2023年企業(yè)人力資源管理師二級重點筆記

人力資源規(guī)劃1、組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是公司設(shè)計的重要組成部分,也是公司管理的基本前提。2、組織理論又稱作為廣義的組織理論或大組織理論,它涉及了組織運(yùn)營的所有問題，如組織運(yùn)營的環(huán)境、目的、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。其發(fā)展階段分:古典（剛性）、近代（人）、現(xiàn)代（權(quán)變)。３、組織設(shè)計的基本原則：①任務(wù)與目的(基本原則,出發(fā)點和歸宿）②專業(yè)分工和協(xié)作③有效管理幅度④集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合⑤穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。4、典型組織機(jī)構(gòu)模式:直線制(集權(quán))、職能制（計劃經(jīng)濟(jì)）、直線職能制(集權(quán)分權(quán)結(jié)合）、事業(yè)部制(集中決策分散經(jīng)營）、矩陣制、超事業(yè)部制(規(guī)模巨大的公司)。5、新型組織結(jié)構(gòu)的模式:①多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱：多維組織結(jié)構(gòu)/立體組織結(jié)構(gòu)／多維立體矩陣制結(jié)構(gòu)（矩陣與事業(yè)部制結(jié)合)②模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)③分公司與總公司(分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人公司)④子公司與母公司（子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨立的法人公司）⑤公司集團(tuán)（公司集團(tuán)是以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,與眾多公司法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體）。6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:①分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素（環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目的、信息溝通),選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。7、部門組織結(jié)構(gòu)不同模式的選擇:①以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（直線制、直線職能制、矩陣制結(jié)構(gòu)等)。②以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、模擬分權(quán)制)③以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（巨大的公司或項目、跨國公司）。8、組織結(jié)構(gòu)變革的程序:①組織診斷——擬定問題；提出存在的問題以及組織改革的目的---組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析②實行變革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇--－－擬定實行計劃:明確方法環(huán)節(jié)具體措施和工作重點③組織評價——評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題－-－-信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案。9、公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：①公司經(jīng)營業(yè)績下降②組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露③員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少。１0、公司組織結(jié)構(gòu)變革的方式:①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革11、組織結(jié)構(gòu)變革阻力表現(xiàn):生產(chǎn)經(jīng)營惡化;工作效率下降;規(guī)定調(diào)職離職的人數(shù)增長；發(fā)生爭吵與敵對行為;提出各種似是而非的反對理由。12、組織結(jié)構(gòu)變革阻力因素:1)由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感2）一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。１3、減少變革阻力的相應(yīng)措施：１)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。３)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓精神的人才從組織方面減少變革的阻力。14、組織機(jī)構(gòu)整合是公司最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。是組織設(shè)計中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合的四個階段:擬定目的、規(guī)劃、互動、控制。1５、廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃指公司人員規(guī)劃。（５年以上的計劃可以稱為規(guī)劃）。按年度編制的計劃重要有:①人員配備計劃②人員補(bǔ)充計劃③人員晉升計劃(晉升條件、比率、時間）。１６、廣義的人力資源規(guī)劃應(yīng)編制的內(nèi)容有：①人員配備計劃②人員補(bǔ)充計劃③人員晉升計劃④人員培訓(xùn)開發(fā)計劃。⑤員工薪酬激勵計劃。⑥員工職業(yè)生涯規(guī)劃。⑦其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃）。17、公司人力資源規(guī)劃的作用：1)滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定２)促進(jìn)公司人力資源管理的開展3)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4）提高公司人力資源的運(yùn)用效率5）使組織和個人發(fā)展目的相一致。18、公司人力資源規(guī)劃的環(huán)境:1)外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、人口、科技、文化法律)２）內(nèi)部環(huán)境(行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)）。1９、制定公司人員規(guī)劃的基本原則:①保證人力資源需求。②與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)。