第六章 計劃及計劃工作

第四章計劃管理決策是計劃的前提，計劃是決策的落實。1我的個人目標(biāo)能用文字形式清楚地說明多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄、雜亂無章的；我很少倉促地做決策，總是仔細(xì)研究了問題后再行動；我的生活中一直用臺歷或約會簿、記事簿作為輔助；（√）（√）（√）（╳）自測：你是一個稱職的計劃人員嗎？2對要辦的事情，我會按輕重緩急進(jìn)行分類，如分為速辦、緩辦等；我習(xí)慣于對所有的計劃設(shè)定開始或結(jié)束日期；我經(jīng)常征求別人的意見和建議；我相信所有的問題都應(yīng)當(dāng)立即得到解決（√）（√）（√）（╳）3學(xué)習(xí)目標(biāo)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程4第一節(jié)計劃與計劃工作5一、計劃的概念廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的實現(xiàn)途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃6二、計劃的構(gòu)成-5W1H做什么

Whattodoit?目標(biāo)與內(nèi)容為什么做

Whytodoit?原因何時做

Whentodoit?時間何地做

Wheretodoit?地點誰去做

Whotodoit?人員怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解計劃的含義理解計劃的含義應(yīng)把握以下幾點：盡管計劃的最終責(zé)任要有組織內(nèi)各個特定等級上的管理者承擔(dān)，但是，幾乎所有的管理人員和非管理層員工事實上都參與了計劃過程；計劃是基于決策所確定的目標(biāo)而預(yù)先制定的行動方案；面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。計劃給組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)和前提；8目的性主導(dǎo)性普遍性效率性四、計劃工作的基本性質(zhì)9計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決主導(dǎo)性10五、計劃的類型

1、按計劃的期限（時間跨度）來劃分

類型期限主要特點長期計劃5年以上長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向（規(guī)劃），如何實現(xiàn)（途徑），屬于戰(zhàn)略性計劃。中期計劃1～5年長期計劃的具體化，年度計劃，以時間為核心。短期計劃1年以內(nèi)中期計劃的具體化，為實現(xiàn)組織的短期目標(biāo)服務(wù)。屬于執(zhí)行性計劃。11長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域計劃重點計劃特征風(fēng)險程度目標(biāo)水平計劃失敗后的情況計劃主體經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤計劃即實行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營管理總部、中層管理者122、按計劃范圍覆蓋面來劃分

類型制定者主要特點戰(zhàn)略計劃高層計劃具有長期（遠(yuǎn)）性、全局性和指導(dǎo)性。決定了相當(dāng)長的時間內(nèi)組織資源的運(yùn)動方向。施政（戰(zhàn)術(shù)）計劃中層、基層是戰(zhàn)略的具體化（如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃)。按年度擬訂。133、根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)劃分具體性計劃具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的目標(biāo)和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動方案上。144、按組織活動來劃分

程序性計劃針對例行活動非程序性計劃針對非例行活動155、按管理層次劃分公司層計劃（Corporate-levelplan）決定每一種事業(yè)在組織中的地位事業(yè)層計劃（Business-levelplan）規(guī)定經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)明確提供產(chǎn)品或服務(wù)的顧客對象按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略同時必須與整體組織的能力和需要保持一致職能層計劃（Functional-levelplan）職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致并提供必要的支撐16計劃層次17預(yù)算：數(shù)字化的計劃圖計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體6、按計劃的抽象程度來劃分：從抽象到具體18（1）組織的使命或宗旨是一個組織的最基本的目標(biāo)，也即是一個組織何以存在的基本理由。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。松下公司：為社會提供價廉物美的產(chǎn)品（自來水經(jīng)營理念）聯(lián)想：“以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。我校：立足區(qū)域，貼近行業(yè)，著力服務(wù)山東制造業(yè)19（2）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。每個組織都有一個層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。20案例：某公司的目標(biāo)體系使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場占有率戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進(jìn)行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力支持目標(biāo)1產(chǎn)品質(zhì)量支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率支持目標(biāo)3市場占有率執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行目標(biāo)2銷售流程改進(jìn)執(zhí)行目標(biāo)3銷售人員培訓(xùn)21（3）組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，主要包括組織的發(fā)展方向、行動方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計劃目標(biāo)戰(zhàn)略方案經(jīng)營領(lǐng)域競爭策略資源分配22（4）組織的政策是人們進(jìn)行決策時思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定，減少了對某些例行事件處理的成本。例：一個企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達(dá)到大專以上?！?/p>

