第五章庫存管理

第五章庫存管理第一節(jié)、庫存管理概論第三節(jié)、庫存管理技術第四節(jié)、庫存管理方法與模型分析第五節(jié)、經(jīng)濟批量EOQ本章內容：第二節(jié)、庫存成本與庫存控制

存貨管理理論

存貨資源的規(guī)劃（PlanningtheInventoryResource）因應不確定性存貨管理存貨管理政策（InventoryManagementPolicy）存貨管理程序改進存貨管理的方法●從物流角度來看，存貨策略具有高風險及高影響。從成品買賣的觀點來看（批發(fā)、零售），一但決定未來銷售的存貨品項類別后，即有一連串的物流作業(yè)須要完成?！癫涣即尕浌芾淼牧硪粐乐噩F(xiàn)象是存貨過多。積壓的存貨將增加倉儲費用、增加流動資金的要求、存貨毀損、保險、稅金及過期報廢等成本，因而降低獲利能力?！?/p>

存貨在企業(yè)里的角色一般涉及制造、流通、銷售領域，存貨的控制常是一重要的管理課題，因為存貨往往占資產(chǎn)甚大的比例?！?/p>

存貨在全國經(jīng)濟上之角色3027242118

百分比195919741980

圖全美存貨占GNP比重變化趨勢圖存貨的功能與原則

存貨風險（InventoryRisks）：

1.存貨投資的機會成本。2.存貨過時老舊的風險。

存貨的功能（InventoryFunctionality）存貨提供的四個主要功能：

1.地理專業(yè)化；2.制程分離化；3.平衡供需；4.緩沖不確定因素

與存貨相關的定義（Inventory-relatedDefinition）：存貨政策（InventoryPolicy）；服務水準（ServiceLevel）

1.訂購周期時間（OderCycleTime）

2.箱數(shù)供品率

(CaseFillRate）

3.產(chǎn)品線供品率（LineFillRate）

4.訂單供品率（OrderFillRate）

平均存貨（AverageInventory）

1.周期存貨（CycleInventory）2.安全存貨（SafetyStockInventory）3.在途存貨（TransitInventoryorPipelineInventory）●再購點（reorderpoint）：乃激活對外采購補貨時機的存貨量。R＝D×TR＝再訂購點之存貨量D＝平均每日需求量T＝平均績效周期長度

存貨資源的規(guī)劃（PlanningtheInventoryResource）

存貨持有成本（costofcarryinginventory）存貨持有成本即指因持有存貨而產(chǎn)生的成本。1.存貨持有成本之計算：存貨持有成本＝持有成本率×平均存貨價值2.存貨持有成本率計算所包含的成本項目有：①資金成本（CapitalCost）

②稅（Taxes）③保險（Insurance）④過時或老舊（Obsolescence）

⑤儲存（Storage）圖采購成本與存貨持有成本互易關系存貨資源的規(guī)劃（PlanningtheInventoryResource）●采購量多少？

1。采購量的決定乃在平衡采購成本及存貨

2。成本間的互易關系。第一節(jié)、庫存管理概論庫存是物流環(huán)節(jié)的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源。1977年到2000年，典型的高科技公司的庫存績效成倍增長，周轉次數(shù)從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運作時間甚至只有6~8天（相應的周轉次數(shù)分別為61次和46次）。這意味著，公司運營其業(yè)務所需的庫存較20年前減少了50%。是什么驅使這些公司紛紛在降低庫存，提高庫存周轉率方面不斷尋求更優(yōu)呢？表9-1列舉了美國和加拿大的大公司2000年物流成本中各部分所占的比例。第一節(jié)、庫存管理概論一、庫存決策

