2023年人力資源管理師三級教材下載人員招聘與配置

第二章人員招聘與配置第一節(jié)員工招聘活動的實行第一單元人員招募方法的選擇【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部招募和外部招募的特點。實行內(nèi)部招募與外部招募的原則；掌握公司選擇人員各種招募渠道的重要環(huán)節(jié),內(nèi)外部人員招募的重要方法,以及采用校園招聘和招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題?！局R規(guī)定】公司人員的補充有內(nèi)部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩個方面招募員工。一、內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從公司內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。(一）內(nèi)部招募的優(yōu)勢1．準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充足的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料是較容易獲得的,管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的結(jié)識，使得內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。2.適應(yīng)較快。從運作模式看,現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。3.激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募可以給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責(zé)任感。特別是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員工士氣。同時,也有助于在組織內(nèi)部樹立楷模。通過這種互相之間的良性互動影響,可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。4.費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用,如廣告費用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費等,同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目。減少了組織因崗位空缺而導(dǎo)致的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后,已基本融入了本組織的文化,對本組織的價值觀有了一定的認(rèn)同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不妥導(dǎo)致的間接損失。許多公司都特別注重從內(nèi)部選拔人才，特別是管理者,特別是高層管理者。如著名的GE公司董事長，對GE公司和全世界的公司管理都做出巨大奉獻的韋爾奇就是從公司內(nèi)部選拔出來的。ＧE中國有限公司董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的,由于外部的人主線不了解ＧE這個公司的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)……”（二)內(nèi)部招募的局限性盡管內(nèi)部選拔有如上所述的許多優(yōu)勢，但其自身也存在著明顯的局限性，重要表現(xiàn)在以下幾個方面。１．因解決不公、方法不妥或員工個人因素，也許會在組織中導(dǎo)致一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工也許會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部選拔還也許導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象,不利于部門之間的團結(jié)協(xié)作。此外，假如在內(nèi)部招募過程中,按資歷而非能力進行選擇,將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)立了障礙,導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,削弱公司競爭力。2.容易導(dǎo)致“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景,也許會產(chǎn)生“團隊思維”現(xiàn)象，克制了個體創(chuàng)新，特別是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位重要由基層員工逐級升任,就也許會因缺少新人與新觀念的輸入,而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀測人士認(rèn)為，通用汽車公司2０世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運的是,通用汽車公司已經(jīng)意識到這點,也開始注意吸取“新鮮血液”。

３．有也許出現(xiàn)裙帶關(guān)系的不良現(xiàn)象。裙帶關(guān)系一方面損害了招聘的公平公正原則;另一方面也滋生了組織中的“小團隊主義”,引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭,從而削弱了組織發(fā)展的動力。

４.采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟。由于一次活動產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工,另一類是填補該員工留下的空缺的員工。

５．采用內(nèi)部招募的方法,特別是管理者的內(nèi)部提拔，有也許產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處在新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。要填補或消除內(nèi)部招募的局限性,需要人力資源部門做大量的更為細(xì)致的工作。二、外部招募的特點?(一)外部招募的優(yōu)勢外部招募人員相對于內(nèi)部選拔而言,成本比較大,并且也存在著較大的

風(fēng)險,但具有以下優(yōu)勢。１.帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角,而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底地被組織文化同化了,受慣性思維影響,既看不出組織有待改善之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力,整個組織缺少競爭的意識和氛圍,也許呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鲇魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進,這一點尤為突出,由于他們有能力重新塑造組織文化。例如,惠普公司的董事會出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來擔(dān)任首席執(zhí)行官（CＥO），以重塑惠普公司的文化。2．有助于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣,選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才,特別是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。３.起到樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式,組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。(二)外部招募的局限性1.篩選難度大、時間長。組織希望可以比較準(zhǔn)確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、愛好等素質(zhì),從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達成組織所盼望的規(guī)定。而研究表白，這些測量結(jié)果只有中檔限度的預(yù)測效果,僅僅依靠這些測量結(jié)果來進行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此,一些組織還采用諸如推薦信、個人資料、自我評估、同事評估、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢,但也都存在著不同限度的缺陷。這就使得錄用決策花費的時間較長。

2.進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才干了解組織的工作流程和運作方式,增長了培訓(xùn)成本。?３．招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招募時,一般需要支付一筆費用，并且由于外界應(yīng)聘人員相對較多,后續(xù)的挑選過程也非常煩瑣與復(fù)雜,不僅花費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間,所以外部招募的成本較大。

４.決策風(fēng)險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸,就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的規(guī)定，而不像內(nèi)部招募那樣通過長期的接觸和考察，所以，很也許由于一些外部因素（例如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷,進而增長了決策的風(fēng)險。?5.影響內(nèi)部員工的積極性。假如組織中有勝任招聘崗位的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會,內(nèi)部員工的積極性也許會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿,氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。

三、實行內(nèi)部招募與外部招募的原則

1．高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù),一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗,可認(rèn)為組織服務(wù);另一方面是對組織文化和價值觀念的認(rèn)同,樂意為組織奉獻自己所有的能力和知識,而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完畢和實現(xiàn)的。?2．外部環(huán)境劇烈變化時,組織必須采用內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時,行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生主線性的變化,知識老化周期縮短,原有的專長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下,從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源,成為組織生存的必要條件之一。不僅由于組織內(nèi)部缺少所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采用內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。

3．處在成長期的組織，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處在成長期的組織，由于發(fā)展速度較快,僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制,選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采用更為靈活的措施，廣開渠道,吸引和接納需要的各類人才。同時，處在快速成長期的組織，由于提供應(yīng)新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，運用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。?【能力規(guī)定】?一、選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)?1．分析單位的招聘規(guī)定。

2．分析招聘人員的特點。?3.擬定適合的招聘來源。按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格規(guī)定。根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最佳的招聘來源，是內(nèi)部還是外部,是學(xué)校還是社會等。

4.選擇適合的招聘方法。按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格規(guī)定，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最佳的招聘方法，是發(fā)布廣告還是上門招聘還是借助中介等。

二、參與招聘會的重要程序

由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充足的準(zhǔn)備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷的原則，很難將單位推銷出去。因此，參與招聘會的重要環(huán)節(jié)如下。?(一)準(zhǔn)備展位為了吸引求職者，參與招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。假如有條件的話,可以爭取選擇一個盡量好的位置,并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最佳請專業(yè)公司幫助設(shè)計.并且要留出富余的時間,以便可以對設(shè)計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以運用放像機或計算機投影等方式放映公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域,單位的人員可以和一些有必要進行較為具體交談的人員在那里交談。

(二)準(zhǔn)備資料和設(shè)備在招聘會上,通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表,這些資料需要事?先印制好，并且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免不久發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到電腦、投影儀、電視機、放像機、錄像機、照相機等設(shè)備，這些都應(yīng)當(dāng)事先準(zhǔn)備好,并且要注意現(xiàn)場有無合適的電源設(shè)備。其他特定設(shè)備也要在會前一一準(zhǔn)備好。

(三)招聘人員的準(zhǔn)備參與招聘會的現(xiàn)場人員最佳有人力資源部的人員，也要有用人部門的人

員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)當(dāng)做好充足的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備涉及要對求職者也許會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。此外,招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。

(四)與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方涉及招聘會的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位,還也許會有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門等。在溝通中一方面了解協(xié)作方對招聘會的規(guī)定,另一方面提出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做準(zhǔn)備。

（五)招聘會的宣傳工作假如是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮運用報紙、廣告等媒體,或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。假如是在校園里舉行招聘會，一定要在校園里張貼海報。這樣才干保證有足夠的人員參與招聘會。（六）招聘會后的工作招聘會結(jié)束后。一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下,通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。由于很多應(yīng)聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反映速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。