23（5）組織的程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過大量經(jīng)驗事實的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。例：標(biāo)準(zhǔn)操作程序等24教學(xué)活動流程圖25（6）組織的規(guī)則強(qiáng)制性的行為規(guī)則，它詳細(xì)地闡明明確的必須行動和非必須的行動，其本質(zhì)是它反映了一種必須或無需采取某種行動的管理決策。規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費(fèi)用開支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等26（7）組織的方案或規(guī)劃組織的方案是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。方案是根?jù)組織總目標(biāo)或各部門目標(biāo)來確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門的分階段目標(biāo)，其重點在于劃分總目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)度。方案或規(guī)劃有大有小，為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大目標(biāo)，國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大學(xué)校園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。27（8）組織的預(yù)算預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計劃，預(yù)算作為一種計劃，勾勒出未來一段時期的現(xiàn)金流量、費(fèi)用收入、資本支出等的具體安排。辨析：預(yù)算的作用是什么？28六、影響計劃的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的操內(nèi)容作性具體的內(nèi)容

組織層次高層中層基層292、組織的生命周期

組織績效

形成成長成熟衰退時間

指導(dǎo)性短期、具體長期、具體短期、指導(dǎo)性計劃計劃計劃計劃303、組織文化組織的個性，組織共有的價值體系。一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。

314、環(huán)境的不確定性變化速度復(fù)雜程度短期計劃

指導(dǎo)性計劃

32七、計劃工作的程序33計劃工作的步驟

確定目標(biāo)要向什么方向發(fā)展，需要實現(xiàn)什么目標(biāo)和何時完成等調(diào)查分析調(diào)查過去、分析現(xiàn)在考慮制定計劃的前提條件計劃將在什么樣的環(huán)境（內(nèi)部的或外部的）中執(zhí)行擬定可供選擇的方案為完成目標(biāo)，最有希望的方案是什么根據(jù)目標(biāo)評價備選方案哪種方案最有可能提供最佳機(jī)會，使組織能以最低成本、最大利潤去實現(xiàn)目標(biāo)選擇可行方案制訂派生計劃編制預(yù)算使計劃數(shù)字化34（一）、確定目標(biāo)為組織及其所屬的下級部門確定目標(biāo)，即組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期效果。在該階段，要說明基本的方針和制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作重點。35（二）、調(diào)查分析1、調(diào)查研究類似問題的計劃過程2、分析計劃問題的現(xiàn)實條件和同行行為36（三）、確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境。前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，計劃工作也就越有效。而且，組織成員越徹底的理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越加協(xié)調(diào)。由于影響組織活動的內(nèi)外部環(huán)境因素很多，而且很復(fù)雜，要把一個計劃的未來環(huán)境中的每個細(xì)節(jié)都作出假設(shè)是不切合實際的。計劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。前提是靠預(yù)測得來的。預(yù)測，從一般意義上講，是指對不確定的或未明了的事物進(jìn)行分析、推斷與預(yù)見。37（四）、確定可供選擇的方案方案類似于行動路線圖，是指揮和協(xié)調(diào)組織活動的工作文件，通過它可以清楚地告訴管理者和員工：要做什么、為何做、由誰做、何時做、何處做、如何做等問題。一個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案，要將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，以便對一些最有希望、最為合理的方案進(jìn)行分析。38（五）、評價各種方案按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡每一個方案的各種因素，用總體的效益觀點對各個方案進(jìn)行分析、比較和評價。在多數(shù)情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多可考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。由于存在著這些復(fù)雜因素，人們借助于運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和計算機(jī)技術(shù)等來評價目標(biāo)方案。