③與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)。④保持適度流動性。２0、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序：①調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。②根據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限,了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。③在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。(最困難最重要的環(huán)節(jié)）④制訂人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。供求達(dá)成平衡時人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。⑤人員規(guī)劃的評價與修正。2１、公司人員計劃的編制:①人員配置計劃。②人員需求計劃。③人員供應(yīng)計劃。④人員培訓(xùn)計劃。⑤人力資源費用計劃。⑥人力資源政策調(diào)整計劃。⑦對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。22、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。２3、人力資源預(yù)測的局限性：①環(huán)境的不擬定性。②公司內(nèi)部的抵制。③預(yù)測的代價高昂。④知識水平的限制。24、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：市場需求、生產(chǎn)需求、勞動力成本趨勢、勞動生產(chǎn)率變化趨勢、追加培訓(xùn)需求、每個工種員工的移動情況、曠工取向、政府方針政策、工作小時變化、退休年齡、社會安全福利保障。2５、人力資源需求預(yù)測涉及:現(xiàn)實的、未來需求、未來流失。其每種預(yù)測的程序是：準(zhǔn)備階段（構(gòu)件系統(tǒng)、預(yù)測環(huán)境與影響因素、崗位分類、資料采集與初步解決）、預(yù)測階段、編制人員需求計劃平衡公式：計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)＋計劃期內(nèi)自然減員員工數(shù)量26、人力資源需求預(yù)測的原理：①慣性原理。②相關(guān)性原理。③相似性原理。27、定性預(yù)測方法：①德爾菲法(專家評估法）。②經(jīng)驗預(yù)測法。③描述法。28、定量預(yù)測方法：①轉(zhuǎn)換比率法。②人員比率法。③趨勢外推法。④回歸分析法。⑤經(jīng)濟(jì)計量模型法⑥灰色預(yù)測模型法⑦生產(chǎn)模型分析法⑧馬爾可夫分析法⑨定員定額法⑩計算機(jī)模擬法。2９、勞動效率定員需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)×(1+廢品率)/202３×出勤率×定額完畢率3０、人力資源供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)。影響公司外部勞動力供應(yīng)的因素：(１）地區(qū)性因素(２)人口政策及人口現(xiàn)狀(３)勞動力市場發(fā)育限度(4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好（5)嚴(yán)格的戶籍制度。重要渠道:大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生＼復(fù)原專業(yè)軍人\失業(yè)及流動人員＼其他組織的在職人員。31、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法:①人力資源信息庫②管理人員接替模型。③馬爾科夫模型（關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移概率)。32、公司人力資源供求關(guān)系有哪三種情況:①人力資源供求平衡。②公司人力資源供不應(yīng)求(公司設(shè)備閑置,固定資產(chǎn)運(yùn)用率低）。③公司人力資源供大于求(人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重,生產(chǎn)或工作效率低下)。33、公司人力資源供不應(yīng)求的措施：（1)將符合條件而又處在相對富于狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位(2)假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃,在公司內(nèi)部無法滿足需求時應(yīng)擬外部招聘計劃（3)延長工作時間(4)制定聘用非全日制的臨時用工計劃（5)制定聘用全日制臨時用工計劃３2、公司人力資源供大于求的常用方法:人力資源過剩是我國現(xiàn)在公司面臨的重要問題,是人力資源規(guī)劃的難點問題,解決方法有：１)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工2)合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3)鼓勵提前退休或內(nèi)退,對一些接近而尚未達(dá)成年齡者,應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如一次性發(fā)放部分獎金或補(bǔ)貼，鼓勵提前退休4)提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，為公司擴(kuò)大在生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本5）加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使員工掌握多種技能,增強(qiáng)他們競爭力，激勵部分自謀職業(yè)6)減少員工工作時間,減少工資水平,這是西方在經(jīng)濟(jì)蕭條時常用的一種解決臨時性資源過剩的有效方式7）采用由多個員工分擔(dān)以前只需要一個或多數(shù)幾個人就可完畢的工作和任務(wù)，公司按工作任務(wù)完畢量來計發(fā)工資的辦法,這一方法也是減少共所時間減少工資水平。第二章招聘與配置1、員工素質(zhì)測評的基本原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理（工作報酬與員工奉獻(xiàn)\員工與員工之間\崗位與崗位之間的匹配)。２、員工素質(zhì)測評按用途分的類型：選拔性測評（特點：區(qū)分功能\剛性\客觀性\靈活性)、開發(fā)性測評、診斷性測評（特點:測評內(nèi)或者十分精細(xì),或者全面廣泛＼結(jié)果不公開\有較強(qiáng)的系統(tǒng)性)、考核性測評（特點:概括性\結(jié)果規(guī)定有較高的信度與效度)３、員工素質(zhì)測評的重要原則為:1）客觀測評與主觀測評相結(jié)合2)定性測評與定量測評相結(jié)合3）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合(心理測評是靜態(tài)的,評價中心\面試\觀測評估是動態(tài)測評）4）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合(德\能＼識\體)5)分項測評與綜合測評相結(jié)合４、員工素質(zhì)測評量化的重要形式：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化、當(dāng)量量化。