建筑工程企業(yè)科學管理實論第一章

八冶一建公司集中學習2014年9月6日

學習內容：建筑工程企業(yè)科學管理實論魯貴卿著

目次

1戰(zhàn)略決策管理

1.1

建筑工程管理與競爭力提升/002

1.2

建筑工程企業(yè)科學管理體系范式/010

1.3

建筑工程企業(yè)的執(zhí)行力/020

1.4

建筑工程企業(yè)科學運營“九大關系”/028

1.5

建筑工程企業(yè)科學管理策略/038

1.6

建筑工程企業(yè)的“轉型升級”/045

1.7

機遇挑戰(zhàn)與應對策略/050

1.8

建筑工程企業(yè)持續(xù)發(fā)展成功之道/055目次2市場經營管理

2.1市場環(huán)境與市場營銷力/068

2.2建筑企業(yè)資質與企業(yè)科學管理/075

2.3資本運營與發(fā)展質量/083

2.4企業(yè)營銷理念與營銷策略/091

2.5建筑工程企業(yè)市場營銷體系建設/101目次3人力資源管理

3.1戰(zhàn)略性人力資源管理體系構建/116

3.2“都江堰三角法則”原理與運用/128

3.3人才隊伍優(yōu)化與素質升級/134

3.4人力資源管理“七成定律”/141

3.5培養(yǎng)優(yōu)秀青年人才的思考/145

3.6學習型組織與能力提升/157目次

4工程項目管理

4.1

工程項目目標管理三圓圖/168

4.2

工程項目管理組織架構與資源配置/171

4.3

工程項目管理體系與機制/175

4.4

商務合約管理/184

4.5

項目經理與項目管理團隊建設/195

4.6

工程項目勞動力資源管理/199

4.7

工程項目財務資金管理/202

4.8

工程項目法務與風險管理/208

4.9

工程項目管理的科技驅動與保障/214

4.10

工程項目總承包管理/221目次5企業(yè)文化管理

5.1企業(yè)文化與“信·和”主流文化的內涵/226

5.2企業(yè)文化建設與素質升級/239

5.3企業(yè)文化創(chuàng)新與軟實力/250

5.4“四次行動”與“四組關系”/256

5.5文化的力量與“無為而治”/263第一章戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理1.戰(zhàn)略決策管理1.1建筑工程管理與競爭力提升

自改革開放以來，中國的經濟發(fā)展已取得35年持續(xù)快速增長的驚人成就。國內龐大的基礎設施工程建設需求和海外建設工程服務的拓展，使我國建筑業(yè)順勢而上，一躍成為國民經濟發(fā)展的重要支撐產業(yè)。然而，我們也清醒地看到，以低勞動力成本為競爭優(yōu)勢的中國建筑業(yè)人口“紅利”已接近臨界點。預計到2015年人口增長高峰之后，勞動力資源將會減少，勞動力成本必然會增加。而另一方面，中國城鎮(zhèn)化進程在加快，要達到中等發(fā)達國家水平或發(fā)達國家水平，還有相當長的一段時間。對建筑行業(yè)來說，這又是一個利好的戰(zhàn)略機遇期。戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理

在市場經濟條件下，大型國有建筑工程企業(yè)面臨的是一個無地域優(yōu)勢和行業(yè)壟斷的全競爭市場。能否獲得工程項目，拼的是實力與服務，其內涵是企業(yè)對建筑工程的科學管理能力。如何抓住寶貴的機遇，強化建筑工程管理的水平與能力，是提升我國建筑工程企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是保證企業(yè)在競爭突圍中做強做大、保持可持續(xù)發(fā)展的基礎。1.1.1我國建筑工程行業(yè)的基本特點