39（六）、選擇方案選擇方案就是對已有的方案進(jìn)行抉擇，正式通過方案，這是制定計劃的關(guān)鍵步驟，也是作決策的緊要環(huán)節(jié)。有時可能會對兩種可行方案同時采取。管理者在確定首先采取的方案的同時，可以決定把其它的可行方案作為后備方案，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好地適應(yīng)未來環(huán)境的不確定性40（七）、制定派生計劃生成的計劃方案，是一種基本計劃，還需要制訂有各種派生計劃。派生計劃的作用是支持計劃總體方案的貫徹、落實。41（八）、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化通過數(shù)字來大體反映整個計劃。一方面是為了計劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進(jìn)行控制。預(yù)算可以成為匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。在實際的計劃工作中，一定要研究每一階段可能采取行動的可行性。如在確定目標(biāo)時，必須考慮到計劃的前提條件，一個將銷售額增加1倍的目標(biāo)，在預(yù)測經(jīng)濟(jì)將衰退的環(huán)境（計劃前提）下，可能是不切合實際的。同樣地，反饋也是必要的。在編制支持性計劃時，可能需要重新估價和修改原先確定的全面目標(biāo)。42第二節(jié)預(yù)測與決策43引例一：某大學(xué)食堂師傅們開學(xué)時面臨的難題

暑假剛過，某大學(xué)按照預(yù)定的時間開學(xué)了?？擅磕甑倪@個時候，是學(xué)校食堂的師傅們最犯難的時候。因為他們老是搞不明白開學(xué)這一天究竟要準(zhǔn)備多少飯菜。剛開學(xué)的這一兩天，就餐人員的數(shù)目不像正常上課期間那樣穩(wěn)定，如果準(zhǔn)備的量過多，則剩余部分將被浪費(fèi)；如果不足，則不能保證到校師生的伙食供應(yīng)。由于食堂師傅和管理者不能找到有效的方法判斷出最可能的就餐人數(shù)，并依此組織相應(yīng)的資源作充足且經(jīng)濟(jì)合理的準(zhǔn)備，于是食堂的采購環(huán)節(jié)陷入了兩難境地：要么從后勤保證方面影響了學(xué)校的正常開學(xué)，這樣不僅會受到學(xué)校有關(guān)部門的嚴(yán)厲批評，要么自己遭受一定的損失，不能實現(xiàn)期望的利潤目標(biāo)。44引例二：穿越人生的麥田

柏拉圖問老師蘇格拉底什么是愛情？老師就讓他到麥田里去，摘一棵最大最金黃的麥穗，只能摘一次，并且只可向前走，不能回頭。柏拉圖于是按照老師說的去做了。結(jié)果他兩手空空地走出了田地。老師問他為什么摘不到？他說：因為只能摘一次，又不能走回頭路，即使見到最大最金黃的，因為不知前面是否有更好的，所以沒有摘；走到前面時，又發(fā)覺總不及之前見到的好，原來最大最金黃的麥穗早已錯過了；于是我什么也沒摘。老師說：這就是愛情。

45之后又有一天，柏拉圖問他的老師什么是婚姻，他的老師就叫他到樹林里，砍下一棵最大最茂盛、最適合放在家作圣誕樹的樹。同樣只能砍一次，只可以向前走，不能回頭。柏拉圖照著老師說的話去做。今次，他帶了一棵普普通通，不是很茂盛，也不是太差的樹回來。老師問他，怎么帶這棵普普通通的樹回來？他說：“有了上一次經(jīng)驗，當(dāng)我走到大半路程還兩手空空時，看到這棵樹也不太差，便砍下來，免得錯過了后，又什么也帶不出來?！崩蠋熣f：“這就是婚姻！”46

一、預(yù)測概述1、預(yù)測：根據(jù)事物過去和現(xiàn)在的有關(guān)資料，通過一定的科學(xué)方法，對事物的發(fā)展變化和它的未來趨勢做出分析和判斷。我國兩千多年前的《禮記·中庸》中就有“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。1530年哥白尼預(yù)測地球繞太陽運(yùn)轉(zhuǎn)的天體運(yùn)動規(guī)律1869年門捷列夫發(fā)現(xiàn)元素周期表等都是預(yù)測的光輝范例.472、預(yù)測原理

預(yù)測的基礎(chǔ)是事物發(fā)展的內(nèi)部客觀規(guī)律，它具有慣性與滯后(農(nóng)民種地）的特點。因此各種預(yù)測方法都建立在預(yù)測對象已有的歷史資料基礎(chǔ)上，認(rèn)為歷史具有連續(xù)性，未來有規(guī)律可循。預(yù)測的實質(zhì)在于根據(jù)系統(tǒng)的過去和現(xiàn)在，掌握事物內(nèi)部隱蔽的規(guī)律，從而推斷未來。預(yù)測要以事物發(fā)展的客觀規(guī)律為依據(jù)，又要以事物發(fā)展的結(jié)局來檢驗。483、預(yù)測分類

