第十一章供應(yīng)鏈管理財(cái)務(wù)問題

第十一章：供應(yīng)鏈管理財(cái)務(wù)問題092222王思思092223張如意092224夏澤林092225楊元臻092227范曉雯092229徐娜092230何志強(qiáng)092231王啟景092232季良玉092233陳擁軍目錄供應(yīng)鏈管理概述1供應(yīng)鏈管理實(shí)施和財(cái)務(wù)問題2供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)影響3供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范5供應(yīng)鏈成本決策6供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系建立與完善4第三小組

第一節(jié)：供應(yīng)鏈管理概述學(xué)習(xí)內(nèi)容：什么是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的興起和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的定義、內(nèi)容和職能主講人：范曉雯第三小組企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈定義第三小組供應(yīng)鏈管理的興起20世紀(jì)90年代生產(chǎn)過程對(duì)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力變小整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生目光轉(zhuǎn)向提高企業(yè)財(cái)務(wù)能力盈利能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者權(quán)益最大化供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)第三小組供應(yīng)鏈管理定義對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，目標(biāo)是正確滿足顧客需求。供應(yīng)鏈管理的主要理念（1）以顧客為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（3）企業(yè)貿(mào)易伙伴之間密切合作共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（4）運(yùn)用信息技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作（5）不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈各個(gè)流程（6）供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理第三小組供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)商消費(fèi)者生產(chǎn)商分銷商零售商信息流：生產(chǎn)能力、促銷計(jì)劃、交貨計(jì)劃、質(zhì)量體系物流：原材料、中間品、產(chǎn)成品資金流：信用、支付條款、票據(jù)信息流：銷售、訂貨、庫(kù)存、質(zhì)量物流：退貨、維修、售后服務(wù)、回收、廢棄資金流：付款、委托第三小組供應(yīng)鏈管理內(nèi)容（1）庫(kù)存管理（2）采購(gòu)管理（3）物流管理（4）客戶關(guān)系管理第三小組供應(yīng)鏈管理功能

（1）客戶關(guān)系管理（2）綜合物流管理（3）價(jià)值增值過程管理（4）供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)管理第三小組第二節(jié)：供應(yīng)鏈管理實(shí)施和財(cái)務(wù)問題一、供應(yīng)鏈管理方案的提出二、供應(yīng)鏈管理方案的實(shí)施三、供應(yīng)鏈管理方案的調(diào)整

四、供應(yīng)鏈管理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系五、供應(yīng)鏈管理中涉及相關(guān)財(cái)務(wù)問題主講人：王思思楊元臻第三小組一、供應(yīng)鏈管理方案的提出企業(yè)在提出供應(yīng)鏈管理方案時(shí)主要考慮的因素如下：

（一）庫(kù)存庫(kù)存流和庫(kù)存水平的管理是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理成功與否的主要績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（二）成本效率與低成本是供應(yīng)鏈的重要目標(biāo)。第三小組一、供應(yīng)鏈管理方案的提出（三）信息信息流的管理對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益與效率都是一個(gè)關(guān)鍵因素。

(四）客戶服務(wù)客戶服務(wù)對(duì)成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)十分重要的屬性。（五）關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴之間的合作是供應(yīng)鏈成功和實(shí)現(xiàn)聯(lián)合的最終目標(biāo)的另外一個(gè)重要因素，即將整個(gè)供應(yīng)鏈作為一個(gè)單獨(dú)的組織來經(jīng)營(yíng)。第三小組二、供應(yīng)鏈管理方案的實(shí)施（一）供應(yīng)鏈方案的實(shí)施原則據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)傾聽市場(chǎng)的需求信息運(yùn)作時(shí)間延遲策略與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則第三小組二、供應(yīng)鏈管理方案的實(shí)施（二）供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟根據(jù)國(guó)際著名Kearney咨詢公司的研究表明，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)，首先應(yīng)該制定可行的計(jì)劃，這項(xiàng)工作可以分為以下四項(xiàng)實(shí)施步驟：1、將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同時(shí)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。2、同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討，評(píng)估全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。3、制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃4、根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排上述計(jì)劃，并且承諾相應(yīng)的資源第三小組三、供應(yīng)鏈管理方案的調(diào)整1、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的必然結(jié)果2、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范的必然要求第三小組四、供應(yīng)鏈管理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化股東財(cái)富最大化地位供應(yīng)鏈管理的決策依據(jù)和監(jiān)控手段評(píng)判供應(yīng)鏈管理的效果和效率貫穿于供應(yīng)鏈管理的全過程第三小組四、供應(yīng)鏈管理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系供應(yīng)鏈績(jī)效供應(yīng)鏈流程效率顧客滿意度未來的公司效益履行客戶訂單的成本訂單運(yùn)輸給客戶的費(fèi)用產(chǎn)品的總到貨成本第三小組四、供應(yīng)鏈管理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系（一）財(cái)務(wù)管理是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈效果的依據(jù)（二）財(cái)務(wù)管理是衡量供應(yīng)鏈效率的手段第三小組（一）財(cái)務(wù)管理是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈效果的依據(jù)廠家消費(fèi)者供應(yīng)鏈流程服務(wù)成本企業(yè)盈利能力產(chǎn)品適銷程度改變供應(yīng)鏈流程最優(yōu)第三小組存貨的財(cái)務(wù)應(yīng)用管理主要是決定因存貨而占用的必要資本是多少。較高的存貨占用水平較多的資金占用一定程度的資本浪費(fèi)降低庫(kù)存水平提高資金的使用價(jià)值（一）財(cái)務(wù)管理是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈效果的依據(jù)第三小組（二）財(cái)務(wù)管理是衡量供應(yīng)鏈效率的手段訂單收款周期訂單處理時(shí)間供應(yīng)鏈效率

積壓的貨款供應(yīng)鏈效率通過財(cái)務(wù)指標(biāo)得到了量化和衡量第三小組五、供應(yīng)鏈管理中涉及的相關(guān)財(cái)務(wù)問題（一）供應(yīng)鏈成本決策包括：采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本（二）供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)影響分析包括：企業(yè)利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（三）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立與完善客戶最滿意、供應(yīng)鏈成本最小、財(cái)務(wù)指標(biāo)最理想（四）供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范效率風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)第三小組第四節(jié):供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)影響一、供應(yīng)鏈對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響（一）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響（二）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資產(chǎn)狀況的影響（三）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)盈利能力的影響主講人：張如意第三小組（一）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響企業(yè)的管理目標(biāo)