在財務人員和生產(chǎn)人員來說庫存有著兩種完全不同的解釋：財務人員：庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。生產(chǎn)人員：庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料?；谝陨蟽煞N不同的觀點，他們對庫存就有兩種不同的態(tài)度：由于庫存對資金的占用，因而財務人員認為庫存越少越好生產(chǎn)人員利用庫存應對變動的需求，提供緩沖的軟墊。因而他們認為庫存越多越好庫存產(chǎn)生的根源：1.為縮短交期（Leadtime)2.投機性的購買3.規(guī)避風險4.緩和季節(jié)變動與生產(chǎn)高峰的差距5.實施零組件的通用化6.其它諸如營銷管理缺失，生產(chǎn)管理和制程不合適，供應來源等原因做安全庫存的原則或物料控制的精髓：1.不缺料導致停產(chǎn)（保證物流的暢通）2.在保證生產(chǎn)的基礎上做最少量的庫存，不呆料。做降低庫存須打消觀念上的顧慮1.做庫存有安全感2.怕缺料停線3.工作頻率過多，不想重復作業(yè)，一勞永逸。4.怕有異常時物料供應不上安全庫存:安全庫存也稱安全存儲量，是指為了防止臨時用量增加或交貨誤期等特殊原因而預計的保險儲備量?；虬踩珟齑鎠afetystock為了防止由于不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期等）而準備的緩沖庫存。如果生產(chǎn)能力比較寬余，安全庫存量可小一些，甚至可以取消安全庫存量。哪些因素決定安全庫存的制定與否：1.物料的使用頻率(使用量）2.供應商的交期3.廠區(qū)內的生產(chǎn)周期(含外包）4.材料的成本5.訂單處理期以上以單位時間內來計

庫存包括三種類型：產(chǎn)品庫存

維修用物料生產(chǎn)前的物料制造控制要求對所有的三類庫存有效地加以管理。

從企業(yè)整體角度全面認識庫存：銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調整與更高的機器利用率成為可能。在制品可以防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設備的停工。庫存對于作出良好的客戶服務，通過保持生產(chǎn)以相當速率運行并運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運行都是必要的。庫存一種非常有用的減震器。持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。

利

VS弊由以上對比可以看出，必須考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資金需求：客戶服務

改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本運輸成本發(fā)放補充庫存的訂單庫存投資

具體分析如下：1．庫存投資與客戶服務之間希望有什么樣的平衡？在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應中斷發(fā)生的地方，庫存持有量與其所造成的服務之間存在著一種確定的關系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多；庫存量越高，服務就越好。2．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？如果生產(chǎn)必須響應銷售率的變化而波動，則過大的設備能力、加班加點、停工、雇傭、培訓與解雇工人等有關費用將升高。庫存可以阻滯這些波動。3．庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結果是高的生產(chǎn)調整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。4．庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？例如，為每小時移動工件去提供勞務與物料搬運設備比之每日移動工件要求較大的開銷。運輸方式越快，成本越高。二、庫存的功能設計

不確定因素的緩沖：

安全儲備可以預防兩種不確定因素：第一種不確定因素與在完成周期庫存需求量超過預測有關；第二種不確定因素涉及到在完成周期內自身運作過程中的延誤。規(guī)模經(jīng)濟的獲得：

大批量的訂貨能夠使企業(yè)在總多方面獲得優(yōu)勢如降低原材料的采購價格與運輸成本，降低單位產(chǎn)品的制造成本，減少因缺貨而形成的訂單損失和信譽下降等。平衡供求：

季節(jié)性的供給和需求使企業(yè)不得不持有庫存。

物流系統(tǒng)的合理化：合理的倉庫選址可以帶來諸多方面的便利，減少耗費在運輸配送方面的時間和費用。庫存功能三、庫存分類

按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型：波動（需求與供應）庫存批量庫存

預期庫存

運輸庫存

屏障庫存

波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準確地預測而持有的庫存。對一給定物品其平均訂貨量可能是每周100單位，但有時銷售量可高達300或400單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應中的波動可用后備存貨或安全存貨來彌補；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當通過諸工作中心的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。

預期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關閉期而預先建立起來的庫存。基本上，預期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲備工時與機時。

批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調整時間是確定此類庫存時的一個主要因素。

運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運往一個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷10天之久。當在途時，庫存不能為工廠或客戶服務──它存在的原因只是由于運輸需要時間。