三、內(nèi)部招募的重要方法(一)推薦法推薦法可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。它是由本公司員工根據(jù)公司的需要推薦其熟悉的合適人員。供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解,使得被推薦者更容易獲得公司與崗位的信息,便于其決策。也使公司更容易了解被推薦者,因而這種方法較為有效,成功的概率較大。在公司內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦,其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力,由主管提名的人選具有一定的可靠性。并且主管們也會覺得他們具有所有的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺陷在于這種推薦會比較主觀,容易受個人因素的影響，主管們也許提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調(diào)到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。?(二)布告法布告法的目的在于公司中的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺，需要補充人員,使員工感覺到公司在招募人員這方面的透明度與公平性,并有助于提高員工士氣。布告法是在擬定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所規(guī)定的條件等情況后，將這些信息以布告的形式,公布在公司中一切可運用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡也許使全體員工都能獲得信息,所有對此崗位感愛好并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。目前在很多成熟的公司當(dāng)中，張榜的形式由本來的海報形式改為在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布,各種申請手續(xù)也在網(wǎng)上完畢,從而使整個過程更加快捷、方便。一般來說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招聘，特別適合于普通職工的招聘。布告法的優(yōu)點在于讓公司更為廣泛的人員了解到此類信息，為公司員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原本不滿意的工作環(huán)境，也促使主管更加有效地管理員工,以防本部門員工的流失。它的缺陷在于這種方法花費的時間較長，也許導(dǎo)致崗位較長時期的空缺,影響公司的正常運營。員工也也許由于盲目的變換工作而喪失原有的工作機會。

(三)檔案法?人力資源部門都有員工檔案,從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應(yīng)力求準(zhǔn)確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應(yīng)及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準(zhǔn)備。值得注意的是,我們強調(diào)的“檔案”,應(yīng)當(dāng)是建立在新的人力資源管理思想指導(dǎo)下的人員信息系統(tǒng),該檔案中應(yīng)當(dāng)對每一位員工的專長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄,將過去重“死材料”的防范型檔案轉(zhuǎn)變到重“活材料”的開發(fā)型思緒上來，為內(nèi)部有效管理和用人做好準(zhǔn)備。在現(xiàn)代檔案管理基礎(chǔ)上,運用這些信息幫助人力資源管理部門獲得有關(guān)崗位應(yīng)聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具有了相應(yīng)資格但由于種種因素沒有申請的合格應(yīng)聘者,通過公司內(nèi)的人員信息查找,在公司與員工達成一致意見的前提下,選擇合適的員工來擔(dān)任空缺或新增的崗位。?四、外部招募的重要方法?(一)發(fā)布廣告?發(fā)布廣告是單位從外部招聘人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出單位崗位空缺的消息，吸引對這些空缺崗位感愛好的潛在人選應(yīng)聘。采用廣告的形式進行招聘,工作空缺的信息可以迅速發(fā)布,可以在一兩天內(nèi)就傳達給外界,同時有廣泛的宣傳效果,可以展示單位實力。發(fā)布廣告有兩個關(guān)鍵性問題:其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計。一般來說,單位可選擇的廣告媒體有很多，傳統(tǒng)媒體如廣播電視、報紙雜志等,現(xiàn)代媒體如網(wǎng)站等,其總體特點是信息傳播范圍廣、速度快,應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富,單位的選擇余地大。在決定廣告內(nèi)容時,單位必須要注意維護和提高其對外形象。廣告的內(nèi)容不僅應(yīng)明確告訴潛在的應(yīng)聘者，單位可以提供什么崗位、相應(yīng)聘者的規(guī)定是什么,并且廣告應(yīng)有吸引力,可以激起大眾對單位的愛好。此外,廣告還應(yīng)告訴應(yīng)聘者申請的方式,這些內(nèi)容都應(yīng)在擬定廣告內(nèi)容時予以充足的注意。

(二)借助中介?隨著人才流動的日益普遍,各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機構(gòu)應(yīng)運而生。這些機構(gòu)承擔(dān)著雙重角色:既為單位擇人,也為求職者擇業(yè)。借助這些機構(gòu),單位與求職者均可獲得大量的信息,同時也可傳播各自的信息。這些機構(gòu)通過定期或不定期地舉行交流會,使得供需雙方面對面地進行商談,縮短了招聘與應(yīng)聘的時間。實踐證明,這是一條行之有效的招聘與就業(yè)途徑。

１．人才交流中心。在全國各大中城市,一般都有人才交流服務(wù)機構(gòu)。這些機構(gòu)常年為單位服務(wù)。他們一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料。通過人才交流中心選擇人員,有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于如計算機、通信等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太抱負(fù)。?2．招聘洽談會。人才交流中心或其別人才機構(gòu)每年都要舉辦多場招聘洽談會。在洽談會中，單位和應(yīng)聘者可以直接進行接洽和交流，節(jié)省了單位和應(yīng)聘者的時間。隨著人才交流市場的日益完善,洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)化方向發(fā)展的趨勢，比如有中高級人才洽談會、應(yīng)屆生雙向選擇會、信息技術(shù)人才交流會等。通過參與招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以了解本地人力資源素質(zhì)和走向,還可以了解同行業(yè)其他單位的人力資源政策和人力需求情況。雖然這種方法應(yīng)聘者集中,單位選擇的余地較大，但還是難以招聘到合適的高級人才。?3.獵頭公司。獵頭公司是英文heａｄｈunter直譯的名稱,在我國是近年來為適應(yīng)單位對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。在國外，獵頭服務(wù)早已成為公司獲取高級人才的重要渠道之一,我國的獵頭服務(wù)近些年來發(fā)展迅速,有越來越多的單位逐漸接受了這一招聘方式。對于高級人才和尖端人才,用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取,但這類人才對單位的作用卻非常重大。因此，獵頭服務(wù)的一大特點是推薦的人才素質(zhì)高。獵頭公司一般都會建立自己的人才庫。優(yōu)質(zhì)高效的人才是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們平常的工作之一。而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業(yè)性服務(wù)最直接的體現(xiàn)。當(dāng)然,要通過獵頭公司招聘到高素質(zhì)的人才,需要支付昂貴的服務(wù)費。目前,獵頭公司的收費通常能達成所推薦人才年薪的２5％～3５％。但是，假如把單位自己招聘人才的時間成本、人才素質(zhì)差異等隱性成本計算進去，獵頭服務(wù)或許不失為一種經(jīng)濟、高效的方式。此外,獵頭公司往往對單位及其人力資源需求有較具體的了解,對求職者的信息掌握較為全面,獵頭公司在供需匹配上較為慎重,其成功率比較高。?(三)校園招聘?校園招聘也稱上門招聘，即由公司單位的招聘人員通過到學(xué)校、參與畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是一年一度或兩次的人才供需洽談會,供需雙方直接見面,雙向選擇。除此之外，有的單位則自己在學(xué)校召開招聘會、在學(xué)校中散發(fā)招聘廣告等。有的則通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需要的人才。對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進行，重要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分派辦公室推薦三種。校園招聘通常用來選拔工程、財務(wù)、會計、計算機、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。一般來說，工作經(jīng)驗少于３年的專業(yè)人員約有5０%是在校園中招聘到的。