一般意義上，企業(yè)的競爭力可以通過這樣一個公式來表達：戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理W=M·(P+P’)P是企業(yè)的生產能力，P'是企業(yè)外部可利用的生產要素和生產資源，是企業(yè)的外部資源。企業(yè)可利用的外部資源加上企業(yè)的生產能力（一定時期內企業(yè)生產能力是有限的）兩項之和，乘以營銷力（M)，就是企業(yè)的競爭力。

對建筑工程企業(yè)來說，核心競爭力的構成要素十分復雜，這與我國建筑工程行業(yè)的基本特點有很大關系。

1.建筑工程行業(yè)的“三低”現(xiàn)實

改革開放后經濟建設的迅猛發(fā)展，使建筑業(yè)異軍突起，建筑施工力量的不足，造成了建筑企業(yè)的入市門檻低、建筑產品技術難度低和一線工人專戰(zhàn)略決策管理業(yè)技能低的“三低”局面?！稗r民放下鋤頭就可以拿瓦刀”，似乎誰都可以做“建筑工程”，這是在改革開放之初的一個時期內建筑業(yè)的真實寫照。在市場有所波動的形勢下，就出現(xiàn)了“狼多肉少”、競爭非常激烈的市場態(tài)勢。這就是行業(yè)的特點，也是建筑業(yè)的一種基本態(tài)勢。

2.建筑工程企業(yè)的“訂單經濟”特征

在建筑工程企業(yè)，獲得工程項目訂單是第一重要的事，怎么去把訂單拿下來，是企業(yè)時刻都要想著的事。即使已有工程項目在執(zhí)行，也要想著拿新的訂單，因為如果沒有源源不斷的工程項目任務，建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是不大可能的。不少戰(zhàn)略決策管理建筑工程企業(yè)市場訂單不穩(wěn)定，使得持續(xù)發(fā)展能力出現(xiàn)了問題。所以獲得工程項目訂單非常重要。建筑市場的拓展必須是持續(xù)的，這關系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.建筑工程行業(yè)的“趨勢性語言”

隨著建筑工程市場的競爭白熱化，行業(yè)的“趨勢性語言”表現(xiàn)為：一是工程項目的工期要求越來越短；二是工程質量要求越來越嚴；三是工程施工成本越來越高；四是投標報價越來越低；五是工程企業(yè)利潤越來越薄。這也是一個基本的趨勢。其原因是競爭者越來越多，平均利潤率低，這是一個“常態(tài)化”的趨勢，也充分說明建筑行業(yè)競爭比較充分，是一個有活力的行業(yè)。戰(zhàn)略決策管理

4.建筑市場的嚴峻形勢

鑒于全球性經濟的復雜多變，國內建筑工程市場出現(xiàn)了“四難、四煩、四險”現(xiàn)象?！八碾y”是指接活難、干活難、結算難、收款難；“四煩”是指工程項目承建者需要面臨墊資、被壓價、工程款被拖欠、“維穩(wěn)”的麻煩事，特別是最近幾年一些地方和單位提出的低價保證金，動輒是幾千萬元，甚至過億元，使建筑工程企業(yè)運轉難上加難。一方面，應收工程款回不來，另一方面，企業(yè)中農民工工資不能拖欠，否則就會影響社會穩(wěn)定。建筑工程企業(yè)的“四險”是指建筑工程企業(yè)時刻存在著營銷風險、安全風險、成本風險和質量風險。當前建筑工程市場出現(xiàn)“四難、四煩、四險”，無一不在挑戰(zhàn)著建筑工程企業(yè)的管理創(chuàng)新水平與核心競爭能力。戰(zhàn)略決策管理

1.1.2建筑工程企業(yè)價值鏈的轉型升級

對于國有企業(yè)的轉型升級，國家早就有要求，地方政府也在促進“發(fā)展方式轉變”。作為大型建筑工程施工企業(yè)，重點應當是價值鏈環(huán)節(jié)的轉型升級。特別是“國企”、“央企”，更應該明確方向。如果沿著“施工承包商——工程總承包商——工程建設服務商——城市運營商”的思路漸進，可能是一個比較理性的選擇。從管理上看雖然有一定的跨度，但是從價值鏈的環(huán)節(jié)來說，向工程與產業(yè)的上游方向前行，建筑工程企業(yè)的主動性就更大。戰(zhàn)略決策管理