提高企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)供應(yīng)鏈決策的目的

降低物流成本，提高企業(yè)作業(yè)效率兩種管理的統(tǒng)一將高效和成本降低通過增加銷售和利潤(rùn)的根本目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)第三小組利潤(rùn)表也稱損益表，是反映企業(yè)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)報(bào)表。利潤(rùn)表是以“利潤(rùn)=收入-費(fèi)用”這一會(huì)計(jì)等式為依據(jù)編制而成的。收入即供應(yīng)鏈的總銷售額；利潤(rùn)即收入與供應(yīng)鏈總成本的差額,它反映了供應(yīng)鏈的盈利狀況；（一）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響第三小組利潤(rùn)=銷售額－成本成本=銷售額×x﹪?yán)麧?rùn)=銷售額－銷售額×x﹪=銷售額×（1－x﹪）（1－x﹪）=利潤(rùn)率銷售額=利潤(rùn)÷利潤(rùn)率企業(yè)擁有越低的利潤(rùn)率，在供應(yīng)鏈節(jié)約成本一定的情況下，為了達(dá)到既定的利潤(rùn)增加，等效的銷售增量也就越大。企業(yè)利潤(rùn)越低，供應(yīng)鏈成本節(jié)約對(duì)銷售收入的影響越大。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的一個(gè)利潤(rùn)源泉。（一）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響第三小組供應(yīng)鏈將主要對(duì)企業(yè)資產(chǎn)中的現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)產(chǎn)生影響。供應(yīng)鏈的效率，即訂單處理的時(shí)間和信息傳輸時(shí)間，將決定著企業(yè)從銷售到收款的周期長(zhǎng)短，影響著企業(yè)應(yīng)收賬款和現(xiàn)金資產(chǎn)。供應(yīng)鏈中的存貨決策將決定企業(yè)在某一時(shí)點(diǎn)上占用的存貨數(shù)量。有關(guān)倉(cāng)庫(kù)多少和大小的決策直接影響固定資產(chǎn)。企業(yè)在自營(yíng)物流和外包物流間的選擇直接影響企業(yè)固定資產(chǎn)規(guī)模。（二）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資產(chǎn)狀況的影響第三小組體現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部效率的指標(biāo)，主要包括：缺貨比率、平均延遲交貨訂單比率、平均提前交貨訂單比率和平均等待訂單比率.缺貨比率反映了供應(yīng)鏈用當(dāng)前庫(kù)存滿足顧客需求的能力，可以采用缺貨天數(shù)與該產(chǎn)品的銷售天數(shù)之比來表示；平均延遲交貨訂單比率即遲于規(guī)定時(shí)間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比，反映了供應(yīng)鏈的交貨能力；平均提前交貨訂單比率即早于規(guī)定時(shí)間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比，它與延遲交貨訂單比率一起共同反映了供應(yīng)鏈交貨的準(zhǔn)時(shí)性；平均等待訂單比率是缺貨比率和提前期的綜合反映，可以采用等待訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比表示。（二）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資產(chǎn)狀況的影響第三小組資產(chǎn)報(bào)酬率(returnonasset,ROA)也稱資產(chǎn)收益率，是企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)凈利潤(rùn)與平均資產(chǎn)總額的比率。其計(jì)算公式為：股東權(quán)益報(bào)酬率（returnonequity,ROE）也稱凈資產(chǎn)收益率，是一定時(shí)期企業(yè)的凈利潤(rùn)與股東權(quán)益平均總額的比率。其計(jì)算公式為:

股東權(quán)益報(bào)酬率＝資產(chǎn)報(bào)酬率＝（三）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)盈利能力的影響第三小組第三小組企業(yè)的資產(chǎn)收益率和權(quán)益回報(bào)率決定于企業(yè)盈利能力的大小。供應(yīng)鏈過程管理是決定企業(yè)盈利能力的重要方面。供應(yīng)鏈的效率和產(chǎn)量越高，企業(yè)盈利能力越強(qiáng)。企業(yè)供應(yīng)鏈決策直接決定企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和盈利能力。供應(yīng)鏈管理與資產(chǎn)收益率之間的財(cái)務(wù)關(guān)系（見圖）第三小組供應(yīng)鏈管理與資產(chǎn)收益率之間的財(cái)務(wù)關(guān)系第三小組供應(yīng)鏈決策的內(nèi)容包括渠道結(jié)構(gòu)管理、庫(kù)存管理、訂單管理、運(yùn)輸管理，影響資產(chǎn)占用水平和盈利水平。渠道管理的內(nèi)容包括外部資源的利用、渠道庫(kù)存管理、信息系統(tǒng)管理、渠道結(jié)構(gòu)。第三小組第三小組第四節(jié):供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)影響二、供應(yīng)鏈決策對(duì)財(cái)務(wù)成本的影響

改革供應(yīng)鏈的備選方案：降低采購(gòu)成本降低運(yùn)輸成本降低庫(kù)存成本主講人：徐娜第三小組改變?nèi)N成本帶來的財(cái)務(wù)影響第三小組改變?nèi)N成本帶來的財(cái)務(wù)影響第三小組三、供應(yīng)鏈服務(wù)效率的財(cái)務(wù)影響第三小組影響供應(yīng)鏈服務(wù)效率的兩個(gè)因素：準(zhǔn)時(shí)交付率訂單履行率第三小組例：假設(shè)某企業(yè)每年的訂單總數(shù)為150萬，平均每件訂單的銷售收入為100元，商品成本為53.33元。銷售流失率占失敗的及時(shí)配送服務(wù)的10%，占失敗的訂單履行服務(wù)的20%左右。每件糾正訂單和拒絕訂單的再處理成本為20元，每件糾正訂單的發(fā)票扣除款為10元。第三小組準(zhǔn)時(shí)交付率第三小組第三小組訂單履行率

如果該企業(yè)花費(fèi)100000元成本為倉(cāng)庫(kù)工人進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，那么訂單的執(zhí)行率將從97%提高到98%，并帶來276006元凈利潤(rùn)的增加。綜合成本節(jié)約420000元（再處理成本300000元和發(fā)票扣除款120000元），遠(yuǎn)大于附加的100000元的培訓(xùn)費(fèi)。第三小組第五節(jié)：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立與完善一、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的概述二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立主講人：王啟景第三小組一、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系概述(一)建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的必要性(二)供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指標(biāo)的特征和類別第三小組(一)建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的必要性有效的績(jī)效評(píng)估體系,可以解決供應(yīng)鏈管理過程中存在的以下四方面問題:(1)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的缺陷與不足,并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施.(2)評(píng)價(jià)新構(gòu)造的供應(yīng)鏈,監(jiān)督和控制供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的效率,充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的作用.(3)作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的評(píng)價(jià)指標(biāo),建立基于時(shí)間,成本和績(jī)效的供應(yīng)鏈優(yōu)化體系.(4)尋找供應(yīng)鏈約束和建立有效激勵(lì)機(jī)制的參照系,同時(shí)也是建立標(biāo)桿活動(dòng),標(biāo)桿節(jié)點(diǎn)企業(yè)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈體系的基準(zhǔn).第三小組總之,科學(xué)合理的供應(yīng)鏈績(jī)效體系作為供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),能夠準(zhǔn)確地描述供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)善,為供應(yīng)鏈管理體系的優(yōu)化提供科學(xué)的依據(jù).第三小組(二)供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指標(biāo)的特征和類別1.優(yōu)秀供應(yīng)鏈衡量指標(biāo)的特征第三小組2.供應(yīng)鏈衡量指標(biāo)的類別下表所列的四個(gè)類別的績(jī)效衡量指標(biāo)在審視物流和供應(yīng)鏈績(jī)效方面發(fā)揮了重要作用.第三小組圖表分析:

(1)時(shí)間在傳統(tǒng)上就被給予了最大的關(guān)注,被認(rèn)為是供應(yīng)鏈績(jī)效重要的晴雨表,特別是在衡量效果時(shí).