(四)網(wǎng)絡(luò)招聘

2０世紀(jì)70年代后,互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給人類社會的經(jīng)濟發(fā)展,以及人們的生產(chǎn)、生活、文化等方面帶來了革命性的變化。從公司管理的角度看,不僅出現(xiàn)了e-HR(即信息化人力資源管理)的新理念和新模式,也使公司人員招聘方式發(fā)生了深刻的變化。目前，越來越多的公司借助互聯(lián)網(wǎng)承擔(dān)起公司人力資源管理與開發(fā)的多項職能。據(jù)美國一家征詢公司日前公布的一項追蹤研究報告,《財富》全球50０強中使用網(wǎng)上招募的已占88％。北美地區(qū)有９3%,歐洲有８3％,亞太地區(qū)有88％的大公司都采用了網(wǎng)上招募方式。另據(jù)美國一家招募服務(wù)公同所做的調(diào)查，絕大多數(shù)公司希望求職者通過電子郵件而不是通過郵寄傳送個人簡歷。對于那些與計算機打交道的技術(shù)人員,經(jīng)常會運用互聯(lián)網(wǎng)尋找工作機會，或者公想要找個技術(shù)崗位的候選人，也多從網(wǎng)上尋找。用盡也許少的成本找到盡也許稱職的應(yīng)聘者已經(jīng)成為公司人員招聘重要追求的目的。采用互聯(lián)網(wǎng)招聘的方式，可以從某種限度上滿足公司的規(guī)定,由于網(wǎng)絡(luò)招聘具有以下優(yōu)點。1．成本較低．方便快捷;選擇的幅度大，涉及的范圍廣。2.不受地點和時間的限制，在網(wǎng)上距離感似乎已經(jīng)不復(fù)存在，無論身處何地、人處何時都不會妨礙招聘工作的開展?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅有助于在世界各地廣招賢才,還可以在網(wǎng)上幫助公司完畢應(yīng)聘人員的背景調(diào)查審核、能力素質(zhì)評估以及筆試面試,互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不僅僅是一個在網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告的媒體，而是具有多種功能的招聘服務(wù)系統(tǒng)。3.使應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、解決和檢索更加便捷化和規(guī)范化。(五）熟人推薦通過單位的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選,也是單位招募人員的重要來源。據(jù)有關(guān)資料顯示，美國微軟公司有大約４0％的員工是通過熟人推薦方式招聘的。在我國珠江三角洲、長江三角洲的廣大地區(qū),也有大量中資或外資公司,在招聘一般員工時,采用“老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)”的推薦方式。熟人推薦的招聘方式,其長處是對候選人的了解比較準(zhǔn)確;候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關(guān)系,工作也會更加努力;招募成本也很低。問題在于也許在組織中形成裙帶關(guān)系，不利于公司各項方針、政策和管理制度的貫徹。熟人推薦方式合用的范圍比較廣，既合用于一般人員的招聘，也合用于公司單位專業(yè)人才的招聘。采用該方式不僅可以節(jié)約招聘成本,并且也在一定限度上保證了應(yīng)聘人員的專業(yè)素質(zhì)和可信任度。有些公司為了鼓勵員工積極推薦人才，還專門設(shè)立推薦人才獎,以此獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工?！咀⒁馐马棥恳弧⒉捎眯@上門招聘方式時應(yīng)關(guān)注的問題1.要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。國家對大學(xué)生就業(yè)有一些相應(yīng)的政策，各個學(xué)校的畢業(yè)分派也有相應(yīng)的規(guī)定，用人單位一定要事先了解這些規(guī)定,以免選中了的人才由于各種手續(xù)上的限制而無法到單位工作。2.一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。例如有的大學(xué)生同時與幾家單位簽署意向；有的大學(xué)生一邊復(fù)習(xí)考研或準(zhǔn)備出國，一邊找工作，一旦考研或出國成功他們將放棄工作,這些現(xiàn)象一定要引起重視。因此，在與學(xué)生簽署協(xié)議時就應(yīng)當(dāng)明確雙方的責(zé)任,特別是違約的責(zé)任。此外,單位也應(yīng)當(dāng)有一定的思想準(zhǔn)備,并且留有備選名單，以便替換。3.學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準(zhǔn)確的評價。因此,單位在與學(xué)生交流的過程中就應(yīng)當(dāng)注意對學(xué)生的職業(yè)指導(dǎo)，注意糾正他們的錯誤結(jié)識。4.對學(xué)生感愛好的問題做好準(zhǔn)備。在學(xué)校中招聘畢業(yè)生，學(xué)生經(jīng)常會問一些關(guān)心的問題，對這些問題一定要提前做好準(zhǔn)備，并保證所有工作人員在回答問題上口徑一致。有的單位在向?qū)W生發(fā)放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招聘的網(wǎng)頁上回答學(xué)生提出的問題。二、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題各種各樣的招聘會名目繁多,作為單位招聘的負(fù)責(zé)人，你一定會收到不少招聘會的組織者向你發(fā)出的邀請。是否參與這場招聘會,必須看這場招聘會對單位是否有價值。1.通過收集信息，例如規(guī)模有多大、都有哪些單位參與、場地在哪里等,了解招聘會的檔次。假如參與招聘會的單位與你們單位的檔次有很大差異，那么最佳不要參與這場招聘會，由于你也許挑選不到合適的候選人。2．了解招聘會面對的對象,以判斷是否有你所要招聘的人。例如,一場招聘會重要是面對大學(xué)畢業(yè)生的，而你們公司并不需要大學(xué)畢業(yè)生,那么這場招聘會也許對你們公司的用處就不大。3.注意招聘會的組織者。招聘會的組織者的組織能力如何,社會影響力有多大，由于這將決定招聘會的聲勢和參與的人員。4.注意招聘會的信息宣傳。比如，在某大學(xué)校園里舉行一場招聘會，這次招聘會上有一家單位恰好是你的競爭對手，并且你了解到他們提供應(yīng)學(xué)生的待遇條件比你們公司要好,那么最佳不要和那家公司同時參與招聘會，由于學(xué)生選擇那家公司的概率要遠(yuǎn)高于你們公司。你可以此外找一個機會專門為本公司舉辦一次有特色的招聘宣傳活動,這樣也許效果會更好。第二單元相應(yīng)聘者進行初步篩選【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí)，了解筆試的合用范圍和特點；掌握相應(yīng)聘者進行初步篩選的方法，如筆試、篩選簡歷和篩選申請表?！局R規(guī)定】一、筆試的合用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題,然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的對的限度予以評估成績的一種選擇方法。這種方法重要通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。對基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的測試,一般涉及兩個層次,即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力涉及一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才干、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力即與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力,如財務(wù)會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀測能力等。現(xiàn)在有些單位也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和愛好，但性格與愛好通常要運專心理測試的專門技術(shù)來測試·僅靠筆試中的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。二、筆試的特點筆試的優(yōu)點是一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增長對知識、技能和能力的考察信度與效度；可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進行篩選，花較少的時問達成高效率;相應(yīng)聘者來說,心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平;同時，成績評估也比較客觀,且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點,筆試至今仍是單位經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺陷是不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及公司管理能力、口頭表達能力和操作能力等。因此,還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說,在人員招聘中,筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭,成績合格者才干繼續(xù)參與面試或下輪的競爭。【能力規(guī)定】初步篩選方法是相應(yīng)聘者是否符合崗位基本規(guī)定的一種資格審查,目的是篩選出那些背景和潛質(zhì)都與職務(wù)規(guī)范所需條件相稱的候選人，并從合格的應(yīng)聘者中選出參與后續(xù)選拔的人員。最初的資格審查和初選是人力資源部門通過審閱應(yīng)聘者的個人簡歷或應(yīng)聘申請表進行的。一、篩選簡歷的方法應(yīng)聘簡歷是應(yīng)聘者自帶的個人介紹材料。對于如何篩選應(yīng)聘簡歷，事實上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來相應(yīng)聘簡歷進行評估，由于簡歷的篩選涉及很多方面的問題。