依據(jù)預(yù)測范圍：宏觀預(yù)測和微觀預(yù)測依據(jù)預(yù)測內(nèi)容：定性預(yù)測和定量預(yù)測依據(jù)預(yù)測領(lǐng)域:社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科學(xué)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、軍事預(yù)測等依據(jù)預(yù)測時間：近期預(yù)測、短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測4、預(yù)測的目的和意義：為科學(xué)決策提供必要的信息，降低決策失誤。49二、決策概述

1、決策：通俗地講,決策就是“做出決定”。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f是為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，借助一定的科學(xué)手段和方法，從兩個以上的可行方案中選擇一個最優(yōu)或滿意的方案，并組織實施的全部過程。2、經(jīng)驗決策：憑借個人的閱歷、知識和智慧進(jìn)行的決定。（農(nóng)民種地，煮餃子）3、經(jīng)驗決策上升到科學(xué)決策：嚴(yán)格實行科學(xué)的決策程序；（發(fā)現(xiàn)問題-確定目標(biāo)-擬定方案-分析評估-方案選擇-實驗實證-普遍實施）依靠專家運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)者用科學(xué)的思維方法作出決斷。504、決策的分類按思維方式分：邏輯型與推測型按科學(xué)性分：經(jīng)驗決策與科學(xué)決策按內(nèi)容分：定性決策與定量決策按確定性分：確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策按效果分：最優(yōu)決策與滿意決策515、決策的原則

決策時必須遵循的指導(dǎo)原理與行為準(zhǔn)則，它是科學(xué)決策思想的反應(yīng)，也是決策經(jīng)驗的概括。

方向性是決策的根本，信息性是決策的基礎(chǔ)，預(yù)測性是決策的前提，科學(xué)性是決策的保證，民主性是決策的保障，系統(tǒng)性是決策的全局，行動性是決策的歸宿。52三、常用預(yù)測方法（一）、定性預(yù)測法1、專家預(yù)測法：依靠專家，對預(yù)測對象的未來的發(fā)展趨勢與狀況作出判斷。特點：最大限度的發(fā)揮專家的個人才智，充分發(fā)揮個人的創(chuàng)造能力。由于受專家知識的深度和廣度以及興趣、愛好等的影響，預(yù)測帶有片面性。532、頭腦風(fēng)暴法

10-15人的專家組，面對面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)。特點：專家有限，代表可能不全面；容易受到權(quán)威的影響，隨大流。時間不宜過長，40—60分鐘為宜。

543、德爾菲法（聰明智慧的含意）一定數(shù)量的專家，背對背的信息交流，各抒已見，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)。特點：預(yù)測精度較高，但預(yù)測花費(fèi)的時間較長，費(fèi)用較高。554、主觀概率預(yù)測法

對于缺乏大量重復(fù)生產(chǎn)實踐，又不很了解客觀機(jī)理時，依據(jù)個人主觀信念對事物發(fā)生的可能性做出分析。主觀概率預(yù)測法就是請各專家對所述事件給出主觀概率，經(jīng)過綜合處理，給出事件發(fā)生的預(yù)測概率平均值。

56（二）、時間序列預(yù)測法將收集到的預(yù)測對象過去、現(xiàn)在的數(shù)據(jù)資料，整理后按時間順序排列，考慮到季節(jié)、隨機(jī)等因素的影響，來推測事物的未來發(fā)展。（一）平均預(yù)測法1、算術(shù)平均法設(shè)X1,X2,……,Xn為變量n個時期的樣本值，求出它們的算術(shù)平均值作為預(yù)測值。

57預(yù)測的誤差用標(biāo)準(zhǔn)差Sx來反映：當(dāng)樣本服從正態(tài)分布N（m，s2）時有：P﹛︳X-m︳﹤s﹜≈0.683P﹛︳X-m︳﹤2s﹜≈0.954P﹛︳X-m︳﹤3s﹜≈0.997

?=--=n1i2ix)xx(*1n1s58例1：某商店在過去24個月的商品銷售額為237，255，244，216，246，221，271，219，244，288，269，269，240，267，289，266，225，238，272，236，279，227，243，（百元），試預(yù)測今年的月銷售額。59