5、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系由那些要素組成:標(biāo)準(zhǔn)｛涉及評語短名式、設(shè)問提醒式、方向指示式（分為測定式、評估式）}、標(biāo)度（分為量詞式標(biāo)度、等級式標(biāo)度、數(shù)量式標(biāo)度、定義式標(biāo)度、綜合式標(biāo)度）、標(biāo)記(即相應(yīng)于不同標(biāo)度范圍\強(qiáng)度\頻率的符號表達(dá)）。６、品德測評法:１、FRＣ品德測評法、2、問卷法3、投射技術(shù)起源于臨床心理學(xué)和精神病治療法其特點是:目的的隱藏性,內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性,反映的自由性。7、知識測評分層次分為:1、記憶2、理解3、應(yīng)用4、分析5、綜合格、６評價。8、能力測評涉及:一般能力測評、特殊能力測評、發(fā)明力測評、學(xué)習(xí)能力測評。9、公司員工素質(zhì)測評的具體實行:準(zhǔn)備階段、實行階段、測評結(jié)果調(diào)整、綜合分析測評結(jié)果。10、引起測評結(jié)果誤差的因素:1)指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確2)暈輪效應(yīng)3)近因誤差４)剛感情效應(yīng)５)參評人員訓(xùn)練局限性。11、測評結(jié)果異常分析的方法:1)集中趨勢２)離散趨勢3）相關(guān)分析４）因素分析。1２、面試的特點:1)以談話和觀測為重要工具2)面試是一個雙向溝通的過程3)面試具有明確的目的性4)大幅度是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的５)面試考官下應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。1３、面試的類型：根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度(結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化)、根據(jù)面試實行的方式(單獨核小組)、根據(jù)面試的進(jìn)程(一次性和分階段)、根據(jù)面試題目的內(nèi)容(情景性和經(jīng)驗性)。14、面試的發(fā)展趨勢:1)形式豐富2）結(jié)構(gòu)化面試為主流3)提問的彈性化4）內(nèi)容不斷擴(kuò)展5)考官專業(yè)化6）理論和方法不斷發(fā)展。15、結(jié)構(gòu)完整的面試程序：1)面試的準(zhǔn)備階段(制定面試指南＼準(zhǔn)備面試提問\評估方式擬定)、２）面試的實行階段(關(guān)系建立/導(dǎo)入階段/核心階段/確認(rèn)階段/結(jié)束階段）、3)面試的總結(jié)階段(綜合面試結(jié)果/面試結(jié)果反饋/結(jié)果存檔）、4）面試的評價階段。16、面試中有那些常見問題：1)面試目的不明確、２）面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、3）面試缺少系統(tǒng)性、4)面試問題設(shè)計不合理、5)面試考官的偏見。１7、面試實行技巧：充足準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進(jìn)行階段性總結(jié)、排除各種干擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢休語言溝通。18、員工招聘時應(yīng)注意的問題:１）簡歷并不代表本人２）工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3)不要忽視求職者的個性特性4)讓應(yīng)聘者更多了解組織5)給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會６）注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7)關(guān)注特殊員工8）慎做決定9)考官應(yīng)注意自身形象。１9、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型:背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題20、行為描述面試的實質(zhì)：1)用過去的行為預(yù)測未來的行為2）辨認(rèn)關(guān)鍵性工作規(guī)定3）探測行為樣本。行為描述面試的假設(shè)前提:１）一個人過去的行為最能預(yù)測未來的行為２）說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素:1)情景２)目的3)行動4)結(jié)果。2１、選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的環(huán)節(jié):1)構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型2)設(shè)計結(jié)構(gòu)化面世提綱3)制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表4）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度。５)結(jié)構(gòu)化面試及評分6)決策。22、群體決策的特點:1)決策人員的來源廣泛2）人員不唯一3）運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)卻體決策法的原理。招聘團(tuán)隊?wèi)?yīng)由：公司高管人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工工代表組成。23、評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。評價中心技術(shù)被認(rèn)為是當(dāng)代人力資源管理中辨認(rèn)有才干的管理者最有效的工具。其作用是:1)用于選拔員工,重點在于挑選那些有勝任崗位所必須的能力或潛質(zhì)的員工2）用于培訓(xùn)診斷,重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強(qiáng),為培訓(xùn)提供參考依據(jù)。重要技術(shù)有:無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲。２4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（簡稱LGＤ）是評價中心方法的重要組成部分,是指由一定數(shù)量的一組被評人（６-9)人,在規(guī)定期間內(nèi)(約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論,討論中各個成員處在平等的地位,并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。評價被評價者的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。2５、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點：１)具有生動的人際互動效應(yīng)２）能在被評價者之間產(chǎn)生互動3)計論過程真實,易于客觀評價4)被評價者難以掩飾自己的特點５)測評效率高。