(2)圖表中列出的第二個(gè)類別是財(cái)務(wù)成本,它是效率的衡量標(biāo)準(zhǔn).

(3)質(zhì)量是第三種衡量標(biāo)準(zhǔn),也是一種普遍應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物流和供應(yīng)鏈管理日益重要.

(4)第四個(gè)構(gòu)成部分考慮的是一些支持性標(biāo)準(zhǔn),例如標(biāo)準(zhǔn)例外情況的許可.第三小組二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立(一)影響供應(yīng)鏈績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力分析(二)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立第三小組(一)影響供應(yīng)鏈績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力分析1.影響供應(yīng)鏈績(jī)效的外部驅(qū)動(dòng)力

(1)行業(yè)特征

(2)競(jìng)爭(zhēng)者

(3)技術(shù)

(4)客戶

(5)經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)境第三小組(一)影響供應(yīng)鏈績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力分析2.影響供應(yīng)鏈績(jī)效的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力

(1)流程機(jī)制

(2)合作伙伴

(3)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

(4)企業(yè)在供應(yīng)鏈中所位于的上下游位置第三小組(二)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立Bourne(2000)等人認(rèn)為,要建立和實(shí)施一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)包含以下四個(gè)步驟:

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)(包括判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo))

評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取(分為初選,校對(duì),分類/分析和分配四個(gè)步驟)

評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用(評(píng)價(jià),反饋和糾偏行動(dòng))

戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證(反饋)第三小組1.供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的原則:

(1)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析.(2)要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)體系.

(3)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況,而不僅僅是反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況.

(4)應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法,因?yàn)槟芊从彻?yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)狀況的信息要比事后分析更有價(jià)值.

(5)要采用能反映供應(yīng)商,制造商及客戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo).

(6)能夠全方位,多角度地反映供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力.第三小組2.供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)

評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo),不僅要評(píng)價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效,而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響.第三小組第五節(jié)：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系的建立與完善三、供應(yīng)鏈平衡績(jī)效計(jì)分法的建立與完善（一）平衡計(jì)分法原理（二）供應(yīng)鏈平衡績(jī)效計(jì)分法的建立主講人：陳擁軍第三小組系統(tǒng)觀角度原理1.客戶角度①為達(dá)到客戶期望采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)：市場(chǎng)份額、客戶保有率、客戶獲得率、滿意度等②針對(duì)上述指標(biāo)制定評(píng)分表2.流程角度與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)相比，有很大突破：①傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)停留在單一部門績(jī)效，不能形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)②平衡計(jì)分法從價(jià)值鏈對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析：質(zhì)量導(dǎo)向、基于時(shí)間、柔性導(dǎo)向、成本指標(biāo)評(píng)價(jià)。3.改進(jìn)角度避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資，注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，相關(guān)指標(biāo)為：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率等4.財(cái)務(wù)角度將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)，“提高財(cái)務(wù)績(jī)效”。（一）平衡計(jì)分法原理第三小組四個(gè)評(píng)價(jià)角度的關(guān)系財(cái)務(wù)角度客戶角度改進(jìn)角度流程角度

股東如處理企業(yè)精于干什么高效高能的運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)部效率+客戶滿意=財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略目標(biāo)客戶意見能滿足客戶未來提供什么產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)造價(jià)值

機(jī)遇、挑戰(zhàn)第三小組1.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：縮短響應(yīng)時(shí)間、減少浪費(fèi)→提高資源利用率，創(chuàng)造利潤(rùn)空間提高柔性、降低機(jī)會(huì)成本→增加盈利機(jī)會(huì)2.供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的核心：能否增加價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)：

①貨幣指標(biāo)：當(dāng)前盈利性

②價(jià)值維持指標(biāo)：盈利的持續(xù)能力

③價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：盈利的增長(zhǎng)潛力第三小組參考KaplanheNorton提出的角度指標(biāo)，建立了平衡供應(yīng)鏈計(jì)分法（BSC-SC)從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈運(yùn)作的內(nèi)在關(guān)系。（二）供應(yīng)鏈平衡績(jī)效計(jì)分法的建立第三小組評(píng)價(jià)角度任務(wù)關(guān)鍵問題關(guān)鍵成功因素客戶導(dǎo)向5個(gè)right（gettingtherightproductinrightquantitytotherightcustomerintherightplaceattherighttime)產(chǎn)品或服務(wù)是否增加客戶價(jià)值，達(dá)到客戶滿意①建立與客戶密切關(guān)系②快速響應(yīng)顧客需求③提高供應(yīng)鏈客戶群價(jià)值內(nèi)部運(yùn)作合理成本前提下，高效率方式生產(chǎn)內(nèi)部增值的效率多高時(shí)更好的實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力①較低的運(yùn)作成本②高柔性——響應(yīng)性③縮短生產(chǎn)提前期未來發(fā)展集成內(nèi)部資源，改進(jìn)創(chuàng)新，抓住機(jī)遇供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機(jī)制①集成合作伙伴②加強(qiáng)信息共享③研究可能的生產(chǎn)、管理、組織各方面技術(shù)財(cái)務(wù)價(jià)值突出供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，達(dá)到盈利最大化供應(yīng)鏈伙伴的貢獻(xiàn)率是否從整體角度考慮①實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資本收益最大化②保證各自伙伴的貢獻(xiàn)率③控制成本，管理現(xiàn)金流第三小組1.客戶導(dǎo)向角度①供應(yīng)鏈訂單完成的總周期評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單總體的反應(yīng)時(shí)間，有利于消除供應(yīng)鏈內(nèi)部的時(shí)間冗余。②客戶保有率增加市場(chǎng)份額，是客戶成為持久利潤(rùn)來源③客戶對(duì)供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同評(píng)價(jià)客戶的滿意度，首先反應(yīng)客戶對(duì)客戶化要求的自由度，其次反應(yīng)服務(wù)及時(shí)性④客戶價(jià)值率客戶價(jià)值率=調(diào)查評(píng)價(jià)值/每份訂單成本第三小組2.供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度①供應(yīng)鏈有效提前率體現(xiàn)了減少供應(yīng)鏈你餓不運(yùn)作的非增值時(shí)間和流程浪費(fèi)的空間大小。供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間=客戶需求及預(yù)測(cè)時(shí)間+預(yù)測(cè)需求信息傳遞到內(nèi)部制造部門時(shí)間+采購(gòu)、制造時(shí)間+制造終結(jié)點(diǎn)運(yùn)輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或訂單完成提前期）供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率=供應(yīng)鏈增值活動(dòng)總時(shí)間/供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間②供應(yīng)鏈生產(chǎn)時(shí)間柔性最優(yōu)秀的制造商將此時(shí)間降低到兩周以下③供應(yīng)鏈持有成本考察物流運(yùn)作的有效性和成本集約性④供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率第三小組3.未來發(fā)展角度①產(chǎn)品最終組裝點(diǎn)反應(yīng)產(chǎn)品中的延遲制造日突出的重要性，延遲制造成為個(gè)性化制造的重要手段之一②組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重信息共享——降低重復(fù)勞動(dòng)、減少浪費(fèi)和成本第三小組4.財(cái)務(wù)價(jià)值角度在此角度上把驅(qū)動(dòng)現(xiàn)金流的行為和流程作為主要目標(biāo)①供應(yīng)鏈資本收益率供應(yīng)鏈資本收益率=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)，反映使用資產(chǎn)的增值性績(jī)效②現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率=計(jì)劃期天數(shù)/現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存活周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期③供應(yīng)鏈的庫(kù)存天數(shù)反映資本在運(yùn)營(yíng)中庫(kù)存形式的占用天數(shù)④客戶銷售增長(zhǎng)以及利潤(rùn)反映供應(yīng)鏈下游三個(gè)方面的績(jī)效：銷售量按年增長(zhǎng)情況、所獲收益隨合作關(guān)系提高情況、接受服務(wù)基數(shù)增加情況第三小組第六節(jié)：供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范一、不確定性與風(fēng)險(xiǎn)二、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)存在的原因三、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的種類四、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)中各類風(fēng)險(xiǎn)的具體分析主講人：季良玉第三小組1.所謂不確定性，指的是當(dāng)引入時(shí)間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準(zhǔn)確地加以觀察、測(cè)定和預(yù)見。2.所謂風(fēng)險(xiǎn)，是指不知道會(huì)出現(xiàn)何種結(jié)果，但知道各種結(jié)果出現(xiàn)的概率。一、不確定性與風(fēng)險(xiǎn)第三小組二、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)存在的原因