中國建筑第五工程局（以下簡稱：中建五局）從2003年開始探索轉型升級實踐，實行了“區(qū)域化經營、專業(yè)化發(fā)展、精細化管理”的“三化方針”，使“房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產與投資”三大業(yè)務板塊逐漸成型。十年時間，按照“房建求好、基建求強、地產求富、專業(yè)求精、區(qū)域求優(yōu)”的20字方針實施轉型升級。具體來說，中建五局的轉型升級，是按照建筑工程企業(yè)的特點，根據(jù)自身實際情況提出來的，實現(xiàn)了“三個轉型、四個升級”即經營結構上由單一的建筑施工轉向“三大業(yè)務板塊”并舉；發(fā)展方式上由速度數(shù)量型轉向質量效益型；商業(yè)模式上由施工總承包轉向施工投資聯(lián)動。四個升級，即產業(yè)升級、管理升級、素質升級、文化升級，從而保證了企業(yè)沿著正確的戰(zhàn)略路線發(fā)展。戰(zhàn)略決策管理

1.產業(yè)升級

中建五局積極推進“大市場、大業(yè)主、大項目”的三大策略，承接了一大批“高、大、特、外”的優(yōu)質工程，堅持不懈地調整優(yōu)化經營結構，構建“房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產與投資”三大業(yè)務板塊，已基本實現(xiàn)了三大業(yè)務板塊的利潤各占三分之一。2012年實現(xiàn)合同額過千億，營業(yè)額近600億，利潤20多億元的歷史最好業(yè)績，產值利潤率的水平在全國建筑工程行業(yè)更是處于領先位置。戰(zhàn)略決策管理

2.管理升級

在管理上堅持“七化”策略，即“區(qū)域化”、“專業(yè)化”、“精細化”、“標準化”、“信息化”、“國際化”與“科技產業(yè)化”。按“七化”的管理要求，十年里中建五局進行了11次區(qū)域性整合，10次專業(yè)化整合，把資源集中起來參與市場競爭，解決了“同城競爭”和“同質競爭”的問題，管理層級也由五級減少到三級，形成扁平化的組織體系。企業(yè)制定了約500萬字的“運營管控標準化系列叢書”，作為全局標準化工作指引；全局的管理信息化集成系統(tǒng)、信息化虛擬社區(qū)已經建成；現(xiàn)在中建五局在阿爾及利亞、剛果（布）等幾個國家都有在建工程，在加納、肯尼亞、塞納里昂等也有工程在跟蹤，提出的“百億海外”的目標正在一步步實現(xiàn)；在“科技產業(yè)化”上，戰(zhàn)略決策管理堅持發(fā)展“四有科技”，即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技，爭取在綠色建筑、綠色施工技術以及隧道施工技術上取得突破。

3.素質升級

中建五局通過培訓不斷提高員工隊伍的素質。成立了培訓機構“信和學堂”。該機構包括六個學部，十八個分部，其中研究生學部是針對中高層管理人員的；專業(yè)技術學部與崗位相關聯(lián)，是針對專業(yè)技術人員的；項目經理學部是針對項目經理這個群體的；職業(yè)技能學部是專門針對技師、操作工人的；在網絡教育學部，員工可以通過在線學習的“學分”，直接與員工的考核掛鉤，達到激勵員工學習的效果；學歷教戰(zhàn)略決策管理育學部是面向社會招收大專生。而下屬各單位均設置了信和學堂分部，分部下設有“員工夜?！焙汀稗r民工夜校”，分別培訓、分類施教。研究生學部制定了“千人研究生計劃”，與清華大學、湖南大學、中南大學、西南交通大學等重點高校建立了合作關系。這一套素質升級的“組合拳”，有效地促進了高質量人力資源聚集與提升。