(一)分析簡歷結(jié)構(gòu)簡歷的結(jié)構(gòu)在很大限度上反映了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。結(jié)構(gòu)合理的簡歷都比較簡練,一般不超過兩頁。通常應(yīng)聘者為了強調(diào)自己近期的工作,書寫教育背景和工作經(jīng)歷時，可以采用從現(xiàn)在到過去的時間排列方式。相關(guān)經(jīng)歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式,只要通俗易懂即可。(二）審查簡歷的客觀內(nèi)容簡歷的內(nèi)容大體上可以分為兩部分,主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在篩選簡歷時注意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上?？陀^內(nèi)容重要分為個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績四個方面。個人信息涉及姓名、性別、民族、年齡、學(xué)歷等；受教育經(jīng)歷涉及上學(xué)經(jīng)歷和培訓(xùn)經(jīng)歷等；工作經(jīng)歷涉及工作單位、工作起止時間、工作內(nèi)容、參與項目名稱等;個人成績涉及學(xué)校、工作單位的各種獎勵等。主觀內(nèi)容重要涉及應(yīng)聘者對自己的描述,例如本人開朗樂觀、勤學(xué)好問等對自己的評價性與描述性內(nèi)容。（三)判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗規(guī)定在客觀內(nèi)容中，一方面要注意個人信息和受教育經(jīng)歷，判斷應(yīng)聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關(guān)并符合規(guī)定。假如不符合規(guī)定,就沒有必要再瀏覽其他內(nèi)容,可以直接篩選掉。例如在受教育經(jīng)歷中,要特別注意應(yīng)聘者是否用了一些模糊的字眼，比如沒有注明大學(xué)教育的起止時間和類別。這樣做很也許是在混淆專科和本科的區(qū)別，或者是統(tǒng)分、委培、成教等的差別。（四)審查簡歷中的邏輯性在工作經(jīng)歷和個人成績方面,要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。比如一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而他所應(yīng)聘的卻是一個普通崗位,這時就需要引起注意。比如另一份簡歷稱自己在許多領(lǐng)域取得了什么成績，獲得了很多證書,但是從他的工作經(jīng)歷中分析,很難有這樣的條件和機會,這樣的簡歷也要引起注意。假如可以斷定簡歷中有虛假成分存在，就可以直接將這類應(yīng)聘者淘汰掉。(五)對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷,問問自己是否留下了好的印象。此外，標(biāo)出簡歷中感覺不可信的地方,以及感愛好的地方,面試時可詢問應(yīng)聘者。二、篩選申請表的方法申請表的篩選方法與簡歷的篩選有很多相同之處,其特殊地方如下。(一)判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在篩選申請表時,一方面要篩選出那些填寫不完整和筆跡難以辨認(rèn)的材料。對那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費時間,可以將其淘汰掉。(二)關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查申請表時，要估計背景材料的可信限度,要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之問的聯(lián)系。如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符,工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件，是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在篩選時要注意分析其離職的因素、求職的動機,對那些頻繁離職人員加以關(guān)注。（三)注明可疑之處不管是簡歷還是應(yīng)聘申請表,很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在篩選材料時,應(yīng)當(dāng)用鉛筆標(biāo)明這些疑點,在面試時作為重點提問的內(nèi)容之一加以詢問。如在審查應(yīng)聘申請表時，通過度析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時應(yīng)當(dāng)檢查應(yīng)聘者的各類證明身份及能力的證件。值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗與主觀臆斷來決定參與復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性,經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象，因此，初選工作在費用和時問允許的情況下應(yīng)堅持面廣的原則,應(yīng)盡量讓更多的人員參與復(fù)試。三、筆試方法的應(yīng)用由于人員資格審查與初選不能反映應(yīng)聘者的所有信息，單位不能相應(yīng)聘者進行深層次的了解，個人也無法得到關(guān)于單位的更為全面的信息，因此需要通過其他的選擇方法使單位與個人各自得到所需要的信息,以便單位進行錄用決策，個人進行是否加入單位的決策。筆試就是選擇方法之一。提高筆試的有效性應(yīng)注意以下幾個問題。1．命題是否恰當(dāng)。命題是筆試的首要問題,命題恰當(dāng)與否，決定著筆試考核的效度如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試,還是以招錄員工和職工為目的的測試式筆試,其命題必須既能考核應(yīng)試者的文化限度,又能體現(xiàn)出應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊規(guī)定。考試命題過難或過易都會影響其效度。２.擬定評閱計分規(guī)則。各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。若分值分派不合理,則總分?jǐn)?shù)不能有效地表達被測者的真正水平。３．閱卷及成績復(fù)核。在閱卷和成績復(fù)核時，關(guān)鍵要客觀、公平,不徇私情。為此,應(yīng)防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人要共同討論打分的寬嚴(yán)尺度,并建立嚴(yán)格的成績復(fù)核制度，以及考試違規(guī)解決的制度等。第三單元面試的組織與實行【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí),了解面試的概念、內(nèi)容與目的；掌握面試的基本程序、面試環(huán)境的布置、面試的方法、面試問題的設(shè)計與提問的技巧以及應(yīng)關(guān)注的問題。【知識規(guī)定】一、面試的概念面試是單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表白,9９%的單位在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會,單位用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握，因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中,代表用人單位的面試考官與應(yīng)聘者直接交談，根據(jù)應(yīng)聘者對所提問題的回答情況,考察其相關(guān)知識的掌握限度,以及判斷、分析問題的能力;根據(jù)應(yīng)聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀測其衣著外貌、風(fēng)度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)，以及現(xiàn)場的應(yīng)變能力，判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。在面試過程中,考官可以通過連續(xù)發(fā)問,及時弄清楚應(yīng)聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考察的深度與清楚度,并減少應(yīng)聘者說謊、欺騙、作弊等行為的發(fā)生。總之，通過直接接觸,面試可以使用人單位全面了解應(yīng)聘者的社會背景,以及語言表達能力、反映能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況；同時，面試也能使應(yīng)聘者了解自己在該單位未來的發(fā)展前景，并將個人盼望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最佳的結(jié)合點。二、面試的內(nèi)容值得一提的是,現(xiàn)代社會的面試已經(jīng)超越最初面對面交談的簡樸含義,而賦予了更多的內(nèi)容，不斷推陳出新，怪招迭起。如突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎(chǔ),引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式，即通過人們精心設(shè)計，在特定場景下,與應(yīng)聘者面對面的交談與觀測，達成客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反映能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應(yīng)聘者有關(guān)素質(zhì),并對是否錄用作出判斷與決策。在這里,“精心設(shè)計”的特點使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別,在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容，使面試與平常的觀測相區(qū)別?！坝杀砑袄铩钡奶攸c,集合了“問”“聽”“察”“覺”“析”“判”等綜合性特色,使面試比其他方法更能全面地了解應(yīng)聘者?？傊?廣義的面試已經(jīng)由一般素質(zhì)測評發(fā)展到以模擬崗位規(guī)定為依據(jù),涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。