缺陷：1）題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2）對評估者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高３)應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響４）被評價者的行為仍然有偽裝的也許性。２6、無領(lǐng)導(dǎo)小組實行的環(huán)節(jié)：1)前期準(zhǔn)備:編制討論題目（題目必須要爭論性)、設(shè)計評分表、編制計時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、擬定討論小組2）具體實行階段:宣讀指導(dǎo)語、討論階段３）評價與總結(jié)：參與限度、影響力、決策程序、任務(wù)完畢情況、團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感。27、無領(lǐng)導(dǎo)小組的題目的類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目。題目設(shè)計的原則:聯(lián)系工作、難度適中、具有一定的沖突性。２８、無領(lǐng)導(dǎo)小組題目設(shè)計的一般流程：１）選擇題目類型2)編寫初稿3）調(diào)查可用性４）向?qū)＜艺髟?)試測6)反饋、修改、完善。第三章培訓(xùn)與開發(fā)１、制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定（系標(biāo)有普）：系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)性、有效性、普遍性。２、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容（11點）：目的、目的、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用、方法、教師、實行。培訓(xùn)需求分析并不屬于培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的范疇，但它是公司制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提。培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié):培訓(xùn)需求分析—工作崗位說明—工作任務(wù)分析—培訓(xùn)內(nèi)容排序—設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容—設(shè)計培訓(xùn)方法—設(shè)計培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)—實驗驗證的。教學(xué)計劃的設(shè)計原則：適應(yīng)性、針對性、創(chuàng)新性、最優(yōu)化原則。培訓(xùn)課程的要素(11點）:課程目的、課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)策略、課程評價、教學(xué)組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學(xué)員。培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則：1）培訓(xùn)課程設(shè)計要符合公司和學(xué)員的需求;2）培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律；3）培訓(xùn)課程的設(shè)立應(yīng)體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能的基本目的。培訓(xùn)內(nèi)容選擇的基本規(guī)定:相關(guān)性、有效性、價值性。公司不同發(fā)展階段的培訓(xùn)側(cè)重點:創(chuàng)業(yè)期:集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷能力、客戶溝通能力;發(fā)展期：集中力量提高中層管理人員的管理能力；成熟期：集中力量建設(shè)公司文化，提高員工對公司目的的認(rèn)同。９、聘請公司外部培訓(xùn)師的優(yōu)缺陷1）優(yōu)點:選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源;可帶來許多全新的理念;對學(xué)員具有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起公司各方面的重視；容易營造氣氛,獲得良好地培訓(xùn)效果。２)缺陷:公司與其之間缺少了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險;外部教師對公司以及學(xué)員缺少了解,也許合培訓(xùn)合用性減少學(xué)校教師也許會由于缺少實際工作經(jīng)驗,導(dǎo)致培訓(xùn)中是“紙上談兵”，外部聘請教師的成本高。來源：從大中專院校聘請教師聘請專職的培訓(xùn)師;從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問；聘請本專業(yè)有專家、學(xué)者；在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。10、開發(fā)公司內(nèi)部的培訓(xùn)師１)優(yōu)點：對各方面比較了解，使培訓(xùn)列具有針對性,有助于提高培訓(xùn)的效果;與學(xué)員互相熟識,能保證培訓(xùn)中交流的順暢;培訓(xùn)相對易于控制；培訓(xùn)開發(fā)教師資源成本低2）缺陷:內(nèi)部人員不易于在學(xué)員在樹立威望，也許影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍;內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。11、培訓(xùn)教師選配的標(biāo)準(zhǔn):１）具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2）對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗；３)具有培訓(xùn)授課的技巧和經(jīng)驗；4)可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)所需要的培訓(xùn)教材與工具；５)具有良好地交流與溝通能力；6）具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;7）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;8)積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；9）掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；１0)擁有培訓(xùn)熱情與教學(xué)愿望。12、培訓(xùn)層次等級:高層管理人員：理念培訓(xùn)----中層管理人員：人文技能、交流、溝通、寫作等;-----基層管理人員：專業(yè)能力、操作技能。