屏障（或投機性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司可以通過在價低時大量購進這些價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對預計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格較低時便買進額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風險與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資真正的報酬。實例考慮一種典型的成品，它可按每年12批。每批1000件來制造。每個月，庫存將收貨1000件。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為500件──其平均批量庫存就將是500件。為彌補需求的波動，可能再額外持有250件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為750件。為迎接即將來臨的一個假期，那時工廠將關閉，可能要給庫存再加上250件，這就是預期庫存。如果此產(chǎn)品要通過遠方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運輸庫存。

下面表格是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報酬之間的關系。注意這些庫存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務，例如，它們同樣能減少對總需求率中小量變化作出反應的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共享的相互關系是必要的。三、庫存分類

除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工過程中的地位來分類

1、原料2、組件3、在制品4、成品

在會計報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。

四、庫存管理

1．合理庫存的內容（1）合理庫存量：合理庫存量是指在新的商品（或生產(chǎn)資料）到來之前，能保證在這個期間商品（或生產(chǎn)資料）正常供應的數(shù)量。合理庫存必須以保證商品流通正常進行為前提。影響合理庫存量的因素有：①社會需求量。在其他條件不變的情況下，庫存量與市場需求量成正比。②商品再生產(chǎn)時間。在其他條件不變的情況下，庫存量的大小與再生產(chǎn)周期的長短成正比。③交通運輸條件。④管理水平和設備條件。（2）合理庫存結構：合理庫存結構是指商品的不同品種、規(guī)格之間庫存量的比例關系。（3）合理庫存時間：庫存時間第一受商品銷售時間的影響。第二受物品的物理、化學、生物性能的影響。（4）合理庫存網(wǎng)絡：在零售環(huán)節(jié)，一般附設小型倉庫，庫存量小，應進行快銷，加速周轉。就生產(chǎn)領域而言，物資主要是分散庫存在各工廠的倉庫里，庫存應適量，不宜過多，以免原材料大量積壓。四、庫存管理2．組織合理庫存的重要意義1）組織合理庫存可以減少國家財富的占用。用于庫存過程的物資是不增加價值的，相反，它是用于生產(chǎn)的財富的一種扣除。這種庫存過程占用的物資越多，用于生產(chǎn)的財富就越少。所以，進行合理庫存，可以相對地減少庫存過程中資金積壓，而用于生產(chǎn)的資金。2）組織合理庫存，可以縮短物資流通的周期，從而加速再生產(chǎn)過程。由于流通時間是社會再生產(chǎn)總時間的一個組成部分，而社會再生產(chǎn)時間等于生產(chǎn)時間和流通時間之和，所以，組織合理庫存能夠相對縮短物資在流通領域內停滯的時間，加快物資周轉，從而加速整個社會再生產(chǎn)的過程。3）組織合理庫存，可以減少費用支出，為國家積累資金。合理庫存可以加快物資周轉速度，減少流通資金占用，從而節(jié)約銀行利息支出；以可以減少庫存數(shù)量和時間，降低庫存過程中的保管費和損耗，有利于降低物流費用，提高經(jīng)濟效益。

4）組織合理庫存，可以減少不必要的中轉環(huán)節(jié)，避免迂回倒流運輸，節(jié)約運力。

第二節(jié)、庫存成本與庫存控制

庫存成本訂貨成本

庫存持有成本

缺貨成本能力關聯(lián)成本一是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本a、報廢b、損壞c、稅d、保險e、存儲f、資金許多省、市要課庫存稅。庫存也要投保，是公司保險政策的一部分。資金投資于庫存就不能用于公司的其它活動了如欠交訂單的費用和時間，由于發(fā)貨量小而產(chǎn)生高貨運額外費用等與能力有關的成本包括加點、轉包合同、雇傭、培訓、解雇與停工時間費用。當需要增加或減少能力或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。

確定成本數(shù)據(jù)的基本法則：1、它們應當是實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。2、它們應該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。