三、面試的目的由于面試是考官與應(yīng)聘者雙方互相交流的過程,因此,面試涉及雙方的目的。1．對面試考官而言,其作為單位代表,行使單位賦予他的考評、挑選的權(quán)力。為了使面試活動成功完畢，一般應(yīng)明確以下目的。(1）營造一種融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己的實際水平。(2）讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等。（3）了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)。（４)決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。2．相應(yīng)聘者而言,應(yīng)聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處在弱勢地位,但他也有權(quán)挑選,他希望通過面試過程進一步了解用人單位、應(yīng)聘崗位,最終作出自己的決定。一般來說，應(yīng)聘者應(yīng)明確以下目的。人員招聘與配置(１)發(fā)明一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平。(2)有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件。(３）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。(4)充足地了解自己關(guān)心的問題。(５）決定是否樂意來該單位工作等。從面試考官和應(yīng)聘者雙方的面試目的可以看出：一方面,面試考官和應(yīng)聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。另一方面，面試考官和應(yīng)聘者之間是雙向選擇的關(guān)系,雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，在面試活動中，由于面試考官始終處在主導(dǎo)地位，因此，考官在安排、組織和實行面試的過程中,除了要達成預(yù)定的面試目的，還要幫助應(yīng)聘者順利完畢預(yù)定的面試程序。3.面試開始,作為主考官應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘者作一簡要說明,這有助于應(yīng)聘者了解面試的目的和程序,以保持應(yīng)聘者的自信。例如,對面試進行文字記錄或錄音,可以作如下解釋說明:“面試過程中我們要做一些記錄，為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以，當(dāng)我們低下頭時,不要認(rèn)為這是不感愛好,我們只想保證記住你的談話內(nèi)容。”又如，為了保證面試的順利進行,必須考慮速度問題,可以這樣向應(yīng)聘者說明:“由于面試要考察的內(nèi)容較多，為保證你有機會回答所有的問題，有時我們也許會打斷你的談話，然后提出下一個問題，希望你可以對的理解我們的做法和目的?！庇袝r面對非常健談的應(yīng)聘者,即使要多次打斷他的談話，也要保證面試的正常進行,掌握好面試的速度。由于完畢整個面試過程無論相應(yīng)聘者還是用人單位都是人員招聘中最重要的環(huán)節(jié)之一?！灸芰σ?guī)定】一、面試的基本程序面試是一種操作難度較高的測評形式，隨意性較大,一般的人難以掌握，或者說由于沒有掌握面試的程序和缺少面試的技巧,而達不到面試應(yīng)有的效果。為了改善這一點,使面試可以被一般水平的人操作,提高面試的質(zhì)量與可比性，在實行中應(yīng)掌握面試的程序和技巧。（一)面試前的準(zhǔn)備階段本階段涉及擬定面試的目的、科學(xué)地設(shè)計面試問題、選擇合適的面試類型、擬定面試的時間和地點等。面試考官要事先擬定需要面試的事項和范圍,寫出提綱。并且在面試前要具體了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有無發(fā)展?jié)摿Φ取?二)面試開始階段面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問,如工作經(jīng)歷、文化限度等，然后再過渡到其他問題,以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。只有這樣才干營造和諧的面談氣氛，有助于觀測應(yīng)聘者的內(nèi)外表現(xiàn)，以求全面客觀地了解應(yīng)聘者。(三)正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀測和了解應(yīng)聘者。此外,還應(yīng)當(dāng)察言觀色,密切注意應(yīng)聘者的行為與反映，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復(fù)都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐個提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。(四)結(jié)束面試階段在面試結(jié)束之前，在面試考官擬定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)當(dāng)給應(yīng)聘者一個機會，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問,是否有要加以補充或修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在和諧的氣氛中結(jié)束面試。假如對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試登記表。(五)面試評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試登記表相應(yīng)聘人員進行評估。評估可采用評語式評估,也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可相應(yīng)聘者的不同側(cè)面進行進一步的評價,能反映出每個應(yīng)聘者的特性,但缺陷是應(yīng)聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較,其特點正好與評語式評估相反。二、面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應(yīng)當(dāng)舒適、適宜，有助于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡樸的寒暄、輕松風(fēng)趣的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場合,但難免碰到意外的電話、工作方面的干擾等。因此,一些小型會議室也是不錯的面試場合。在面試的環(huán)境方面,值得注意的是面試中面試考官與被面試者的位置如何安排。面試中有如下四種常見的位置排列,如圖２—１所示。A為一種圓桌會議的形式，多個面試考官面對一個應(yīng)聘者。B為一對一的形式,面試考官與應(yīng)聘者相對而坐,距離較近。Ｃ為一對一的形式，面試考官與應(yīng)聘者相對而坐，距離較遠(yuǎn)。Ｄ為一對一的形式,桌子按一定斜度排列,面試考官與應(yīng)聘者相對而坐,距離較近。在面試中，假如采用B的排列形式,招聘者與應(yīng)聘者面對面地相視而坐,眼睛直視對方,會給對方導(dǎo)致一種心理壓力,使應(yīng)聘者有一種被質(zhì)問的感覺，使應(yīng)聘者更加緊張而不能自如地發(fā)揮應(yīng)有的水平。當(dāng)然，在特意考察應(yīng)聘者的壓力承受能力時可采用此種方法。采用C的排列形式，面談雙方相距甚遠(yuǎn),不利于招聘者從對方的表情、言語中獲得信息，并且由于空間上的距離感而導(dǎo)致心理上的遠(yuǎn)距離,從而不利于雙方更好地合作。采用D的排列形式，招聘者與應(yīng)聘者斜向而坐，視線形成一定角度,這樣可以緩和緊張氣氛，避免心理沖突,因而招聘中宜采用這種形式。假如采用A圓桌型的排列形式，同樣能達成這種效果。因而,應(yīng)采用Ａ、Ｄ這兩種位置排列，這樣有助于更好地進行面試。顏色也會影響人的情緒、意識及行為。某些顏色使人有舒適的感覺，某些顏色卻有相反的效果。有些顏色使人心情放松，有些顏色令人感覺煩悶，有些顏色會減少心智的活動，使人思維緩慢。目前，招聘環(huán)境中的顏色布置還沒有引起招聘者的注意,桌椅、地板、四壁等都趨向單色化,有的甚至就是一張桌子旁邊散落幾把椅子，讓人有一種隨便感及不適感。因此，在面試過程中，一定要注意桌子、椅子、墻壁、天花板，甚至地毯及裝飾品的顏色都應(yīng)當(dāng)互相協(xié)調(diào)。三、面試的方法由于人員資格審查與初選不也許全面反映應(yīng)聘者的所有信息，使組織不能相應(yīng)聘者有深層次的了解，同時，應(yīng)聘者也無法得到關(guān)于組織的更為全面的信息，而采用面試的方法，則使這一問題迎刃而解。面試時供需雙方通過正式交談，使用人單位可以客觀全面地了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息。同時,也使應(yīng)聘者可以更全面地了解招聘單位的相關(guān)信息。由于面試非常復(fù)雜,人們一方面按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將面試進行分類，目的是掌握相應(yīng)的特點。(一)初步面試和診斷面試從面試所達成的效果來看，面試可分為初步面試和診斷面試。初步面試用來增進用人單位與應(yīng)聘者的互相了解，在這個過程中應(yīng)聘者對其書面材料進行補充(如對技能、經(jīng)歷等進行說明)，組織對其求職動機進行了解,并向應(yīng)聘者介紹組織情況、解釋崗位招募的因素及規(guī)定。初步面試類似于面談，它比較簡樸、隨意。通常，初步面試是人力資源部門中負(fù)責(zé)招聘的人員主持;不適合的人員或?qū)M織不感愛好的應(yīng)聘者將被淘汰掉。診斷面試則是對經(jīng)初步面試篩選合格的應(yīng)聘者進行實際能力與潛力的測試,它的目的在于招聘單位與應(yīng)聘者雙方補充深層次的信息,如應(yīng)聘者的表達能力、交際能力、應(yīng)變能力、思維能力、個人工作愛好與盼望等,組織的發(fā)展前景、個人的發(fā)展機遇、培訓(xùn)機遇等。這種面試由用人部門負(fù)責(zé)，人力資源部門參與，它更像正規(guī)的考試。對于高級管理人員的招聘，則組織的高層領(lǐng)導(dǎo)也將參與。這種面試對組織的錄用決策與應(yīng)聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要。