13、公司管理人員一般培訓(xùn)：知識補(bǔ)充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧。１4、管理技能開發(fā)的基本模式：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪崗任職計劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化訓(xùn)練。15、培訓(xùn)評估的意義體現(xiàn)在對培訓(xùn)過程的全程評估,全程評估分為三個階段：培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)后評估。此為尚有一起承前啟后作用的評估——年度績效考核評估。16、培訓(xùn)效果評估的環(huán)節(jié):1）作出培訓(xùn)評估的決定2)制定培訓(xùn)評估的計劃3)收集整理和分析數(shù)據(jù)4）培訓(xùn)項目成本收益分析５）撰寫培訓(xùn)評估報告6)及時反饋評估結(jié)果。17、培訓(xùn)評估四個層次：1)反映評估:是培訓(xùn)評估的第一層評估,在培訓(xùn)課程剛結(jié)束時，了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意限度,評估內(nèi)容有培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)場地、報名程序等,如問卷調(diào)查、面談觀測、綜合座談、電話調(diào)查。這個層面易于進(jìn)行,是基本、最普遍和評估方式;２）學(xué)習(xí)評估：第二層評估,著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量,評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。評估方法較為具體，有測試、模擬、技能練習(xí)、教師評價。一般地培訓(xùn)之中或培訓(xùn)后進(jìn)行，由教師或輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實行。3)行為評估：第三層評估，重要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多在限度的改度。重要的評估方式有觀測、主管評價是、客戶評價、同事評價等。4)結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等公司或?qū)W員上司關(guān)注的并且右量度的指標(biāo)進(jìn)行考察。18、在設(shè)定培訓(xùn)評價標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)當(dāng)注重評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性、可靠性(信度）、區(qū)分度和可行性。1）相關(guān)性：指衡量培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目的之間的相關(guān)性；2）信度（可靠性）：指對培訓(xùn)項目所取得的成效進(jìn)行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定限度；3）區(qū)分度：指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別;4)可行性：指在培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時，采集其測量結(jié)果的難易限度。1９、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法成果分類標(biāo)準(zhǔn)舉例測量方法認(rèn)知成果安全規(guī)則、電工學(xué)原理、績效考評的環(huán)節(jié)筆試、工作抽樣、訪談技能成果操作規(guī)范、技能等級、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場觀測、工作抽樣、專家評估情感成果對培訓(xùn)的滿意度、工作態(tài)度、行為方式訪談、關(guān)注某小組、態(tài)度調(diào)查績效成果缺勤率、事故發(fā)生率、勞動效率、專利項目數(shù)現(xiàn)場觀測,原始記錄，記錄日報投資回報率直接成本，間接成本預(yù)算,記錄分析2０、培訓(xùn)效果的定性評估方法：問卷調(diào)查、訪談、觀測、座談培訓(xùn)效果的定量評估方法:硬性指標(biāo):成本收益分析、生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增長、廢品減少、質(zhì)量改善、成本節(jié)約、利潤增長等。21、評估報告撰寫的規(guī)定:1)調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做也不充足的歸納;2）評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是,切忌過度美化和粉飾評估結(jié)果；3）評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果,以免以偏概全;4)評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果的悲觀方面,避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性；5）當(dāng)評估方案連續(xù)一個以上時間時，評估者需要作中期評估報告；6)要注意報告文字的表述與修飾。2２、撰寫評估報告的環(huán)節(jié):1）導(dǎo)言2）概述評估實行的過程3）闡明評估結(jié)果4)解釋,評論評估結(jié)果和提供參考意見5)附錄6）報告提綱第四章績效管理1、效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)成的水平規(guī)定。1)特性性的效標(biāo),考量員工是如何的一個人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。2）行為性效標(biāo)。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。３)結(jié)果性效標(biāo),其側(cè)重點是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,其工作成效如何?”。2、績效考評方法的種類１)行為導(dǎo)向型的考評（主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法，客觀考評方法:關(guān)鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法、加權(quán)選擇法)2)結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(目的管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法)3)綜合型的績效考評(圖解式評價法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法）。3、制約和影響績效考評對的性、可靠性和有效性的問題:1)分布誤差（寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間趨向)２)暈輪誤差3）個人偏見４）優(yōu)先和近期效應(yīng)5）自我中心效應(yīng)6）后繼效應(yīng)7)評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響。