解：X（平均）=1/24（237+255+‥+243）=250

所以預(yù)計今年的月平均銷售額25060算術(shù)平均法只能說明一般情況，看不出時間序列變動的高點和低點。2、移動平均法使用此方法要合理選擇步長。移動平均法適用于近期預(yù)測和短期預(yù)測。例２：某商店在過去12月銷售情況見下表中第二列。試預(yù)測今后兩個月的銷售額。61當(dāng)n較大時，靈敏度差，有較顯著的滯后現(xiàn)象；當(dāng)n較小時，能靈敏反映變化趨勢，但消除隨機(jī)變動與周期變動性較差。一般采用不同的n值，對預(yù)測對象進(jìn)行檢驗，從中選滿意者。62月份Xt(銷售額:萬元)三項移動平均五項移動平均

123456789101112505248556065656870728590

---------50.0051.6754.3360.0063.3366.0067.6770.0075.67---------------53.0056.0058.6062.6065.6068.0072.00131482.3385.7877.0078.80633、加權(quán)移動平均法

用不同的權(quán)重區(qū)分各期資料影響的程度。例三:某市房地產(chǎn)管理局對該市1997年至2004年與地產(chǎn)市場有關(guān)的數(shù)據(jù)建立了數(shù)據(jù)庫,下表為該數(shù)據(jù)的一部分,就該表提供的數(shù)據(jù)用加權(quán)移動平均法(n=4,權(quán)重自近至遠(yuǎn)為4,3,2,1)對2005年該市房地產(chǎn)交易額做出預(yù)測.64年份地產(chǎn)銷售額y(億元)當(dāng)?shù)匦浇鹂傤~(百億元)

19951060199612651997136819981370199915722000187420011977200219792003248020042683求和65解:Y2005=(4×Y2004+3×Y2003+2×Y2002+1×Y2001)÷(4+3+2+1)=(26×4+24×3+19×2+19×1)÷10=23.3(億元)66其中權(quán)重α1，α2，……,αn為正數(shù)且滿足67(二)指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法對短期預(yù)測有較高的準(zhǔn)確性,在市場預(yù)測中扮演重要角色,是常用的一種預(yù)測方法.計算公式:Xt+1(估計值)=αXt(實際值)+(1-α)Xt(估計值),其中α為平滑指數(shù),滿足條件0≤

α

≤1.當(dāng)時間序列波動較大時，可取0.3≤α≤0.568Xt+1(估計值)=αXt(實際值)+(1-α)Xt(估計值)

=αXt(實際值)+Xt(估計值)-αXt(估計值)=Xt(估計值)+α〔Xt(實際值)-Xt(估計值)〕

例4:某地1986年至1992年的棉花產(chǎn)量資料如下表的第二列,試用指數(shù)平滑法預(yù)測1993年的產(chǎn)量.解:為確定α取何值為宜,可計算實際值與估計值離差平方和的均值為

TST2=1/T∑〔Xt(實際值)-Xt(估計值)〕2t=1取ST2小者對應(yīng)的α值為最佳．69t年份Xt

α=0.2

α=0.3Xt(估)〔Xt(實)-Xt(估)〕2Xt(估)〔Xt(實)-Xt(估)〕2198619871988198919901991199219934.34.965.586.26.87.317.674.34.34.4324.6624.975.3365.7316.11900.43561.31792.36543.34893.86973.75974.34.34.4984.8235.2365.7056.1876.63200.43561.17071.89722.44672.57582.2006

∑1/T∑ST15.09722.15671.468610.72661.53241.237970(三)季節(jié)系數(shù)法實際生活中，許多產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷量等隨著季節(jié)發(fā)生變化，反映在時間序列資料上，統(tǒng)計數(shù)據(jù)呈現(xiàn)明顯的、有規(guī)律的季節(jié)變動。季節(jié)系數(shù)法就是根據(jù)這一規(guī)律進(jìn)行預(yù)測的方法。其預(yù)測步驟為：1、收集歷年各月（或各季度）的時間序列資料（三年以上）2、求出月或季的算術(shù)平均值；