4.文化升級

文化的力量是巨大的，但文化的力量又是“隱形的”。一個企業(yè)，一年兩年績效好靠運氣，三年五年績效好靠制度，長期績效好則要靠企業(yè)文化。戰(zhàn)略決策管理中建五局歷經十年鍛造的“信?和”主流文化，本質是強調“信用”與“和諧”，內涵是“信心、信用、人和”。其中，“信心”對應個體，“信用”指人與人相互關系，“人和”是體現(xiàn)最終結果，三者之間的邏輯關系是：用源自于個人內心的信念的力量，營造人與人之間的誠信氛圍，從而達成企業(yè)、員工、社會和諧共生的目的。

從2003年開始“信心、信用、人和”三項工程建設，到2006年形成“信?和”主流文化，并提出“立德、立人、立業(yè)”的“三立”使命，到2009年，再提出了正確處理“公與私”、“是與非”、“苦與樂”、“言與行”等“四組關系”。每一組關系分為四種境界，比如“公與私”的關系可分為“大公無私”、“先公后私”、戰(zhàn)略決策管理“公私不分”、“損公肥私”四種境界，其中“大公無私”要提倡，“先公后私”要做到，“公私不分”要批評，“損公肥私”要懲處。在不同的發(fā)展階段把不同的企業(yè)文化內容加進“信?和”主流文化建設中，不斷升級企業(yè)文化的內涵。

1.1.3建筑工程的實施需要精細化管理

任何建筑工程項目都是為人服務的。沒有“人為本體”的基本理念就做不好工程項目。建筑工程從設計、施工到后期服務，都應當考慮到工程項目與自然環(huán)境的協(xié)調、施工過程與周邊環(huán)境的和諧、工程質量與使用動能的滿足，重要的建筑工程還要經得起時間的考驗，要給后續(xù)發(fā)展留下空間。這一切都需要由科學的建筑工程管理體戰(zhàn)略決策管理系作保證。而精細化管理則是這個管理體系中的核心要件。

精細化管理是優(yōu)秀建筑工程企業(yè)必備的品質。建筑工程企業(yè)的精細化管理主要以工程項目管理成本方圓圖來展開。也就是說，工程項目成本管理方圓圖是建筑工程企業(yè)精細化管理的基本理念、實施工具和實踐方法（如圖1)。戰(zhàn)略決策管理

1.工程項目成本管理方圓圖是一種管理理念

建筑工程施工企業(yè)的產品就是竣工的工程項目，企業(yè)運營管控的對象也是每一個工程項目，這就是說，工程項目是建筑施工企業(yè)一切管理工作的出發(fā)點和落腳點。而工程項目成本管理方圓圖則是將工程項目的市場營銷、施工建造、結尾收款等全過程主要環(huán)節(jié)全部體現(xiàn)出來，并且與企業(yè)管理運營的各系統(tǒng)管控的責任體系也完全地、多方位地聯(lián)系起來。因此，工程項目成本管理方圓圖首先是建筑工程施工企業(yè)運營管控的一種管理理念。戰(zhàn)略決策管理

(2)項目生產力最優(yōu)化。生產力和生產關系是相互促進的，生產力決定生產關系，生產關系可以促進生產力。工程項目是我們的產品，要提升生產力，實現(xiàn)人工、材料、機械等生產要素最節(jié)約、最優(yōu)化的配置（即用最小的成本產生最大的效益），從而使完成工程項目的生產力最優(yōu)化，進而使企業(yè)的生產力最優(yōu)化，最后使整個社會的生產力最優(yōu)化。

(3)兩個基石。項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石。因此，項目管理要以成本管理為主線。作為建筑工程企業(yè)，所有經費都是來源于項目，如果項目沒有收益，企業(yè)就不能生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策管理