(二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試

根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化限度,可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐個發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別進行相同的提問。這種面試的優(yōu)點是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進行,可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較,減少主觀性，同時有助于提高面試的效率,且對面試考官的規(guī)定較少。缺陷是談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式,事先無須做太多的準(zhǔn)備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結(jié)構(gòu)化面試可以說是漫談式的，即面試考官與應(yīng)聘者隨意交談，無固定題目,無限定范圍,海闊天空，無拘無束,讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表言論、抒發(fā)感情。這種面試的重要目的在于給應(yīng)聘者充足發(fā)揮自己能力與潛力的機會,通過觀測應(yīng)聘者的知識面、價值觀、談吐和風(fēng)度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。由于這種面試有很大的隨意性,需要面試考官有豐富的知識和經(jīng)驗,以及掌握靈活的談話技巧，否則很容易使面談失敗。同時,由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，規(guī)定應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。其優(yōu)點是靈活自由,問題可因人

而異,可進一步淺出，可得到較進一步的信息;其缺陷是這種方法缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏差,且對面試者的規(guī)定較高。

四、面試問題的設(shè)計?(一)面試問題設(shè)計技巧?在面試之前，面試考官需要準(zhǔn)備一些基本的問題。這些基本問題的來源，重要是招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會對崗位的職責(zé)和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的重要能力,由此可以準(zhǔn)備一些用來判斷應(yīng)聘者是否具有崗位所規(guī)定的能力的問題。此外,通過篩選應(yīng)聘者的簡歷或申請表，一定會發(fā)現(xiàn)某些矛盾或?qū)δ承﹩栴}感愛好,也可以準(zhǔn)備一些有關(guān)應(yīng)聘者過去經(jīng)歷的問題。如某人力資源總監(jiān)助理的崗位空缺，其職責(zé)之一是：相應(yīng)聘者進行面試,并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據(jù)這項職責(zé)，可以設(shè)計以下問題。?１．請舉一個例子說明你是如何相應(yīng)聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準(zhǔn)備活動？面試過程是如何的?你是如何作出判斷的??２.你是否經(jīng)常向用人部門的負(fù)責(zé)人推薦人選?請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經(jīng)歷，你是如何解決這件事情的？

3．你是否碰到過與用人部門的負(fù)責(zé)人在對一個候選人的判斷上產(chǎn)生分歧的時候,你是如何解決的??４.能不能告訴我你所碰到的最難得出結(jié)論的候選人,具體情況是如何的？你是如何做的?

這些基本的面試問題不宜過多,并且這些問題最佳是開放式的問題,可以讓面試考官從應(yīng)聘者的回答中引發(fā)出更多的問題。仔細(xì)傾聽?wèi)?yīng)聘者的回答,可以找到很多值得進一步追問的問題。?(二)面試問題舉例

1．你為什么要申請這項工作?（了解應(yīng)聘者的求職動機)

２．你認(rèn)為這項工作的重要職責(zé)是什么?或假如你負(fù)責(zé)這項工作,你將怎么辦?(了解應(yīng)聘者相應(yīng)聘崗位的認(rèn)知限度及其態(tài)度)?3.你認(rèn)為最抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)是如何的?請舉例說明。（了解應(yīng)聘者的管理風(fēng)格及行為傾向)?４．對你來應(yīng)聘,你的家庭的態(tài)度如何？(了解應(yīng)聘者的家庭是否支持)

５.你的同事當(dāng)眾批評、辱罵你,你怎么辦?(了解應(yīng)聘者現(xiàn)場解決棘手問題的經(jīng)驗及解決沖突的能力)?6．你的上級規(guī)定你完畢某項工作，你的想法與上級不同,而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦?(了解應(yīng)聘者在困境中是否可以冷靜地解決問題）

五、面試提問的技巧?面試技巧是面試實踐中解決某些重要問題與難點問題的一些技術(shù)，是面試操作經(jīng)驗的積累。在面試中,“問”“聽”“觀”“評”是幾項重要而關(guān)鍵的基本功。在此,我們重點討論面試提問的技巧。就“問”而言,無論哪種面試，都有導(dǎo)人過程，在導(dǎo)入階段中的提問應(yīng)自然、親切、漸進式地進行,如“什么時候到的?家離得遠(yuǎn)嗎？是怎么來的?”等；同時，面試考官的提問與談話,應(yīng)力求使用標(biāo)準(zhǔn)化以及不會被應(yīng)試者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達自己的問題;并且，問題安排要先易后難，循序漸進,先熟悉后生疏,先具體后抽象，讓應(yīng)聘者逐漸適應(yīng)、展開思緒，并進入角色。當(dāng)然,提問方式的選擇以及恰到好處地轉(zhuǎn)換、收縮、結(jié)束與擴展問題和問話,也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者,也是面試的主持者,其提問的方式以及問題決定了從應(yīng)聘者那里可以得到什么資料或多少資料。一般來說，面試考官應(yīng)運用一些提問的技巧來影響面試的方向和進度。重要提問方式有以下幾種。

1．開放式提問。開放式提問讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見或見解,以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛,消除應(yīng)聘者的心理壓力,使應(yīng)聘者充足發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復(fù)范圍,目的是讓應(yīng)聘者說話,有助于應(yīng)聘者與面試考官進行溝通，如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗”等問題。有限開放式提問規(guī)定應(yīng)聘者的回答在一定范圍內(nèi)進行,或者對回答問題的方向有所限制。?２.封閉式提問。封閉式提問即讓應(yīng)聘者對某一問題作出明確的答復(fù),如“你是否從事過秘書工作”一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加進一步、直接。封閉式提問可以表達兩種不同的意思：一是表達面試考官相應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注,一般在應(yīng)聘者答復(fù)后立即提出一些與答復(fù)有關(guān)的封閉式問話;二是表達面試考官不想讓應(yīng)聘者就某一問題繼續(xù)談?wù)撓氯ィ幌胱寫?yīng)聘者過多發(fā)表意見。?3．清單式提問。清單式提問即鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇，以檢查應(yīng)聘者的判斷、分析與決策能力。例如。在回答“你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的重要因素是什么”這一問題時，對所給出的各個選項進行優(yōu)先選擇。?4.假設(shè)式提問。假設(shè)式提問即鼓勵應(yīng)聘者從不同角度思考問題,發(fā)揮應(yīng)聘者的想象能力,以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點。例如:“假如你處在這種狀況，你會如何解決?”5．反復(fù)式提問。反復(fù)式提問即讓應(yīng)聘者知道面試考官接受到了應(yīng)聘者的信息，檢查獲得信息的準(zhǔn)確性。例如:“你是說……假如我理解對的的話，你說的意思是……”

6.確認(rèn)式提問。確認(rèn)式提問即鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達出對信息的關(guān)心和理解。例如:“我明白你的意思!這種想法很好!”?7.舉例式提問。這是面試的一種核心技巧,又稱為行為描述提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內(nèi)容，加以推測分析。同時還詢問應(yīng)聘者過去做過的工作,據(jù)此來判斷他將來能否勝任此崗，這是完全必要的。但有時應(yīng)聘者也會編造一些假象。為了避免這一點,在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問。基于行為連貫性原理。所提問題應(yīng)涉及工作行為的全過程,而不應(yīng)當(dāng)集中在某一點上。例如,“過去半年中你所建立的最困難的客戶關(guān)系是什么?當(dāng)時你面臨的重要問題是什么？你是如何分析的?采用了什么措施?效果如何？”,從而能較全面地考察一個人。當(dāng)應(yīng)聘者回答該問題時，面試考官可通過應(yīng)聘者解決某問題或完畢某項任務(wù)所采用的方法和措施,鑒別應(yīng)聘者所談問題的真假,了解應(yīng)聘者事實上解決問題的能力。面試中一般可讓應(yīng)聘者列舉應(yīng)聘職務(wù)規(guī)定的、與其過去從事的工作相關(guān)的事例。從中總結(jié)和評價應(yīng)聘者的相應(yīng)能力。?【注意事項】