信息不對(duì)稱信息扭曲市場(chǎng)不確定性政治、經(jīng)濟(jì)、法律等的變化三、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的種類1.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)2.社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)第三小組三、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的種類

1.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)2.社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)第三小組這類風(fēng)險(xiǎn)一般難以控制和預(yù)測(cè)，發(fā)生時(shí)應(yīng)立即啟動(dòng)應(yīng)急系統(tǒng)以避免給供應(yīng)鏈企業(yè)之間帶來嚴(yán)重后果!1.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)第三小組這類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)類別具體分析，分別加以控制。1.社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)第三小組四、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)中各類風(fēng)險(xiǎn)的具體分析（一）效率風(fēng)險(xiǎn)（二）信息風(fēng)險(xiǎn)（三）外來風(fēng)險(xiǎn)（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)第三小組1.效率風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)（1）各企業(yè)生產(chǎn)能力不對(duì)等；（2）核心企業(yè)的能力；（3）來自利潤(rùn)分配的風(fēng)險(xiǎn)；（4）供應(yīng)鏈的成本。2.效率風(fēng)險(xiǎn)的防范

（1）辨別核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；（2）采取外包方式，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；（3）形成合作行競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。（二）效率風(fēng)險(xiǎn)第三小組（二）信息風(fēng)險(xiǎn)1.信息風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)（1）信息傳遞延遲；（2）信息傳遞不準(zhǔn)確；（3）刻意隱藏敏感信息。2.信息分風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）建立有效的激勵(lì)機(jī)制；（2）尋求中間商或經(jīng)濟(jì)人進(jìn)行信息甄別；（3）采取風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)措施；（4）依托信息技術(shù)消除通信障礙。第三小組（三）外來風(fēng)險(xiǎn)1.外來風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)（1）市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；（2）政策風(fēng)險(xiǎn)---對(duì)政府經(jīng)濟(jì)政策的預(yù)期。2.外來風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）提高企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)劃和預(yù)測(cè)能力，及時(shí)了解市場(chǎng)行情；（2）熟悉各項(xiàng)法律、法規(guī)，自行約束，互相監(jiān)督第三小組（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)（1）成員企業(yè)過度依賴核心企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)導(dǎo)致某個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)被放大到整條供應(yīng)鏈上；（2）上下游企業(yè)相互提供信用，一旦出現(xiàn)資金危機(jī)會(huì)導(dǎo)致鏈條某一環(huán)的斷裂；（3）各種風(fēng)險(xiǎn)都可能導(dǎo)致資金被大量占用從而引發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)；（4）市場(chǎng)需求估計(jì)不足時(shí)會(huì)導(dǎo)致銷售喪失成本。第三小組2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）建立柔性的多頭供應(yīng)鏈，防止財(cái)務(wù)過度依賴風(fēng)險(xiǎn)；（2）建立財(cái)務(wù)聯(lián)盟，共同防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)第三小組供應(yīng)鏈成本理念與成本決策

與中國(guó)制造業(yè)出路主講人：夏澤林第三節(jié)：供應(yīng)鏈成本決策第三小組供應(yīng)鏈成本第三小組各種成本占有成本交易成本司法成本沉沒成本銷售成本工程成本企業(yè)成本邊際成本作業(yè)成本平均成本項(xiàng)目成本付現(xiàn)成本債券成本鑒定成本稅收成本沉沒成本組織成本內(nèi)部損失成本顯性成本服務(wù)成本增量成本檢驗(yàn)成本試車成本車間成本資金成本目標(biāo)成本物流成本風(fēng)險(xiǎn)成本運(yùn)輸成本間接成本實(shí)際成本長(zhǎng)期成本資本成本綠色成本未來成本費(fèi)用成本原始成本技術(shù)成本生產(chǎn)成本產(chǎn)權(quán)成本重置成本流動(dòng)成本違法成本房地產(chǎn)成本預(yù)算成本計(jì)劃成本社會(huì)成本產(chǎn)品成本質(zhì)量成本歷史成本外部損失成本犯罪成本預(yù)計(jì)成本機(jī)會(huì)成本設(shè)備成本差量成本直接成本控制成本土地成本短期成本預(yù)防成本混合成本融資成本差別成本執(zhí)法成本開發(fā)成本投資成本訂貨成本擁有成本環(huán)境成本人性成本采購(gòu)成本折扣成本精益成本貼現(xiàn)成本遞延成本營(yíng)運(yùn)成本后勤成本人力資本成本財(cái)務(wù)成本折舊成本經(jīng)營(yíng)成本體制成本辭退成本隱性成本管理成本人工成本材料成本戰(zhàn)爭(zhēng)成本經(jīng)濟(jì)成本攤薄成本儲(chǔ)存成本行政成本固定成本權(quán)益成本標(biāo)準(zhǔn)成本戰(zhàn)略成本教育成本損失成本成本動(dòng)因行為成本供應(yīng)鏈成本取得成本變動(dòng)成本第三小組美國(guó)日本農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商單位：百萬$項(xiàng)目JohnDeereCNHGlobalAGCOCorp.yanmarkubota

人數(shù)

52,000.0028100-1536523727總資產(chǎn)$38,575.70$23,745.00$4,787.60$2,368.88$15,262.86收入$21,489.10$4,077.00$2,171.10$5,275.24$10,737.68利潤(rùn)$1,821.70$114.00$81.10$265.71$728.16利潤(rùn)率