(1)成本管理外圓內方。內部管理是方的，外部經營是圓的。經營效益、管理效益、結算效益采用不同顏色表達不同的寓意?？Х壬硎窘洜I效益，藍色表示管理效益，金黃色表示結算效益。圖中的實線和虛線，表達不同的內涵。圖為外圓內方，所謂圓，就是圓通；所謂方，就是方正。對外應周密、靈活，圓要圓得有理，開源上策劃周密、思路開闊、方法多樣。對內應穩(wěn)健、嚴謹，方要方得有據(jù)，節(jié)流上結合實際、措施到位。戰(zhàn)略決策管理項目管理是企業(yè)管理一切工作的著力點和落腳點。另外，項目管理要以成本管理為基石，項目管理要落實到成本管理上，成本管理是項目管理的中心。

(4)責權利相統(tǒng)一。要解決項目經理和企業(yè)法人、項目和企業(yè)之間的權責關系。企業(yè)是管控主體和利潤中心，項目是實施主體和成本中心。推行企業(yè)經理負責制、項目經理責任制，提倡集權有道、分權有章、授權有序、用權有度?？偛繛檎{控決策中心，主要解決“不缺位”的問題；區(qū)域為授權管理機構，主要解決“不越位”的問題；項目為一次性執(zhí)行機構，主要解決“不錯位”的問題。要把經營效益、管理效益、結算效益分開，不同的人有不同的考核與獎勵，做到責權利相統(tǒng)一。戰(zhàn)略決策管理

2.工程項目成本管理方圓圖是一種管理工具

其功能之一就是實施價本分離。通過這個方圓圖，可以將項目的合同造價和項目的責任成本區(qū)分開，使“價本分離”得以實現(xiàn)。

其功能之二就是劃分三個效益。利用方圓圖這個工具，可以把經營效益、管理效益、結算效益分開，對三個效益，要分別簽訂責任狀，按貢獻大小，獎罰分明.不能吃大鍋飯，不能搞平均主義。

其功能之三就是強化四大支撐的成本屬性。工期、質量、安全、環(huán)保都要講成本，以成本管理為中心。企業(yè)制定的“工期為綱、質量為本、安全為重、環(huán)保為要”四項管控要求和成本管理要求相協(xié)調。戰(zhàn)略決策管理

其功能之四就是控制建造成本的五類費用，即材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經費和周材費，這五類費用要分別進行歸集分析，財務核算要到位。通過綜合項目信息化系統(tǒng)的實施，把五類費用核算一次準確落實到位。

3.工程項目成本管理方圓圖是一種管理方法

方法之一是“三大制度八個環(huán)節(jié)”?！叭笾贫取笔琼椖拷浝碡熑沃啤⒑贤坏撞邉澲坪头止┓竭x擇招標制，這也是建筑工程管理最基本的制度；“八個環(huán)節(jié)”是指合同洽談、價本分離、商務策劃、供方管理、過程管控、簽證索賠、結算收款、獎罰兌現(xiàn)等工程項目商務經濟管理最主要的八個工作環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略決策管理

方法之二是項目“四大策劃”。要實現(xiàn)經營效益、管理效益、結算效益，就必須完成現(xiàn)場策劃、施工策劃、商務策劃、資金策劃四項策劃。

方法之三是施工生產“四項基本制度”。即項目經理責任制、施工組織策劃制、過程管控制、結果考評制。

方法之四是“分資制”管理法。根據(jù)“四個中心”，即企業(yè)管理要以財務管理為中心，財務管理要以資金管理為中心，資金管理要以現(xiàn)金流量管理為中心，現(xiàn)金流量要以經營性現(xiàn)金流量管理為中心的理念，并借鑒國家“分稅制”的原理，實施“分戰(zhàn)略決策管理資制”管理。它是把企業(yè)運營費用和項目生產費用分開，企業(yè)運營費用用在企業(yè)層面，項目生產費用用在項目層面，也就是將現(xiàn)場經費和企業(yè)經費分開核算與管理，這種分開核算與管理要和資金掛鉤，并落實在現(xiàn)金流量管理上。