績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則:針對性、科學(xué)性、明確性。效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法:要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計程序:工作分析、理論驗證、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，擬定指標(biāo)體系、進(jìn)行必要的修改和調(diào)整?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則:標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則,績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行考量評估分級分等的尺度。1）定量準(zhǔn)確的原則2)先進(jìn)合理的原則３)突出特點的原則4）簡潔扼要的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)：綜合等級標(biāo)準(zhǔn)、分解提問標(biāo)準(zhǔn)。按測量水平不同，考評標(biāo)準(zhǔn)分為：名稱量表、等級量表、等距量表（沒有絕對零點,只做加減運(yùn)算不能做乘除運(yùn)算)、比率量表(有絕對零點可做四則運(yùn)算）。10、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI不僅特指績效考評體系中居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標(biāo),并且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。1１、戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效體系的意義:1)使該體系不僅成為激勵約束公司員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā)揮該體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2)通過公司戰(zhàn)略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋于傳播公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略,成為實行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。１２、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則:整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。１３、平衡計分卡就是根據(jù)公司組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、衡量公司的業(yè)績，從而幫助公司解決兩個關(guān)鍵問題：有效的公司績效評價和戰(zhàn)略的實行。１４、平衡計分卡的基本概念：1）是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2)是一種先進(jìn)的績效衡量的工具３)是公司各級管理者與管理對象進(jìn)行溝通的一個重要方式4)是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度。平衡積分卡使用領(lǐng)域比較廣泛，涉及ＩＴ行業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制公司等，跨國公司、醫(yī)院、政府、警察局也采用。15、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法:目的分解、關(guān)鍵分析、標(biāo)桿基準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定值上，參考公司至少存在三種情況：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳公司、居于國內(nèi)領(lǐng)先的最優(yōu)公司、居于世界領(lǐng)先地位的頂尖公司。16、關(guān)鍵績效指標(biāo)分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限。17、３6０度考評成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。它重要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對員工進(jìn)行考評,既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的限度納入考評的內(nèi)容,使得績效考評更能客觀全面地放映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。18、360度考評又稱全視角考評方法,它是指由考評者的上級、同級、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多角度對被考評者進(jìn)行360度的全面評價,再通過反饋程序達(dá)成改變行為、提高績效等目的的考評方法。19、360度考評的優(yōu)點:1）具有全方位、多角度的特點2）不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性3)強(qiáng)化公司核心價值觀增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。４）采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮5）尊重組織成員意見,激發(fā)組織的創(chuàng)新性6）加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流7)促進(jìn)員工個人發(fā)展。缺陷:１）定性評價比重較大2)不同渠道的來的并非一致的信息3）增長了收集數(shù)據(jù)的成本4）假如解決不妥甚至帶來公司文化震蕩,組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。20、３６０度考評的實行程序:１）評價項目的設(shè)計2）培訓(xùn)考評者３)實行360度考評4）反饋面談5)效果評價。21、實行360度考評應(yīng)關(guān)注的幾個問題:1)擬定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員2）應(yīng)選擇最佳時機(jī)（在面臨士氣局限性,處在過渡期或走下坡時不宜采用）3)上級考評者應(yīng)對考評者進(jìn)行溝通,規(guī)定考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任,保證考評者的意見真實可靠4）使用客觀的記錄程序5）防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為6)準(zhǔn)備辨認(rèn)和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響7)對考評者的個別意見實行保密,保證每位接受考評的員工無法獲知考評者的意見，上級評價除外。