8.48

2.80

3.74

5.04

6.78資產(chǎn)收益率

4.72

0.48

1.69

11.22

4.77第三小組新環(huán)境對(duì)供應(yīng)鏈成本決策的沖擊彈性制造系統(tǒng)（FMS）電腦輔助設(shè)計(jì)CAD、工程CAE、制造CAM制造資源規(guī)劃（MRPⅡ）電腦整合制造系統(tǒng)（CIM）第三小組理論與方法創(chuàng)新對(duì)供應(yīng)鏈成本決策的影響適時(shí)制（JIT）全面質(zhì)量管理（TQM）戰(zhàn)略管理（Strategicmanagement)標(biāo)桿管理（Benchmarkingmanagement)和持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement)限制理論（Theoryofconstraints)目標(biāo)管理（Objectivemanagement)第三小組目錄供應(yīng)鏈成本理念中國(guó)制造業(yè)環(huán)境分析重壓之下引出的思考成本管理體系如何搭建問題削減成本該如何著手第三小組供應(yīng)鏈成本理念第三小組供應(yīng)鏈成本的概念（1）一般成本概念成本是一種耗費(fèi)成本遍及各行各業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)（2）供應(yīng)鏈成本概念

狹義：由于物品的移動(dòng)而產(chǎn)生的運(yùn)輸、包裝、裝卸等費(fèi)用。廣義：指生產(chǎn)、流通、消費(fèi)全過程的物品實(shí)體與價(jià)值變化而發(fā)生的全部費(fèi)用。它具體包括了從生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部原材料的采購(gòu)、供應(yīng)開始，經(jīng)過生產(chǎn)制造中的半成品、產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、裝卸、包裝、運(yùn)輸以及在消費(fèi)領(lǐng)域發(fā)生的驗(yàn)收、分類、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、配送、廢品回收發(fā)生的所有成本。簡(jiǎn)單來說可以劃分為三類：采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。（p290）第三小組目錄成本理念中國(guó)制造業(yè)環(huán)境分析重壓之下引出的思考成本管理體系如何搭建問題削減成本該如何著手第三小組產(chǎn)品更新?lián)Q代快原材料成本越來越高客戶商議價(jià)能力越來越強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)全球化人工成本越來越高產(chǎn)品個(gè)性化要求越來越高中國(guó)制造業(yè)如何做強(qiáng)做大？利潤(rùn)越來越??！中國(guó)制造業(yè)面臨的外部壓力第三小組市場(chǎng)開拓市場(chǎng)需求滿足應(yīng)付管理企業(yè)運(yùn)作支持財(cái)務(wù)管理應(yīng)收管理現(xiàn)金管理現(xiàn)金流量表固定資產(chǎn)對(duì)賬中心總帳存貨核算產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)管理市場(chǎng)管理銷售管理計(jì)劃管理主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃粗能力計(jì)劃細(xì)能力計(jì)劃銷售計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃運(yùn)輸管理物流管理車間作業(yè)管理外協(xié)管理生產(chǎn)任務(wù)管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理重復(fù)生產(chǎn)管理制造管理采購(gòu)管理采購(gòu)管理質(zhì)量管理績(jī)效管理薪酬管理人事管理招聘管理培訓(xùn)管理素質(zhì)模型員工平臺(tái)經(jīng)理人平臺(tái)服務(wù)管理報(bào)賬中心設(shè)備管理賬務(wù)分析報(bào)表報(bào)表查詢?nèi)肆Y源管理應(yīng)付管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理庫(kù)存管理配送管理售后服務(wù)客戶支持零售管理銷售過程管理銷售與分銷管理訂單交期越來越短,需求變更頻繁,產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難，客戶滿意度下降。另一方面，又經(jīng)常停工待料，影響產(chǎn)能協(xié)調(diào)，資源浪費(fèi)或不足，造成產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。生產(chǎn)方式越來越趨向于多品種少批量，造成計(jì)劃混亂，呆滯料增加,成本增高沒有建立完善的倉(cāng)庫(kù)管理制度，收發(fā)混亂，物料安全難以保障，非正常損失加大安全存量、最低庫(kù)存、最高庫(kù)存等形同虛設(shè)，導(dǎo)致供應(yīng)不足或過剩，資源浪費(fèi)采購(gòu)價(jià)格不透明，成本居高不下。生產(chǎn)物料管控不力，廢品損失率難以控制同時(shí)。難以實(shí)現(xiàn)彈性生產(chǎn)，無法快速反應(yīng)市場(chǎng)變化。自制與委外難以決策；外協(xié)收發(fā)料管理混亂，管控?zé)o力，核算困難沒有形成完善的供應(yīng)商評(píng)估體系，質(zhì)量管控方法不科學(xué)，原料質(zhì)量難以保證。采購(gòu)跟催困難，單多料多難以管理，交期不及時(shí)，生產(chǎn)經(jīng)常停工待料。信用難以管理,貨款回籠困難，呆賬壞賬多，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；另外，價(jià)格及報(bào)價(jià)體系混亂，效率低下往來管理混亂，難以有效保障資金正常周轉(zhuǎn)，增大企業(yè)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)及資金成本財(cái)務(wù)處理不及時(shí)，賬務(wù)不清晰，難以對(duì)企業(yè)決策形成有力支持，使得決策風(fēng)險(xiǎn)及隱性成本上升中國(guó)制造業(yè)自身的管理狀況第三小組內(nèi)外部壓力導(dǎo)致的結(jié)果成本價(jià)格利潤(rùn)人力成本增加服務(wù)成本增加材料成本增加……市場(chǎng)供大于求企業(yè)不賺錢就是死亡，企業(yè)家不賺錢就是犯罪！TP利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)發(fā)展第三小組目錄成本理念中國(guó)制造業(yè)環(huán)境分析重壓之下引出的思考成本管理體系如何搭建問題削減成本該如何著手第三小組尋找解決問題的方法