“該項節(jié)約將來自何方？”

“將節(jié)約多少？”庫存決策具體分析如下：一、訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。

下面舉一個采購物料的簡單例子：問題：一家很小的公司里用一位年薪￥16，000的采購員，他一年發(fā)出2000份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次花￥0.25撥公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個現(xiàn)金匣內支付。計算每份采購單的成本？計算如下：采購員工資＝￥16000電話費＝500總計＝￥16500每份訂單的成本＝￥16500／2000＝￥8.25顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)1500份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為：（2000－1500）×￥8.25＝500×￥8.25，或每年￥4125。然而，由于采購員的工資不會因之而減少，他的時間也不能有效地用來做其它工作，實際上少發(fā)訂單只能省下些電話費，所以公司實際上只能節(jié)?。?25每年。如此看來，一份采購訂單的成本不是￥8.25，而只是￥0.25。只有在取消了采購員職位時，才可以把￥8.25作為一份采購訂單的訂貨成本。二、庫存持有成本：

庫存持有成本是一個有用的概念（盡管它是一個人工的概念），它是用來計算批量的數(shù)學公式中所需要的。如前所述，這項費用是假設由許多個別要素構成的。在任何庫存中報廢都是一種現(xiàn)實，但這一要素隨時間而大大地變動，而且對不同物品也不相同（即對時尚物品這一費用最高）。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。同樣的道理也適用于損壞費用。

稅款通常較易處理，特別當稅率是根據(jù)庫存的平均價值來制訂時。至少迄今為止，稅款只占總的庫存持有成本中很小的一部分。在決定批量大小時，存儲費用與有關的搬運費用可作為一個單獨的要素來處理，如附錄Ⅲ的EOQ公式推導中所示。然而，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設為庫存持有成的一部分。庫存持有成本中的存儲費部份，像其它要素一樣，被假設為隨著庫存量的大小而正變。實際上，除非減少庫存省下來的存儲空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的，反之，除非增加的存儲空間必須用或建造更多的倉儲能力，否則，增加庫存并不增加存儲費用。重要并引起爭議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金的價值。前面講過有兩種可供選擇的方案：1、倘若增加庫存時要從銀行或其它資金源去借款。倘若降低庫存可以減少貸款，則假設這種貸款的利息作為庫存資金的恰當成本看來是合理的。2、許多實際工作者相信恰當?shù)某杀臼枪芾碚邔Ρ酒髽I(yè)中總資金所期望的投資報酬，不管該資金源是存貨銷售款，應計盈余還是借來的錢。第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。使用第二方案還產(chǎn)生一個采用什么樣的報酬率的問題。三、缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會引起同上的困難問題?？蛻魧η方挥唵蔚牟粷M可能是代價十分昂貴的，但要給它定一個具體值是困難的。一份欠交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買的原因

。四、能力關聯(lián)成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數(shù)據(jù)計算出來；然而，雇用、培訓與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。二、庫存控制1．庫存的性質

在研究庫存系統(tǒng)性質時，需求、補給、約束和成本是任何庫存系統(tǒng)都共有的組成部分。需求是指從庫存中提取物品。需求可按其數(shù)量、需求率和需求模式進行分類。補給是指將物品加入庫存。補充供應可以按數(shù)量、模式和前置時間進行分類。補充供應量是指被接收入庫的訂貨量。約束是指由管理或實際環(huán)境施加于需求、補給或成本的限制。二、庫存控制2．庫存目標二、庫存控制1）庫存控制系統(tǒng)的內容