8）不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同,所應(yīng)注意事項也有所不同。第五章薪酬管理1、薪酬調(diào)查是指公司采用科學(xué)的方法,通過各種途徑,采集有關(guān)公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要解決分析的過程。2、薪酬調(diào)查的種類方式分:正式和非正式主體分:政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、公司家聯(lián)合會、征詢公司、公司公司自己等。3、從調(diào)查組織來看,正式調(diào)查又分:商業(yè)性、專業(yè)性、政府。從調(diào)查的具體內(nèi)容和又分:薪酬市場調(diào)查和公司員工薪酬滿意度調(diào)查。4、薪酬調(diào)查的作用:1）調(diào)整員工的薪酬水平的依據(jù)2）調(diào)整薪酬制度奠定基礎(chǔ)3)掌握薪酬管理的新變化與趨勢4）控制勞動力成本,增強(qiáng)公司競爭力。5、崗位分析與評價是公司薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。6、薪酬市場調(diào)查的程序:1）擬定調(diào)查的目的：整體薪酬水平、薪酬制度、晉升政策、崗位薪酬水平2)擬定調(diào)查的范圍：公司、崗位、數(shù)據(jù)、時間段3)調(diào)查的方式：公司之間互相、委托中介機(jī)構(gòu)（塊、準(zhǔn)、全)、采集媒體公開信息、問卷調(diào)查通信調(diào)查4)記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、趨中趨勢分析（簡樸平均、加權(quán)平均、中位數(shù)法）、離散分析(百分位、四分位)回歸分析、圖表分析。７、調(diào)查應(yīng)涉及的內(nèi)容：1）與員工基本工資相關(guān)的信息2）與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息3)股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃４)與公司各種福利相關(guān)的信息５）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息。８、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷表格的規(guī)定:1．明確要調(diào)查的內(nèi)容再設(shè)計，保證表格滿足使用目的。２．通過審核剔除不必要的調(diào)查項目,以提高調(diào)查問卷的有效性和實用性。3．請同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計是否合理。４．規(guī)定語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡樸明確。５．把相關(guān)的問題放在一起。６.盡量采用選擇判斷式提問,盡也許減少表中的文字書寫量。7．保證留有足夠的填寫空間。8．使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀,當(dāng)然也可以采用電子問卷，以便于記錄分析軟件解決。9.假如覺得有幫助,可注明填表須知。1０.充足考慮信息解決的簡便性和對的性。11．假如有多種場合需要該信息,可考慮表格帶有復(fù)寫紙，以免多次填寫表格。１2.假如表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR和ＯMR解決,表格則需要非常仔細(xì)地設(shè)計,保證準(zhǔn)確地完畢數(shù)據(jù)解決。9、工作崗位橫向分類的原則：１.崗位分類的層次宜少不宜多2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根椐公司的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來擬定，而管理人員崗位的分類則應(yīng)以他們具體的職能來劃分。3．大類,小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)限度有關(guān)。.１0、工作崗位分類的重要環(huán)節(jié):１.崗位的橫向分類２．崗位的縱向分級3．根椐崗位分類的結(jié)果,制定崗位說明書作為管理工作依據(jù)。4．建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及配置狀況,為公司員工的分類管理提供依據(jù)。11、工資制度是根椐國家法律規(guī)定和政策制定的,是與工資的制定與分派相關(guān)的一系列準(zhǔn)則,標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定和方法的總和。12、工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分派政策,原則，工資支付方式,工資標(biāo)準(zhǔn)，工資結(jié)構(gòu),工資等級及級差,獎金，津貼,過渡辦法，其他規(guī)定等。１3、公司工資制度的分類:１．崗位工資制2.技能工資制3.績效工資制4．特殊群體的工資。14、崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)擬定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。15、崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同,在相同的崗位上工作的員工,獲得相同的工資,而很少考慮員工的年齡，資歷,技能等個人因素。1６、技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資．17、技術(shù)工資可以鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識,特別合用于那些提倡員工參與管理的公司．１8、績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資,支付的唯一根椐或重要根椐是工作成績和勞動效率.19、績效工資制的局限性:1.績效工資制的基礎(chǔ)缺少公平性.2.過于強(qiáng)調(diào)個人的績效.3．假如員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的,精確的,整個績效工資制度就有崩潰的危險.２0、經(jīng)營者年薪制是指公司的一個經(jīng)濟(jì)核算年度為時間單位擬定經(jīng)營者的基本工資.21、年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構(gòu)成。實行年薪制的公司，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離,而與公司利益相聯(lián)系。２2、實行經(jīng)營者年薪制應(yīng)具有的條件：１．健全的經(jīng)營者人才市場,完善的競爭機(jī)制。２．明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系。３.健全的職工代表大會制度,完善的群眾監(jiān)督機(jī)制。23、工資水平的影響因素：１．公司外部影響因素（市場、生活費用和物價水平、地區(qū)、政府法律、法規(guī))2．