原產(chǎn)品降低成本后變化定價(jià)10元10元不變成本9元8元降低10%利潤(rùn)1元2元增至2倍利潤(rùn)率10%20%增長(zhǎng)率100%成本降低10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)2倍，利潤(rùn)率增長(zhǎng)100%“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只要做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。其他的都不要做?！薄颂?杜拉克成本降低1元，利潤(rùn)翻一翻第三小組如何正確認(rèn)識(shí)新形勢(shì)下的成本管理傳統(tǒng)成本控制焦點(diǎn)現(xiàn)代成本控制焦點(diǎn)“中國(guó)制造”帶來的思考第三小組曾有人戲言：「如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處都有浪費(fèi)的存在?！构S里處處是黃金，而要在工廠里發(fā)掘黃金，就必須要靠「成本改善」這個(gè)利器。這樣的話同樣適用于供應(yīng)鏈管理的每個(gè)流程。第三小組┌────┬────────────────────────────────────┐││┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐││││設(shè)計(jì)├→│采購(gòu)與運(yùn)輸├→│生產(chǎn)與庫(kù)存├────→│運(yùn)輸與銷售││││└─────┘└─────┘└─────┘↑└─────┘││概念圖│↑↑↑↑↑│↑↑│││╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮││││材料││金錢││材料││設(shè)備││人員││輸送││流通││廣告││││╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯│├────┼────────────────────────────────────┤│區(qū)分│開發(fā)成本購(gòu)買成本制造成本銷售成本│├────┼────────────────────────────────────┤││標(biāo)準(zhǔn)化外包廠商的選定生產(chǎn)性流通效率││││││VE/VA以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購(gòu)入設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性販賣效率││著眼││││VE/VA加工方法的選定廣告效果││││││品質(zhì)向上││││└────┴────────────────────────────────────┘企業(yè)活動(dòng)關(guān)聯(lián)圖－－由成本立場(chǎng)觀點(diǎn)第三小組成本流/資金流機(jī)會(huì)成本交易成本運(yùn)輸成本購(gòu)買成本作業(yè)成本管理成本財(cái)務(wù)成本機(jī)會(huì)成本交易成本運(yùn)輸成本服務(wù)成本用戶成本供應(yīng)鏈上游成本企業(yè)內(nèi)部成本供應(yīng)鏈下游成本傳統(tǒng)成本流流動(dòng)方式第三小組供應(yīng)鏈成本持有成本移動(dòng)成本庫(kù)存維持成本（核心成本）訂貨成本缺貨成本運(yùn)輸成本搬運(yùn)成本供應(yīng)鏈成本分為用來克服時(shí)間距離與空間距離的成本第三小組成本觀念比較成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本第三小組┌──┬──┐│利益│銷│┌────┼──┤售│直接成本＝（直接材料費(fèi)）│一般管理││價(jià)│＋（直接勞務(wù)費(fèi)）│銷售費(fèi)││格│＋（直接經(jīng)費(fèi)）┌─────┼────┤總││制造成本＝（直接成本）│間接材料費(fèi)││││＋（制造間接費(fèi)）│間接勞務(wù)費(fèi)│制│成││總成本＝（制造成本）│間接費(fèi)│造│││＋（一般管理費(fèi)）┌─────┼─────┤成│本││＋（銷售費(fèi)用）│直接材料費(fèi)│直成│本│││售價(jià)＝（總成本）＋（利益）│直接勞務(wù)費(fèi)││││││直接經(jīng)費(fèi)│接本││││└─────┴─────┴────┴──┴──┘第三小組成本的結(jié)構(gòu)損益的結(jié)構(gòu)（損益計(jì)算）（構(gòu)成比率）

銷貨總額售價(jià)（銷售額）100％

費(fèi)用總額－)變動(dòng)費(fèi)用－)變動(dòng)費(fèi)用率──────────────－)邊際利益邊際利益率────利益－)固定費(fèi)用－)固定費(fèi)用率──────────────利益利益率

第三小組堆積式成本計(jì)算法直接材料費(fèi)┌───┐直接費(fèi)用主要材料費(fèi)│材料費(fèi)│──┬──零件費(fèi)└───┘│┌模具費(fèi)┐直接勞務(wù)費(fèi)┌───┬─┐││工具費(fèi)│直接費(fèi)用││││工資└外包費(fèi)┘制造間接費(fèi)└───┴─┘↓┌折舊┐間接材料費(fèi)┌────┬─┐│動(dòng)力費(fèi)│間接勞務(wù)費(fèi)用││││修理費(fèi)│工廠間接費(fèi)用└────┴─┘└保險(xiǎn)費(fèi)┘┌管理部門工資┐────────┌─────┬────┐│辦公費(fèi)│（制造成本）│直接成本│間接成本││銷售人員工資│一般管理費(fèi)及└─────┴────┘│差旅費(fèi)交通費(fèi)│銷售費(fèi)┌──────┬────┐│招待費(fèi)│───────│制造成本│一般管理銷售費(fèi)用└廣告費(fèi)┘（總成本）└──────┴────┘營(yíng)業(yè)外損益┌──────────┬─┐│總成本││←營(yíng)業(yè)外費(fèi)用────────└──────────┴─┘┌銷售折讓┐（銷售成本）┌─────────────┬─┐└利息┘利益│總費(fèi)用││純利益────────└─────────────┴─┘（銷售價(jià)格）┌──────────────┐│總銷貨額│└──────────────┘第三小組目錄成本理念中國(guó)制造業(yè)環(huán)境分析重壓之下引出的思考成本管理體系如何搭建問題削減成本該如何著手第三小組完整供應(yīng)鏈成本管理體系包括七個(gè)環(huán)節(jié)成本預(yù)測(cè)成本決策成本核算成本控制成本分析成本計(jì)劃成本考核生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)訂單成本預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)新產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)收付款預(yù)測(cè)。。。本量利決策定價(jià)決策。。。計(jì)劃成本庫(kù)目標(biāo)成本制定資金計(jì)劃收付款計(jì)劃盤點(diǎn)作業(yè)計(jì)劃。。。采購(gòu)成本核算委外成本核算共耗費(fèi)用分?jǐn)偵a(chǎn)成本核算存貨成本核算。。。標(biāo)準(zhǔn)成本差異控制計(jì)劃執(zhí)行例外預(yù)警庫(kù)存異常預(yù)警客戶信用控制業(yè)務(wù)審批控制。。。成本結(jié)構(gòu)分析成本對(duì)比分析材料單耗分析庫(kù)存成本分析訂單成本分析廢品損失分析業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分析。。。責(zé)任成本考核HRKPI全員考核。。。時(shí)間線成本預(yù)測(cè)成本決策事前計(jì)劃事中核算事中控制事后分析事后考核第三小組一些常用的成本預(yù)測(cè)方法歷史成本法成本預(yù)測(cè)即時(shí)成本法移動(dòng)平均法成本預(yù)測(cè)時(shí)序移動(dòng)平均法成本預(yù)測(cè)訂單歷史成本預(yù)測(cè)歷史成本成本BOM查詢新產(chǎn)品訂單成本預(yù)測(cè)新配方成本BOM查詢綜合結(jié)轉(zhuǎn)分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)定價(jià)決策投資決策目標(biāo)分析預(yù)算基礎(chǔ)第三小組本量利決策模型的妙用目標(biāo)利潤(rùn)＝（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）×預(yù)計(jì)銷量－固定成本盈虧臨界分析已知目標(biāo)銷量、標(biāo)準(zhǔn)成本，最低定價(jià)幾何？已知市場(chǎng)最低價(jià)或預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)及最大銷售量，在固定成本一定的情況下，變動(dòng)成本控制為多少以下？

已知市場(chǎng)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本，在臨界點(diǎn)上的最低銷量是多少？多種產(chǎn)品生產(chǎn)方案并存，何種組合可保本？。。。。。。目標(biāo)利潤(rùn)分析已知目標(biāo)銷量、標(biāo)準(zhǔn)成本，需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，需要如何定價(jià)？已知市場(chǎng)最低價(jià)或預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)及最大銷售量，在固定成本一定的情況下，變動(dòng)成本控制為多少以下？