一般認為，企業(yè)的核心競爭力是一種獨有技能或技術，是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品、管理、’文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映。對大型國有建筑工程企業(yè)而言，要在海內外激烈的競爭中，獲得持久的優(yōu)勢，就必須在工程管理體系建設過程中，建立起獨特核心競爭力的標識，并使這種標識具有業(yè)主所看重的價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性。戰(zhàn)略決策管理

中建五局在十年的探索實踐中，堅持以“轉變發(fā)展方式、謀求持續(xù)發(fā)展”為中心；實施“差異化競爭、精細管理、科技創(chuàng)新、素質提升、文化升級”五大戰(zhàn)略，制定出“房建求好、基建求強、地產求富、專業(yè)求精、區(qū)域求優(yōu)”五項策略，力求最大限度地提升“團隊學習、總包管理、市場拓展、企業(yè)營利、風險管控、組織執(zhí)行、融資投資、黨群保障、品牌提升”九種能力。通過經營結構、發(fā)展方式、商業(yè)模式“三個轉型”和實現(xiàn)產業(yè)、管理、素質、文化“四個升級”，極大地提升了企業(yè)的核心競爭力，初步完成了從十年前一個資不抵債、瀕臨破產的大型“老國企”到資產優(yōu)良、績效顯著的現(xiàn)代企業(yè)的跨越。戰(zhàn)略決策管理

在這十年中，中建五局營業(yè)額由20多億元/年激增到500多億元/年，利潤總額由連年虧損到年盈利20多億元。凈資產總額也從2002年的負2.15億元增長到如今的60多億元。2012年實現(xiàn)合同額1000多億元，創(chuàng)利稅40多億元，主要經濟指標依然呈現(xiàn)持續(xù)、快速、加速、科學增長（如圖2)。戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理

也是在這十年中，中建五局連續(xù)獲得國家級工程獎項100多項，省部級工程獎項600多項，4次獲得全國“五一勞動獎狀”、10人獲得全國“五一勞動獎章”，有400多人次獲得國家級和省部級表彰。2012年12月，還榮獲中國管理科學學會頒發(fā)的管理科學（實踐類）大獎，中建五局是該獎項設立以來唯一獲此殊榮的建筑施工企業(yè)。

實踐表明，構建我國建筑工程企業(yè)的科學管理體系對提升建筑工程管理水平和企業(yè)核心競爭力是十分必要的，必須加快構建的步伐；其次，構建建筑工程企業(yè)科學管理體系又是一個龐大的系統(tǒng)工程，必須將現(xiàn)代管理理論方法運用到管理實踐中，實現(xiàn)理論與實踐的結合；同時，構建戰(zhàn)略決策管理建筑工程企業(yè)科學管理體系也是一個長期發(fā)展的過程，是必將隨著經濟社會的發(fā)展而不斷完善，而這個完善過程又恰恰是企業(yè)核心競爭力不斷提升的過程。

1.2建筑工程企業(yè)科學管理體系范式

中國建筑工程管理科學體系的形成，與我國現(xiàn)有國情、文化淵源密切相關，科學管理體系范式應建立在市場效益與社會責任的統(tǒng)一、制度規(guī)范與人文精神的統(tǒng)一、國家企業(yè)與個人利益的統(tǒng)一基礎之上。一種有思想、有理念基礎的建筑工程管理體系，其構建要素應包括發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、項目管理與成本控制、企業(yè)文化四個要素。實踐表明：從戰(zhàn)略的高度“轉型升級”、“以人為本”的人力資源管理、“精細化”項目管理與成本控制、以社會主義核心價值觀為核心的企業(yè)文化是構建科學管理體系新范式的核心內容。戰(zhàn)略決策管理