進行面試提問時,應(yīng)注意以下幾個問題。?１.盡量避免提出引導(dǎo)性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題，例如以“你一定……”或“你沒有……”開頭的問題。再如：“當(dāng)你接受一項很難完畢的任務(wù)時，會感到膽怯嗎？”“你不介意加班，是嗎?”“你經(jīng)常提出建設(shè)性的意見嗎?”目的是不讓應(yīng)聘者了解你的傾向、觀點和想法,以免應(yīng)聘者為迎合你而掩蓋他真實的想法。?2.故意提問一些互相矛盾的問題,引導(dǎo)應(yīng)聘者作出也許矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。?3．面試中非常重要的一點是了解應(yīng)聘者的求職動機,這是一件比較困難的事情，由于一些應(yīng)聘者往往把自己真正的動機掩蓋起來。但我們可以通過對他的離職因素、求職目的、個人發(fā)展、相應(yīng)聘崗位的盼望等方面加以考察,再與其他問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。假如應(yīng)聘者高職低求、高薪低求，離職因素講述不清或頻繁離職。則須引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析其價值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點。?4.所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練,有疑問可立即提出,并及時做好記錄。并且,不要容易打斷應(yīng)聘者的發(fā)言，對方回答完一個問題,再問下一個問題。?5.面試中,除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題,還要觀測他的非語言行為，如臉部表情、眼神、姿勢、發(fā)言的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中可以反映出對方的一些個性,是否誠實,是否有自信心等情況。第四單元人員選拔的其他方法【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí)，了解人格測試、愛好測試、能力測試、情境模擬測試等測試方法的內(nèi)容和特點；掌握應(yīng)用情境模擬法的基本環(huán)節(jié)和規(guī)定?！局R規(guī)定】心理測試是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。這種測試與前面提到的筆試相比，更加規(guī)范化。由于心理測試的難度較大.單位應(yīng)選擇專業(yè)的心理測試人員,或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究機構(gòu)進行測試。一般地說，心理測試重要涉及以下幾種類型。一、人格測試所謂人格，由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大體涉及體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如重要領(lǐng)導(dǎo)崗位,為選擇合適的人才,則需進行人格測試。由于領(lǐng)導(dǎo)者失敗的因素，往往不在于智力、能力和經(jīng)驗局限性,而在于人格的不成熟。人格測試的目的是為了了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。

二、愛好測試?職業(yè)愛好揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么,從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感愛好并從中得到最大滿足的工作是什么。假如當(dāng)前所從事的工作與其愛好不相符合。那么就無法保證他會盡職盡責(zé)、全力以赴地去完畢本職工作。在這種情況下,不是工作自身,而更也許是高薪或社會地位促使他們從事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈愛好并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無愛好的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。假如能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)愛好進行人事合理配置，則可最大限度地發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完畢。根據(jù)心理學(xué)家對愛好劃分的不同,測試的類型也不同。普遍地可以將人們的愛好分為六類：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、公司型、社交型和藝術(shù)型。

三、能力測試

能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具有的某種潛在能力的一種心理測試。由于這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的也許性,或判斷哪項工作適合他。這種預(yù)測作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人;為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此,它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為以下三項。?1.普通能力傾向測試。其重要內(nèi)容有思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。?２.特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于:測量已具有工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的純熟水平;選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能,并且能在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)就能從事某種職業(yè)的人才。?3．心理運動機能測試。其重要涉及兩大類:一是心理運動能力，如選擇反映時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指機靈、手臂穩(wěn)定、速度控制等;二是身體能力，涉及動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中,對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行,另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。?四、情境模擬測試?（一)情境模擬測試的概念

情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，情境模擬測試是根據(jù)被測者也許擔(dān)任的崗位,編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目,將被測者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，規(guī)定被測者解決也許出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。?(二)情境模擬測試的特點?這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目的.因而較容易通過觀測應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì),比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，由于這種測試方法設(shè)計復(fù)雜且費時耗資，因此

目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，重要是針對被測者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目在那些書面測試(如智力測試與心理測試)中無法準(zhǔn)確測試的被測者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀測能力、理解能力、解決問題能力、發(fā)明能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。?（三）情境模擬測試的分類?根據(jù)情境模擬測試內(nèi)容的不同,可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)解決能力測試等。其中，語言表達測試,側(cè)重于考察語言表達能力，涉及演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等;組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等;事務(wù)解決能力測試,側(cè)重于考察事務(wù)解決能力，如公文解決能力測試、沖突解決能力測試、行政工作解決能力測試等。這些素質(zhì)也是對現(xiàn)代管理人員必備的規(guī)定。

（四）情境模擬測試的優(yōu)點?1．可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣公司就也許得到最佳人選。?２.由于被測者被置于其未來也許任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此,通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需通過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗,從而為公司節(jié)省大量的培訓(xùn)費用。

【能力規(guī)定】

情境模擬測試方法

情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個單位可以根據(jù)自己的實際情況，自行設(shè)計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多,如公文解決模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有以下三種。

(一)公文解決模擬法公文解決模擬法又稱公文筐測試,它是通過數(shù)年實踐檢查的一種有效的管理人員的測評方法。具體環(huán)節(jié)如下。1．發(fā)給每個被測者一套文獻匯編(由１５~２5份文獻組成），涉及下級呈來的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至尚有群眾檢舉或投訴信等,這些文獻經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2.向被測者介紹有關(guān)的背景材料,然后告訴被測者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，負(fù)責(zé)全權(quán)解決文獻簍里的所有公文材料。要使被測者結(jié)識到，他現(xiàn)在不是在做戲,也不是代人理職。他現(xiàn)在是名副其實的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做,而應(yīng)是真刀真槍地解決每一件事。由此，每個被測者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個被測者工作成效的最佳記錄。3．將解決結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進行考評。通常不是定性式地給予評語，而是就某些維度逐個定量式地評分(常用五分制)。最常見的考評維度有七個,即個人自信心、公司領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性;但也可按具體情況增刪，如加上發(fā)明思維能力、工作方法的合理性等。總之,應(yīng)當(dāng)將被測者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文獻的編寫要逼真、準(zhǔn)確,應(yīng)以單位的存檔文獻、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明了的經(jīng)驗和教訓(xùn),有些則是各種信息和條件大部分具有或者完全具有,有待作出決策,并付諸實行。依次編寫的文獻的解決難度與重要性也各不相同。同時,文獻中應(yīng)有足夠信息才干作出合理決策，一般還附有該單位公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當(dāng)月的日歷等，以供參考。(二)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進行測試的方法,它將討論小組(一般由４～６人組成）引入一間只有一桌數(shù)椅的空房間中,不指定誰來充當(dāng)主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境,其中隱含著一個或數(shù)個待決策和解決的問題,以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)當(dāng)坐在哪個位置上,一般使用一張圓桌．而不用長方形的會議桌,以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽,即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況,甚至發(fā)生爭吵,考官也不會出面干預(yù),令其自發(fā)進行。最后的測評過程，是由幾位考官對每一個被測者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、公司管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)當(dāng)注意的是,這些素質(zhì)和能力是通過被測者在討論中所扮演的角色(如積極發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等)的行為來展現(xiàn)的。?(三）角色扮演法角色扮演法是一種重要用來測評被測者人際關(guān)系解決能力的情境模擬測試法。它規(guī)定被測者扮演一個特定的管理角色來解決平常管理問題，借此可以了解被測者的心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中,主考官設(shè)立一系列管理背景中的鋒利的人際矛盾與人際沖突,規(guī)定被測者扮演某一角色并進人角色情境,去解決各種問題和矛盾。主考官通過對被測者在不同人員角色的情境中所表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀測和記錄,并對行為的有效性進行評估，從而測評其相關(guān)素質(zhì)。?【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方法，在國外被廣泛地使用。它是指通過一系列手段，將人的某些心理特性數(shù)量化,以此來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法.其結(jié)果是相應(yīng)聘者的能力特性和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評估。在應(yīng)用各種心理測試方法時,應(yīng)當(dāng)注意達成以下幾點基本規(guī)定。1．要注意相應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特性和愛好特性屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征得應(yīng)聘者批準(zhǔn)之前.不能公布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。假如應(yīng)聘者未通過心理測試,招聘人員應(yīng)當(dāng)將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。２.要有嚴(yán)格的程序。從心理測試的準(zhǔn)備到心理測試的實行,以至于最后的心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴(yán)格的程序來進行。負(fù)責(zé)人必須通過專業(yè)的心理測試培訓(xùn),必要時，可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3.心理測試結(jié)果不能作為唯一的評估依據(jù)。這種評估結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時,參考的限度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行,結(jié)合多種方法,作出客觀評價,不能將心理測試作為唯一的評估依據(jù)。第五單元員工錄用決策【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí),掌握多重淘汰式、補償式和結(jié)合式三種員工錄用的決策模式?！灸芰σ?guī)定】人員錄用是依據(jù)選拔的結(jié)果作出錄用決策并進行安頓的活動,其中最關(guān)鍵的內(nèi)容是做好錄用決策。錄用決策是依照人員錄用的原則，避免主觀武斷和不正之風(fēng)的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結(jié)果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)擬定錄用名單。值得強調(diào)的是，人員選拔環(huán)節(jié)中的所有方法都可用來選擇潛在的雇員,但決定使用哪些選拔方法,一般要綜合考慮時間限制、信息與工作的相關(guān)性以及費用等因素,對相對簡樸或無須特殊技能的工作采用一種方法就行了。例如招聘打字員，根據(jù)應(yīng)聘者打字測試的成績一般就足以作出決定了。但是對大部分崗位來說,通常需要采用多種方法，互相結(jié)合，揚長避短，提高錄用決策的科學(xué)性和對的性。一般來說,人員錄用的重要決策模式有以下三種。一、多重淘汰式?在多重淘汰式中，每種測試方法都是淘汰性的,應(yīng)聘者必須在每種測試中都達成一定水平，方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實行,每次淘汰若干低分者。對考核項目所有通過者，再按最后面試或測驗的實得分?jǐn)?shù)，排出名次，擇優(yōu)擬定錄用名單。二、補償式在補償式中,不同測試的成績可以互為補充,最后根據(jù)應(yīng)聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別相應(yīng)聘者進行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權(quán)重比例,綜合算出應(yīng)聘者的總成績，決定錄用人選。值得注意的是，由于權(quán)重比例不同樣，錄用人選也會有差別。假設(shè)在甲、乙兩人中錄用一人，兩人的基本情況與考核得分見表２—1。到底錄用誰，這里關(guān)鍵要看不同項目的權(quán)重系數(shù)。假如各考核因素的權(quán)重均相同,則甲綜合得分為6,乙為5．9,甲為優(yōu)；假如突出技術(shù)能力與政治思想水平，則甲綜合得分為４．7５，乙為４．51,甲為優(yōu);假如突出學(xué)歷與組織領(lǐng)導(dǎo)能力，則甲綜合得分為4.5７，乙為4.61，乙為優(yōu)。