713、求出同月（或同季）的算術(shù)平均值；4、用3求出的同月算術(shù)平均值除以2求出的總平均值，得出相應(yīng)月（或季）的季節(jié)系數(shù)。5、以消除了季節(jié)影響的數(shù)據(jù)資料與預(yù)測月份（或季）的季節(jié)系數(shù)相乘，求得該月份（或季度）的預(yù)測值。通常，以表格形式進(jìn)行計算，舉例如下：例5：某商店按照季度統(tǒng)計的從1991年至1993年的12個季度的銷售資料如下表：72季度銷售額（萬元）年份1234總計19915814184519926101622541993812192564總計19304965163季平均6.33331016.33321.66713.583季節(jié)系數(shù)0.4660.7361.2021.595473總的季度平均值=163÷12=13.5833第一季度的平均值=19÷3=6.3333第一季度的季節(jié)系數(shù)=6.3333÷13.5833=0.4633其它類推。若已知1994年第二季度的銷售額為17萬元,則可利用它預(yù)測第三、第四季度銷售額預(yù)測值為：第三季度銷售額=17÷0.7362×1.2025=27.7676萬元第四季度銷售額=17÷0.7362×1.5951=36.8333萬元如果1995年的總銷售額預(yù)測值為100萬元時,則各季度銷售額預(yù)測值為:一季度銷售額=100÷4×0.4663=11.6575(萬元)二季度銷售額=100÷4×0.7362=18.4050(萬元)三季度銷售額=100÷4×1.2025=30.0625(萬元)四季度銷售額=100÷4×1.5951=39.8775(萬元)74三、回歸分析法事物間的關(guān)系有兩類：其一是存在確定性關(guān)系，可用函數(shù)微分方程等來表示，由此能精確算出結(jié)果；其二是存在非確定性關(guān)系，須借助數(shù)理統(tǒng)計方法尋求其統(tǒng)計規(guī)律性?；貧w分析是研究隨機(jī)變量統(tǒng)計規(guī)律性的一種重要方法。可判斷因素之間是否存在相關(guān)關(guān)系，以及相關(guān)的密切程度，并確定出相應(yīng)的數(shù)學(xué)估計式，用于預(yù)測。75因果關(guān)系回歸分析，首先要確定有哪些可能的相關(guān)因素，然后收集這些相關(guān)因素的統(tǒng)計資料，并作出足夠數(shù)量數(shù)據(jù)的散點圖來分析預(yù)測變量和相關(guān)因素之間的關(guān)系，確定采取線性模型還是非線性模型，用最小二乘法回歸方程系數(shù)。因果關(guān)系一元線性回歸方程為：Y=a+bx，Ｙ為預(yù)測變量，Ｘ為影響Ｙ變化的因素，a、b為方程系數(shù)，b=〔∑xy-1/n∑x∑y〕/〔∑(x2)-1/n(∑x)2〕a=1/n∑y-b/n∑x76例6：某電視機(jī)廠1988—1993年銷售量依次為0.89、4.40、8.45、10.89、13.53、16.00(萬臺)，試作回歸分析并預(yù)測1994年和1995年銷售量。解：（1）作散點圖，如下圖所示。由圖可見，數(shù)據(jù)點聯(lián)線近似于一條直線設(shè)yi=a+bxi(i=1,2,3,…,6)(2)回歸方程的計算n=6,∑yi=54.16,∑xi=21,∑xi2=91,∑xiyi=242.23b=〔∑xy-1/n∑x∑y〕/〔∑(x2)-1/n(∑x)2〕=3.0097a=1/n∑y-b/n∑x=-1.5039代入x7=7，x8=8，可得1994年、1995年銷售量預(yù)測值分別為19.57萬臺和22.59萬臺.7778四、常用決策方法一般將具有下列四個特征的問題稱為決策問題：⑴有明確的目標(biāo);⑵每一問題都有一種或幾種自然狀態(tài)；⑶每一問題都有幾種行動方案；⑷每一種行動方案，在各種自然狀態(tài)下的效應(yīng)值都可以計算或預(yù)測出來。79(一)、確定型決策方法決策問題只有一種自然狀態(tài)，在確定的自然狀態(tài)下，從眾多方案中選擇最優(yōu)方案以獲得最好的結(jié)果。

例1：某工廠在計劃期內(nèi)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的設(shè)備臺時A、B兩種原材料的消耗為甲乙資源量設(shè)備128材料A4016材料B041280生產(chǎn)單位甲產(chǎn)品獲利2元，生產(chǎn)單位乙產(chǎn)品獲利3元，問應(yīng)如何安排計劃工廠獲利最大？解：設(shè)生產(chǎn)甲、乙產(chǎn)品分別為x1、x2,則目標(biāo)函數(shù)為Zmax=2x1+3x2