已知各類產(chǎn)品存在多種價(jià)格組合方式,何種方案利潤(rùn)最大？已知目標(biāo)利潤(rùn)，標(biāo)準(zhǔn)成本一定，銷量最低點(diǎn)為多少？。。。。。。決策執(zhí)行第三小組標(biāo)準(zhǔn)成本控制模型直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用原材料半成品工資費(fèi)用福利費(fèi)用水電費(fèi)用修理費(fèi)用折舊費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)。。。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算差異分析原材料半成品工資費(fèi)用福利費(fèi)用水電費(fèi)用修理費(fèi)用折舊費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)。。。價(jià)差量差按照所屬標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目類別進(jìn)行逐一差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本憑證處理第三小組目錄成本理念中國(guó)制造業(yè)環(huán)境分析重壓之下引出的思考削減成本該如何著手第三小組新形勢(shì)下削減成本的方法-宏觀面行業(yè)價(jià)值鏈鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力企業(yè)在鏈中所處的位置行業(yè)鏈的成本分布情況小結(jié)：通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)改變成本發(fā)生以達(dá)到控制成本的目的。管理模式集權(quán)式或分權(quán)式管理模式公司組織架構(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)小結(jié)：通過優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)及調(diào)整管理模式，降低溝通成本，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)以達(dá)到控制成本的目的。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈基本價(jià)值鏈的優(yōu)化輔助價(jià)值鏈的成本控制小結(jié)：價(jià)值鏈即是創(chuàng)造財(cái)富的過程也是成本發(fā)生的過程，所以，嚴(yán)格控制不經(jīng)濟(jì)、不必要的價(jià)值活動(dòng)才能達(dá)到控制成本的目的。第三小組第一把—砍采購(gòu)成本第二把—砍銷售成本第三把—砍庫(kù)存成本第四把—砍作業(yè)成本第五把—砍人員成本削減成本的5把砍刀-微觀面第三小組│←企業(yè)之現(xiàn)狀→│├──────┬──────┼──────┐│／／／／／／││＼＼＼＼＼＼││／／／／／／││不足的││浪／費(fèi)／的│必要的│業(yè)＼＼＼務(wù)││／／／／／／││＼＼＼＼＼＼││業(yè)／／／務(wù)│業(yè)務(wù)│該創(chuàng)造││／／／／／／││的業(yè)務(wù)││／／／／／／││＼↑＼＼＼＼│└──────┼──────┴─┼────┤│←企業(yè)應(yīng)該有的│││情況┼───→│││└─活性化───┘第三小組第一把砍刀——砍采購(gòu)成本建立物料價(jià)格信息系統(tǒng)供應(yīng)商評(píng)估體系（標(biāo)準(zhǔn)\比質(zhì)比價(jià)流程\價(jià)格專家）規(guī)范采購(gòu)流程（訂單審批\訂單驅(qū)動(dòng)）智能訂貨策略（優(yōu)化訂貨策略\ABC管理法…）訂單價(jià)格管控（限價(jià)控制\批量?jī)r(jià)格）采購(gòu)過程控制（過程管理\檢驗(yàn)及收貨流程）采購(gòu)付款流程控制（三單匹配訂單\入庫(kù)單\發(fā)票）供應(yīng)商供貨績(jī)效評(píng)估（OSE=Q*C*D)采購(gòu)員的績(jī)效評(píng)估與審計(jì)（準(zhǔn)時(shí)交貨達(dá)成率\品質(zhì)達(dá)成率\價(jià)格起伏率\供應(yīng)商數(shù)目）采購(gòu)預(yù)警及分析決策材料成本制造費(fèi)用50-70%5-10%20-40%制造企業(yè)成本比例人工成本第三小組采購(gòu)業(yè)務(wù)控制流程圖第三小組一個(gè)精簡(jiǎn)的采購(gòu)成本控制流采購(gòu)入庫(kù)單采購(gòu)發(fā)票費(fèi)用發(fā)票暫估入庫(kù)核算外購(gòu)入庫(kù)核算暫估入帳外購(gòu)憑證三方勾稽發(fā)票已到發(fā)票未到補(bǔ)充勾稽暫估沖回憑證（2）入庫(kù)核算（1）費(fèi)用分配采購(gòu)成本核算采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)審批供應(yīng)商評(píng)估價(jià)格管理應(yīng)付款管理辦公用品預(yù)算制研發(fā)申請(qǐng)通管制生產(chǎn)采購(gòu)唯一制采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性采購(gòu)申請(qǐng)審批訂單多級(jí)審批訂單例外審批供應(yīng)商供貨信息供應(yīng)商價(jià)格信息訂單例外審批采購(gòu)價(jià)格管理歷史價(jià)格查詢最高價(jià)預(yù)警最高價(jià)審批預(yù)警采購(gòu)價(jià)格反寫應(yīng)付賬齡分析應(yīng)付款預(yù)測(cè)應(yīng)付款付款分析往來對(duì)賬采購(gòu)成本控制第三小組委外加工的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)在于發(fā)料控制MPS運(yùn)算MRP運(yùn)算委外任務(wù)模擬發(fā)料生產(chǎn)投料加工費(fèi)結(jié)算運(yùn)費(fèi)結(jié)算委外發(fā)料委外入庫(kù)費(fèi)用分配成本核算憑證處理往來對(duì)賬三方鉤稽核銷委外成本核算委外核銷核銷方式核銷依據(jù)加工單位生產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)格按BOM核銷按BOM系數(shù)比核銷按入庫(kù)數(shù)量比核銷匯總逐條匯總逐條手工核銷材料核銷委外加工控制：生產(chǎn)管理的特性－生產(chǎn)控制外購(gòu)結(jié)算的特性－成本結(jié)算關(guān)鍵：發(fā)料的核銷與對(duì)賬第三小組第二把砍刀——砍銷售成本客戶分類標(biāo)準(zhǔn)及信用控制體系價(jià)格簿及價(jià)格管理制度銷售合同（訂單）管理規(guī)范銷售流程（各種營(yíng)銷模式）發(fā)貨及運(yùn)輸流程收款管理流程建立應(yīng)收賬款管理制度建立銷售費(fèi)用預(yù)算及控制制度智能訂單成本模擬報(bào)價(jià)、分析銷售預(yù)警及分析決策（客戶凍結(jié)\信用評(píng)估\賬齡\多維分析）第三小組一個(gè)精簡(jiǎn)的銷售成本控制模型定價(jià)決策單元定價(jià)決策方案定價(jià)決策執(zhí)行形成報(bào)價(jià)單訂單執(zhí)行最低限價(jià)折扣管理定價(jià)策略信用管理核心關(guān)鍵銷售報(bào)價(jià)銷售控制價(jià)格管理高效保質(zhì)P-MAX第三小組高價(jià)格低價(jià)格顧客評(píng)估獨(dú)特的產(chǎn)品特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格和替代品的價(jià)格成本制定價(jià)格中的3C模式第三小組競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)了嗎？維持目前的價(jià)格水平，繼續(xù)觀察競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格此價(jià)格嚴(yán)重?fù)p害我們的銷售了嗎？是永久減價(jià)嗎？減了多少價(jià)？下降下于2%推出鼓勵(lì)再次購(gòu)買的折價(jià)券下降2%-4%降價(jià)幅度為競(jìng)爭(zhēng)者的一半下降超過4%降價(jià)到競(jìng)爭(zhēng)者的水平是否否是是應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)的價(jià)格反應(yīng)方案第三小組第三把砍刀——砍庫(kù)存成本規(guī)范收發(fā)貨流程（收發(fā)料計(jì)劃）委外評(píng)估及發(fā)料監(jiān)管制度庫(kù)存預(yù)警（安全庫(kù)存\保質(zhì)期\最高庫(kù)存）倉(cāng)庫(kù)存貨分析ABCABCSlowMovingValuation預(yù)測(cè)TimesafetyStockdepletionLastperiodAverageusagePreviousyearExponentialSmoothing查詢與報(bào)表OnhandOnorderAllocatedOnholdStockstatus庫(kù)存歷史Displays&PrintsArchived第三小組第四把砍刀——砍物流運(yùn)輸成本建立物料的期量標(biāo)準(zhǔn)建立訂貨策略及MRP計(jì)劃（適應(yīng)多種生產(chǎn)組織方式）規(guī)范收發(fā)貨流程（收發(fā)料計(jì)劃）建立物料標(biāo)準(zhǔn)化及替代策略（消除呆滯料）產(chǎn)能平衡及發(fā)料控制流程委外評(píng)估及發(fā)料監(jiān)管制度第三小組第五把砍刀——砍作業(yè)成本削減質(zhì)量成本，按良品率考核物料、加工費(fèi)、制造費(fèi)用、檢驗(yàn)、管理、返工、降級(jí)使用、客戶滿意度…消除作業(yè)七大浪費(fèi)，按損耗率、生產(chǎn)效率考核過量生產(chǎn)overproduction