公司內(nèi)部影響因素(自身特性對工資水平的影響、公司決策層的工資態(tài)度)２4、一個合理的組合工資結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是既有固定工資部分，如基本工資，崗位工資,技能或能力工資,工齡工資等，又有浮動工資部分,如效益工資，業(yè)績工資,獎金等。25、工資結(jié)構(gòu)類型:1．以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)2.以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)３．以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)４.組合工資結(jié)構(gòu)26、工資等級工資檔次工資級差浮動幅度(浮動幅度是指同一個工資等級中，最高檔次與最低檔次之間的工資差距）等級重疊2７、公司工資制度設(shè)計的原則1)公平性原則2）激勵性原則3)競爭性原則4）經(jīng)濟(jì)性原則5）合法性原則28、熟悉Ｐ327頁公司工資設(shè)計程序圖P2９2．29３頁圖5-5.５-6．５-7某公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖。2９、公司工資設(shè)計程序擬定工資策略崗位評價與分類工資市場調(diào)查工資水平的擬定工資結(jié)構(gòu)的擬定工資等級的擬定公司工資制度的實行與修正30、寬帶式工資,又稱工資寬帶,它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改善,本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu).31、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序:明確公司的規(guī)定工資等級的劃分工資寬帶的定價員工工資的定位員工工資的調(diào)整３2、工資調(diào)整是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整.分三類:1.個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整,２.整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整,3.結(jié)合內(nèi)部分派改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整.33、制定薪酬計劃的程序:通過薪酬市場的調(diào)查,比較公司各崗位與市場上相相應(yīng)崗位的薪酬水平了解公司財狀況,擬定公司薪酬水平了解公司的人力資源規(guī)劃將前三個環(huán)節(jié)結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表根椐經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾環(huán)節(jié)預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值,將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或公司往年的該比值進(jìn)行比較，然后作出調(diào)整．各部門根椐公司整體的薪酬計劃和公司薪酬分派制度規(guī)定,考慮本部門的實際情況作出部門薪酬計劃,并上報到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬計劃的匯總．假如各部門薪酬計劃和公司薪酬計劃不一致,需要再進(jìn)行調(diào)整將擬定的薪酬計劃上報公司領(lǐng)導(dǎo),董事會報批.34、公司年金是指公司及其員工在依法參與基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，自愿建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度.第六章勞動關(guān)系管理1、勞務(wù)派遣是指勞務(wù)派遣單位與接受單位簽訂派遣協(xié)議,由勞務(wù)派遣單位招用雇員并派遣勞動者到接受單位工作,派遣勞動者受接受單位指揮監(jiān)督,為接受單位提供勞動；派遣勞動者的接受單位由于勞動力的使用，按照勞務(wù)派遣協(xié)議向勞動派遣單位支付費用,派遣勞動者獲得就業(yè)崗位及工資、福利和社會保險待遇，勞務(wù)派遣單位從派遣業(yè)務(wù)中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動。2、勞務(wù)派遣具有代表性的含義有二:其一,勞務(wù)派遣泛指民事活動中的特殊的勞務(wù)關(guān)系：其二，特指勞動力市場中的組合勞動關(guān)系。3、相對于正規(guī)就業(yè)而言,勞務(wù)派遣是一種典型的非正規(guī)的就業(yè)方式,在我國亦是一種新型用工方式。三種主體是:勞務(wù)派遣單位、接受單位、被派遣勞動者。勞務(wù)派遣單位與被派遣勞動者依法訂立勞動協(xié)議，建立勞動關(guān)系。勞務(wù)派遣的本質(zhì)特性是雇用與使用分離。勞務(wù)派遣單位是雇主，有義務(wù)向被派遣勞動者支付工資、繳納社會保險、提供福利待遇等。4、勞務(wù)派遣單位與接受單位發(fā)生的爭議不屬于勞動爭議，而是民事糾紛。勞務(wù)派遣單位的出現(xiàn)是勞動管理專業(yè)化分工的必然結(jié)果。5、勞務(wù)派遣單位的管理:資格條件(50萬注冊資本）、協(xié)議體系、不得克扣接受單位給被派遣勞務(wù)者的報酬,不得向被派遣勞動者收取費用。６、被派遣勞動者管理：1)與正式雇員同樣享有法定勞動權(quán)利,參與工會、民主參與的權(quán)利、提請勞動爭議的權(quán)利等。2)同崗?fù)?)平等享有內(nèi)部勞動規(guī)則４）不得將連續(xù)的用工期限提成數(shù)個短期勞動協(xié)議５）可以依法解除勞動協(xié)議6)派遣單位也可依法解除被派遣勞動者勞動關(guān)系7)實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。7、工資集體協(xié)商是指公司工會（雇員）代表與公司(雇主）代表依法就公司內(nèi)部分派制度、工資分派形式、工資收入水平等事項進(jìn)行協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。工資協(xié)議是專門就工資事項簽訂的專項集體協(xié)議。8、工資協(xié)商的內(nèi)容：期限、分派制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和分派形式、職工年度工資水平及調(diào)整幅度、獎金、津貼等的分派辦法、工資支付辦法、變更、解除工資協(xié)議的程序、工資協(xié)議終止的條件、工資協(xié)議違約的責(zé)任、雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。９、工資指導(dǎo)線制度是在市場經(jīng)濟(jì)體制下，政府宏觀調(diào)控工資總量和水平，調(diào)節(jié)工資分派關(guān)系,指導(dǎo)工資增長，指導(dǎo)公司工資分派的辦法、規(guī)定的總稱。其重要目的是調(diào)整、規(guī)范工資分派關(guān)系。１０、工資指導(dǎo)線的作用：第一，為公司集體協(xié)商擬定年度工資增長水平提供依據(jù),有助于公司形成正常的工資增長機(jī)制。第二,引導(dǎo)公司自