三、結(jié)合式在采用結(jié)合式進行錄用決策分析時,在所有測試中,有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償?shù)模瑧?yīng)聘者只有通過淘汰性的測試之后,才干參與其他項目的測試，某些項目的測試成績可以互為補充?！咀⒁馐马棥吭谧鞒鲎罱K錄用決策時,應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。1．盡量使用全面衡量的方法。公司要錄用的人員必然是可以滿足單位需要，符合應(yīng)聘崗位素質(zhì)規(guī)定的人才。因此，必須根據(jù)單位和崗位的實際需要,針對不同的能力素質(zhì)規(guī)定給予不同的權(quán)重，然后錄用那些得分最高的應(yīng)聘者。２．減少作出錄用決策的人員。在決定錄用人選時，必須堅持少而精的原則，選擇那些直接負(fù)責(zé)考察應(yīng)聘者工作表現(xiàn)的人，以及那些會與應(yīng)聘者共事的人進行決策。假如參與的人太多，會增長錄用決策的困難，導(dǎo)致爭論不休或浪費時間和精力。3．不能求全責(zé)備。人沒有十全十美的，在錄用決策時也不要吹毛求疵，挑小毛病，總是不滿意。我們必須分辨重要問題以及重要方面，分辨哪些能力對于完畢這項工作是不可缺少的，這樣才干錄用到合適的人選。第二節(jié)員工招聘活動的評估第一單元招聘評估指標(biāo)的記錄分析【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí)，了解招聘成本以及招聘成本效益評估、招聘數(shù)量與質(zhì)量評估的基本概念和內(nèi)容;掌握各種招聘評估指標(biāo)的記錄分析方法。【知識規(guī)定】一、招聘成本及其相關(guān)概念招聘成本是為吸引和擬定公司所需要的人力資源而發(fā)生的費用，重要涉及招聘人員的直接或間接勞務(wù)費用、直接或間接業(yè)務(wù)費用、其他相關(guān)費用等。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。假如招聘實際費用少、錄用人數(shù)多,則意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。1.招募成本。招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應(yīng)聘者所支出的成本。比如網(wǎng)站續(xù)費、參與招聘會的場地費、招聘人員的差旅費。2．選拔成本。選拔成本是指相應(yīng)聘人員進行鑒別選擇,以作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費用構(gòu)成。比如應(yīng)聘人員招待費、測試費用、結(jié)構(gòu)化面試聘請外部專家的報酬。3．錄用成本。錄用成本是指通過招聘選拔后,把合適的人員錄用到公司所發(fā)生的費用。錄用成本涉及錄取手續(xù)費、調(diào)動補償費、搬遷費和旅途補貼費等由錄用而引起的有關(guān)費用。４．安頓成本。安頓成本是指為安頓已經(jīng)被錄取的員工到具體的工作崗位所發(fā)生的費用。安頓成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政治理費用、為新員工提供工作所需要的裝備條件以及錄用部門因安頓人員所損失的時間成本而發(fā)生的費用構(gòu)成。5.離職成本。離職成本是指因招聘不慎，因員工離職而給公司帶來的損失,一般涉及直接成本和間接成本兩部分。6．重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序錯誤致使招聘失敗而重新招聘所發(fā)生的費用。二、招聘成本效益評估招聘成本效益評估是招聘過程必不可少的一個環(huán)節(jié)。它是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核算，對照預(yù)算進行綜合評價的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標(biāo)。通過成本與效益核算可以使招聘人員清楚地知道費用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支出項目，哪些是不應(yīng)支出項目,這有助于減少此后招聘的費用，為公司節(jié)省開支。?三、人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估公司通過對各類人員招聘數(shù)量情況的記錄指標(biāo)進行評估,可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況,查明具體產(chǎn)生的因素,有助于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時,通過人員招聘的數(shù)量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘的工作成果與方法的有效性檢查的另一個重要方面。人員招聘質(zhì)量評估既有助于改善招聘方式方法,又能為公司員工培訓(xùn)開發(fā)、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據(jù)。【能力規(guī)定】一、成本效益評估1.成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析。它涉及招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、人員選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。具體計算公式分別如下?？偝杀拘б?錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效益=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效益＝被選中人數(shù)/選拔期間的費用錄用成本效益=正式錄用人數(shù)／錄用期間的費用2.招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標(biāo),同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標(biāo)。招聘收益與招聘成本的比值越大,說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為組織發(fā)明的總價值/招聘總成本二、人員錄用數(shù)量評估人員錄用數(shù)量評估是對招聘工作有效性檢查的一個重要方面。人員錄用評估重要從錄用比、招聘完畢比和應(yīng)聘比三個方面進行。錄用比=（錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù))×1０0%該指標(biāo)的值越小，聘用者的素質(zhì)也許越高。但是這種說法未必對的,要看應(yīng)聘者的整體素質(zhì)水平。試想,相同的錄用比，一個是在高級人才市場招聘,一個是在初級人才市場招聘。則錄用者的素質(zhì)顯然不是同樣高。招聘完畢比＝(錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù))×100％該指標(biāo)說明全面或超額完畢了招聘計劃。當(dāng)招聘完畢比大于等于100%時,則說明在數(shù)量上完畢或超額完畢了招聘任務(wù)。應(yīng)聘比＝(應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）×100%應(yīng)聘比說明招募的效果。該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。例如,表2-2和表２－3是某年度某公司采用四種不同的招聘方式，在完畢招聘計劃之后的情況記錄分析與計算表。從各項招聘活動