庫(kù)存inventory搬運(yùn)transportation返工correction過程不當(dāng)processing多余動(dòng)作motion等待waiting第三小組第六把砍刀——砍人員成本精簡(jiǎn)組織，明確職責(zé)工作抽樣（工作實(shí)動(dòng)率、工作效率、機(jī)器利用率）建立能力素質(zhì)模型（人的能力及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）建立績(jī)效評(píng)估體系消除系統(tǒng)損耗第三小組砍掉成本總訣：TQM全面成本管理全員成本管理全過程成本管理事前建立標(biāo)準(zhǔn)、事中流程控制、事后分析評(píng)估全面績(jī)效考核管理準(zhǔn)確核算、數(shù)據(jù)講話、績(jī)效掛鉤第三小組砍掉成本的內(nèi)功心法：手握財(cái)務(wù)三張表——財(cái)務(wù)地圖心念數(shù)字百分比——BSC綜合評(píng)價(jià)輕舟漫泛現(xiàn)金流——CashistheKing！（現(xiàn)金為王）橫刀立馬無人敵——系統(tǒng)思考SystemThinking第三小組給未來成為企業(yè)家的你們的三個(gè)忠告：第一個(gè)忠告：企業(yè)家要有現(xiàn)代財(cái)務(wù)觀念這個(gè)世界有三種人：第一種人是為了錢去工作的人，靠出賣自己勞動(dòng)價(jià)值來創(chuàng)造自己的收入。全世界90℅的人都是打工的人。第二種人是通過企業(yè)、通過商品、通過價(jià)值創(chuàng)造獲取利潤(rùn)，這就是企業(yè)家。企業(yè)家懂得用人去賺錢。第三種人是用錢去賺錢，這就是資本運(yùn)作。不管你是那種人，要超越自己，就要完善自己！第三小組第二個(gè)忠告：財(cái)務(wù)先行對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)我完全贊同馬云的說法最差的就是CFO做CEO，但是作為未來的企業(yè)家，誠(chéng)如菲利普·科特勒而言，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)與企業(yè)背后支撐的龐大的競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)。收入—成本=利潤(rùn)，要天天盯著。就像松下幸之助先生說的，他每天晚上都要盤點(diǎn)。如果利潤(rùn)沒有達(dá)標(biāo)，他那天晚上就是睡不著覺也要找出來一個(gè)解決方案來。第三小組第三個(gè)忠告：養(yǎng)成富人的思維模式成功人士和不成功的人士是有思維上的差異的，而窮人和富人也是有思維上的差異的。因?yàn)樗麄兊乃季S格局、方式導(dǎo)致了他們的行為方式，也導(dǎo)致了他們的結(jié)果方式，富人之所以為富人，窮人之所以為窮人，全在思維方式上的差異。窮人的思維是正向的，富人的思維是逆向的。第三小組供應(yīng)鏈的大思考：ISCIPD中國(guó)制造業(yè)的未來之路第三小組管理者工具1.類比法-創(chuàng)造性地解決問題Analogies-CsreativeProblemSolving2.平衡計(jì)分卡BalancedScorecard3.標(biāo)桿學(xué)習(xí)Benchmarking4.頭腦風(fēng)暴法Brainstorming5.品牌研發(fā)BrandDevelopment6.盈虧平衡分析BreakevenAnalysis7.商業(yè)設(shè)計(jì)及改進(jìn)BusinessDesignandImprovement8.商業(yè)道德BusinessEthics9.卓越的商業(yè)構(gòu)架BusinessExcellenceFramework10.魚刺圖CauseandEffectAnalysis11.變化周期ChangeCycle12.顯示變化趨勢(shì)ClimateforChangeIndicator13.交流Communication14.競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品定位CompetitiveProductPlacement15.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析CompetitorAnalysis16.扇形概念圖ConceptFan17.建立金融業(yè)務(wù)體系CreatingaFinancialBusinessCase18.創(chuàng)造參與機(jī)會(huì)CreatingCommitment19.關(guān)鍵路徑分析CriticalPathAnalysis20.文化審計(jì)CulturalAudit第三小組21.消費(fèi)者至上CustomerFocus22.決策圖DecisionMapping23.決策表DecisionTable24.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）DesignofExperiment25.拓展新產(chǎn)品DiffusionofInnovation26.成就效果圖解EffortImpactGraph27.PEST分析ExternalAnalysis28.故障狀況影響與臨界分析（FMECA）FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis29.故障狀況圖解分析（FTA）FaultTreeAnalysis30.五個(gè)“為什么”FiveWhys31.制定作業(yè)流程圖Flowcharting32.強(qiáng)化組合ForcedCombinations33.配對(duì)比較法ForcedPairComparison34.影響力范圍分析ForceFieldAnalysis35.先期預(yù)測(cè)ForwardMeasurement36.甘特圖GanttChart37.風(fēng)險(xiǎn)與可行性研究（HAZOP）HazardandOperabilityStudies38.柱狀圖Histograms39.內(nèi)務(wù)整理-5個(gè)SHousekeeping40.循環(huán)提高法ImprovementCycle管理者工具第三小組41.改進(jìn)團(tuán)隊(duì)交往技巧ImprovingGroupCommunication42.影響與控制InfluenceandControl43.影響圖解