①開展需求預測和處理預測誤差；②選擇庫存模型，如：經(jīng)濟訂貨量（EOQ）、經(jīng)濟訂貨間隔期（EOI）、經(jīng)濟生產(chǎn)量（EPQ）、物料需求計劃（MRP）、一次性訂貨量（SOQ）；③測定存貨成本（訂購、儲存、缺貨成本）；④用以記錄和盤點物品的方法；⑤驗收、搬運、保管和發(fā)放物品的方法；⑥用以報告例外情況的信息程序。2）常見的庫存控制系統(tǒng)（1）連續(xù)庫存系統(tǒng)。這個系統(tǒng)以經(jīng)濟訂貨量（EOQ）和訂貨點的原理為基礎。需要保持存貨數(shù)量的記錄，并在存貨量降到一定水平時進行補充供應。（2）雙堆庫存系統(tǒng)。其特點是沒有連續(xù)的庫存紀錄，屬于固定訂貨量系統(tǒng)。當存貨消耗一堆時便開始訂貨，其后的需求由第二堆來滿足。（3）定期庫存系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，在儲物品的數(shù)量要按固定的時間間隔進行檢查。（4）非強制補充供貨庫存系統(tǒng)。也稱為最小最大系統(tǒng)，是連續(xù)系統(tǒng)和定期系統(tǒng)的混合物。庫存水平均按固定的間隔進行檢查，但訂貨要在庫存余額已經(jīng)降至預定的訂貨點時才進行。（5）物料需求計劃（MRP）庫存系統(tǒng)。由于屬于材料和零件的物品被最終產(chǎn)品所耗用，故存貨水準均根據(jù)用最終物品表示的需求量來得出。二、庫存控制三、庫存控制成本

控制庫存的成本包括：儲存成本，包括熱、光、倉庫建筑的等級和貶值；全體職員成本包括運行倉庫的人力；庫存記錄的維護、管理和系統(tǒng)成本包括庫存營運和庫存檢查；安全和保險；庫存變質和貶值。這些都屬于控制成本，是用來測度庫存控制過程管理的效率的。大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標：最大的客戶服務最小的庫存投資

高效率（低成本）的工廠作業(yè)

四、生產(chǎn)與庫存控制的目標存在問題這些目標基本上是互相沖突的

若把庫存水平提得很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的客戶服務。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。若生產(chǎn)水平難得更改，不發(fā)生加班加點，機器一旦調整好之后就長期地運轉，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保持高效率；然而，其結果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與不良的客戶服務。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應，則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調這些目標所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。從公司內部結構方面分析這一問題：

在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務的責任落在組織中的一個部門，即銷售部，它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感有不多的責任，對客戶服務也許感有稍多一點責任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如，很少有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預算的開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來判斷的；他們完全是根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調，這就是：讓一家公司內部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競爭，那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結果，但若他們開始為著不同目標而競爭，則其結果將是浪費、沖突與挫折。依靠生產(chǎn)與庫存控制解決問題

在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們去搞次優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問題便是生產(chǎn)與庫存計劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作用，它編制計劃，對照計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理人員，其功能就是去協(xié)調這些目標以滿足公司總的利潤目標。五、庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關系

工業(yè)界一種常遇的誤解是認為生產(chǎn)控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生產(chǎn)控制把它們在工廠里造出來。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產(chǎn)的，而庫存本身又是生產(chǎn)的結果。只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合，庫存控制才能具有獨立于生產(chǎn)控制之外的意義。庫存控制生產(chǎn)控制密切聯(lián)系協(xié)力工作第三節(jié)、庫存管理技術一、庫存控制目標

1．庫存成本最低的目標。這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標。2．庫存保證程度最高的目標。企業(yè)有很多的銷售機會，相比之下壓低庫存的意義不大，這就特別強調庫存對其它經(jīng)營、生產(chǎn)活動的保證，而不強調庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴大經(jīng)營時，往往選擇這種控制目標。3．不允許缺貨的目際。企業(yè)由于技術、工藝條件決定不允許停產(chǎn)則必須以不缺貨為控制目標才能起到不停產(chǎn)的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證，否則會受到巨額賠償?shù)膽土P時，可制定不允許缺貨的控制目標。4．限定資金的目標。企業(yè)必須在限定資金預算前提下實現(xiàn)供應，這就需要以此為前提進行一系列庫存控制。5．快捷的目標。庫存控制不依本身經(jīng)濟性來確定目標，而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標，這常常出現(xiàn)以最快速度實現(xiàn)迸出貨為目標來控制庫存。