約束條件：4x1≤164x2≤12

x1+2x2≤8由于產(chǎn)量不能為負(fù)，又有x1≥0，x2≥081解決這個問題有很多種方法，如計算機(jī)輔助運(yùn)算等，以下介紹一種最簡單直觀的方法：圖解法。該法只能適用有兩個變量的問題決策。以x1、x2為坐標(biāo)軸的直角坐標(biāo)系中，非負(fù)條件x1≥0，x2≥0代表下圖的第一象限，同樣，其他每一個約束條件都代表一個半平面，所有約束條件的半平面的交集構(gòu)成的區(qū)域為0Q1Q2Q3Q4。.．這個區(qū)域中每一個點包括邊界點都是這個線性規(guī)劃問題的一個可行解，故這個區(qū)域也可稱為可行域。目標(biāo)函數(shù)Z=2x1+3x2在坐標(biāo)平面上可表示為以Z為參數(shù)的一簇平行線x2=-2/3x1+1/3Z。82當(dāng)Z值由小變大時，直線x2=-2/3x1+1/3Z沿其法線方向（即垂直方向）向右上方移動。當(dāng)移到Q2點時，在可行域內(nèi)Z的取值最大，這就得到了本案例問題的最優(yōu)解。Q2的坐標(biāo)為（4，2），于是可算出Z值為14。這說明該廠應(yīng)生產(chǎn)甲產(chǎn)品4件，乙產(chǎn)品2件，可得利潤最大為14元。83X1X2X1+2x2≤8Q1(4,0)Q2(4,2)Q3(2,3)Q4(0,3)084(二)、風(fēng)險型決策

問題的自然狀態(tài)有多種情況，并且各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率是已知的或是可以估計的。方案的最優(yōu)選擇沒有確定性，需要冒一定的風(fēng)險。1最大可能性法2期望值法3決策樹法851最大可能性法最大可能性法是按照可能性最大的那種自然狀態(tài)來選取最優(yōu)策略，即挑選一個概率最大的自然狀態(tài)進(jìn)行決策，其他狀態(tài)不予考慮。實際上，它是將一個風(fēng)險型決策問題歸結(jié)為一個相應(yīng)的確定型問題。例2：某企業(yè)根據(jù)市場情況采取不同推銷策略，其決策損益如下表所示：86最大可能性法狀態(tài)收益方案S1（行情好）S2（行情一般）S3（行情差）P（S1）=0.3P（S2）=0.5P（S3）=0.2d1942d2573d345687由于P（S2）=0.5最大,依據(jù)最大可能性法,只考慮在狀態(tài)S2(行情一般)下的方案選擇。顯然，此時行動方案d2是決策的最佳選擇，企業(yè)收益預(yù)計為7萬元。需要指出，只有當(dāng)自然狀態(tài)集合S中的某個狀態(tài)Sk出現(xiàn)的概率特別大，且各狀態(tài)下的效應(yīng)值差別不很大時，應(yīng)用最大可能性法的效果才比較好。否則，可能導(dǎo)致嚴(yán)重失誤。882期望值法期望值法是把每個行動方案的期望值求出來，然后根據(jù)期望值的大小確定最優(yōu)方案。對于例２，有E(d1)＝９×0.3+4×0.5+2×0.2=5.1E(d2)=5×0.3+7×0.5+3×0.2=5.6E(d3)=4×0.3+5×0.5+6×0.2=4.9比較結(jié)果,選d2作為決策最優(yōu)方案,此時平均來講,企業(yè)可獲得收益5.6萬元.893決策樹法期望值決策方法又可用決策樹進(jìn)行分析。決策樹由樹權(quán)(又稱節(jié)點)和樹枝構(gòu)成。節(jié)點分為兩類，一類是決策點，用小方框表示，另一類是狀態(tài)點，用小圓圈表示。樹枝是由節(jié)點出發(fā)的線段，從決策點出發(fā)的是決策枝，它表示決策人可能采取行動di。從狀態(tài)結(jié)點出發(fā)的是機(jī)會枝（或稱概率枝），在其上標(biāo)有自然狀態(tài)及其概率。樹梢處為結(jié)果點，用表示，右側(cè)標(biāo)出結(jié)果或其價值。對于例2，決策樹如下圖：90

決策樹法12340.30.50.29420.30.50.20.30.5573650.24