二、ABC分析法

對庫存按價值分類管理，采用ABC分類法：任何庫存可區(qū)分為三個不同部份：1、A類物品：高值──其價值占庫存總值70─80%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15─20%。2、B類物品：中值──其總值占庫存總值的15─20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30─40%。3、C類物品：低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占5─10%。是物品的大多數(shù)，通常占60─70%。怎么確定哪些物料需要定安全庫存？運作A.B.C分析法經(jīng)濟定購量＝2*年間的使用總量*每一次采購的費用庫存維持率*物料之單價庫存維持率一般取20-30%，其中利息為13-20%，陳腐化為5%-8%，保管費用約為1%-3%.經(jīng)濟定購量的計算公式：關于定期定購與經(jīng)濟定量訂購法在此不做贅述.二、ABC分析法ABC分析的一般步驟如下：

1)收集數(shù)據(jù)。按分析對象和分析內容，收集有關數(shù)據(jù)。應收集的數(shù)據(jù)為：每種庫存物資的平均庫存量、每種物資的單價等。2)處理數(shù)據(jù)。對收集來的數(shù)據(jù)資料進行整理，按要求計算和匯總。以平均庫存乘以單價，求算各種物品的平均資金占用額。3)制ABC分析表。ABC分析表欄目構成如下：第一欄物品名稱；第二欄品目數(shù)累計，即每一種物品皆為一個品目數(shù)，品目數(shù)累計實際就是序號；第三欄品目數(shù)累計百分數(shù)，即累計品目數(shù)對總品目數(shù)的百分比；第四欄物品單價；第五欄平均庫存；第六欄是第四欄單價乘以第五欄平均庫存，為各種物品平均資金占用額；第七欄為平均資金占用額累計；第八欄平均資金占用額累計百分數(shù)；第九欄為分類結果。制表按下述步驟進行：將第2步已求算出的平均資金占用額，以大排隊方式，由高至低填入表中第六欄。以此欄為準，將相當物品名稱填入第一欄、物品單價填入第四欄、平均庫存填入第五欄、在第二欄中按1．2．3．4……編號，則為品目累計。此后，計算品目數(shù)累計百分數(shù)、填入第三欄；計算平均資金占用額累計，填入第七欄；計算平均資金占用額累計百分數(shù)，填入第八欄。二、ABC分析法ABC分析法一般步驟：4)根據(jù)ABC分析表確定分類。按ABC分析表，觀察第三欄累計品目百分數(shù)和第八欄平均資金占用額累計百分數(shù)，將累計品目百分數(shù)為5%~15%而平均資金占用額累計百分數(shù)為60%~80%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分數(shù)為20%~30%，而平均資金占用額累計百分數(shù)也為20%~30%的物品，確定為B類；其余為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分數(shù)為60%~80%，而平均資金占用額累計百分數(shù)僅為5%~15%。5)繪ABC分析圖。以累計品目百分數(shù)為橫坐標，以累計資金占用額百分數(shù)為縱坐標，按ABC分析表第三欄和第八欄所提供的數(shù)據(jù)，在坐標圖上取點，并連接各點繪成如圖5-1所示的ABC曲線。按ABC分析曲線對應的數(shù)據(jù)，利用ABC分析表確定A、B、C三個類別的方法，在圖上標明A、B、C三類，則制成ABC分析圖。在管理時，如果認為ABC分析圖直觀性仍不強，也可采用直方圖的形式。二、ABC分析法02040608010020406080100B類物品A類物品C類物品價值總額（100%）產(chǎn)品總額（100%）圖5-1：ABC產(chǎn)品分類圖ABC分類法在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應用：1、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。2、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。3、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。4、少數(shù)供應商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。5、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。下面以一個只有10種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析：

第一步列出這些物品及其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排序第二步按序數(shù)排列這些物品并計算出累計年使用金額與累計百分數(shù)，如果任意地決定Ａ類物品將是這些物品中最前面的20%，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。第三到第五這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的30%。其余50%的物品將屬Ｃ類物品。這一ABC分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮25%。這就是總庫存的相當可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴而增加了50%也不要緊。

使用ＡＢＣ方法的基本法則要牢記：1、控制的程度：a．對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。b．對Ｂ類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關注。c．對Ｃ類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以了。2、庫存記錄：a．A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。對事務文件、報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是不可能缺少的。b．B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。c．C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。3、優(yōu)先級a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關鍵時給以高優(yōu)先級。c．給C類物品以最低的優(yōu)先級。4、訂貨過程ａ．對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。ｂ．對B類物品，每季度或當發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。ｃ．對Ｃ類物品不要求作EOQ或訂貨點計算。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭存貨還相當多時就訂上一年的供應量。使用目視評審，堆放，等等。三、零庫存模式零庫存模式1.委托保管方式。接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現(xiàn)零庫存。

2.協(xié)作分包方式。主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結構形式，這種結構形式可以以若干分包企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。

3.輪動方式。輪動方式也稱同步方式，是在對系統(tǒng)進行周密設計前提下使各個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。4.準時供應系統(tǒng)。準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產(chǎn)之間的協(xié)調。從而實現(xiàn)零庫存。

5.看板方式。這是準時方式中一種簡單有效的方式，即用戶零庫存。

●需求不確定性（Demanduncertainty）

在存貨績效周期間，銷售率會波動。●存貨績效周期不確定性（Performance-cycleuncertainty）

存貨補貨周期（inventoryreplenishment）的變化所帶來的不確定性。四、不確定條件下的安全庫存●

因應需求的不確定性

在存貨績效周期間，為因應實際需求超出預測需求的情況，而導致缺貨發(fā)生，往往須備有安全存貨（safetystock）?！?/p>

安全存貨的規(guī)劃一般依循三個步驟：1.缺貨的可能性須加以判定。2.缺貨時的潛在需求必須予以估計。3.防止缺貨的程度必須在存貨政策中決定。四、不確定條件下的安全庫存安全庫存量的計算

對于安全庫存量的計算，我們將借助于數(shù)理統(tǒng)計方面的知識,對顧客需求量的變化情況和提前期的變化作一些基本的假設。從而在顧客需求發(fā)生變化、提前期發(fā)生變化以及兩者同時發(fā)生變化的情況下，分別求出各自的安全庫存量。

(1)需求發(fā)生變化，提前期為固定常數(shù)的情形。先假設需求的變化情況符合正態(tài)分布，由于提前期是固定的數(shù)值，因而我們可以直接求出在提前期內的需求分布的均值和標準差。或者可以通過直接的期望預測，以過去提前期內的需求情況為依據(jù)，從而確定需求的期望均值和標準差，這種方法的優(yōu)點是能夠讓人容易理解。

提前期內的需求狀況的均值和標準差一旦被確定，利用下面的公式可以獲得安全庫存量S。S=T其中：σd——在提前其內，需求的標準方差；

L——提前期的長短；

T——一定顧客服務水平下需求變化的安全系數(shù)。

（2）提前期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形：如果提前期內的顧客需求情況是確定的常數(shù)，而提前期的長短是隨機變化的，在這種情況下安全庫存量S的計算公式為：

S=TdσL其中：σL——提前期的標準差；

d——提前期內的日需求量；T——一定顧客服務水平下需求變化的安全系數(shù)●

一般庫存管理，采下列三類型的方法：

1.反應法或拉式法（reactiveorpullmethods）

依各據(jù)點的產(chǎn)品需求予以反應，較被動。2.規(guī)劃法或推式法（planningorpushmethods）

透過規(guī)劃促使產(chǎn)品有效布置到各層通路的各個據(jù)點。3.調整法（adaptivemethods）

結合反應法及規(guī)劃法的特性而形成的混合方法（hybridapproach）。第四節(jié)、庫存管理方法與模型分析一、庫存管理方法●庫存管理1.反應法（reactiv