在30多年改革開放、經濟建設快速發(fā)展的背景下，中國已擁有世界上最龐大的建筑工程隊伍。在完成我國基礎建設設施和各類社會服務工程過程中，我國工程技術人員和工程管理者在設計、施工與后期服務諸多領域創(chuàng)造了前所未有的成就，技術水平與管理能力得到空前提升。在走出國門、參與國際競爭的建筑工程項目中，中國建筑工程大軍也顯現(xiàn)出強勁的競爭實力。在完成許多國內外“高、大、難”的建筑工程項目的設計施工中，中國人不畏艱難，以自己的聰明才智，創(chuàng)造了令世界矚目的奇跡。戰(zhàn)略決策管理

不容置疑的是，在建筑工程項目完成的過程中，學習和借鑒國際上先進的工程管理經驗是有益的，是必需的。中國建筑工程管理科學體系的形成，與我國現(xiàn)有國情、文化淵源密切相關。從本質上看，所有建筑工程是為人服務的，所有管理理念、管理模式、管理制度、管理方法是由人來制定、執(zhí)行的。也就是說，管理主體和管理對象是以人為核心。

另一方面，在我國從計劃經濟向市場經濟轉型過程中，在經濟社會快速發(fā)展、建筑工程市場極為活躍的條件下，國有建筑工程企業(yè)在激烈的競爭中只有突破“傳統(tǒng)的”和“外來的”圈囿，建設具有中國特色的建筑戰(zhàn)略決策管理工程管理科學體系，并隨著經濟社會的發(fā)展而不斷完善，才能立于不敗之地。

1.2.1建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的形成基礎

管理工作包羅萬象，凡是有人群活動的地方，就有管理?，F(xiàn)代社會生產發(fā)展的趨勢是分工越來越明確、越來越精細，科學技術門類越來越多，生產行業(yè)越來越多，管理體系也相應將越來越多。與此同時，社會生產所需的管理標準越來越高。現(xiàn)代社會生產之所以重視科學管理，是因為科學管理的基本功能所決定的，其表現(xiàn)為：一是個人與組織的基礎管理水平，二是職業(yè)精神，三是思維方法，四是實踐精神?？茖W管理鏈包括了標準、流程、規(guī)范、數(shù)量、過程控制、總結、交流與積累的若干節(jié)點。戰(zhàn)略決策管理

就建筑工程管理而言，更是需要管理者成為既懂建筑工程技術和管理，又了解社會經濟和建筑市場的復合型（T型）人才。因為建筑工程科學管理體系是一種典型的T型管理（T-Management)體系，其構建與運行是以先進的管理思想、超前的管理理念、建筑工程專門技術，以及對社會經濟發(fā)展進程與建筑市場動態(tài)趨勢的洞察力為基礎的。

范式（paradigm)的概念是美國著名科學哲學家托馬斯?庫恩（ThomasKuhn)提出并在《科學革命的結構》（TheStructureofScientificRevolutions）(1962)中系統(tǒng)闡述的，指的是一個共同體成員所共享的信仰、價值、技術等的集合，包括運作的理論基礎、實踐規(guī)范、共同遵從的世界觀與行為方式等。

從本質上看，范式是一種理論體系?！胺妒骄褪且环N公認的模型或模式?！笨梢哉J為，范式是宏觀與微觀、專業(yè)與人文的統(tǒng)一體。就現(xiàn)階段中國建筑工程領域而言，科學管理體系范式建立在以下三個基礎之上。

1.市場效益與社會責任的統(tǒng)一

在國際上，國有企業(yè)一般僅指一個國家的中央（或聯(lián)邦）政府投資或參與控制的企業(yè)。在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理

無論國外還是國內，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)作為一種生產經營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產的保值和增值；其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)為實現(xiàn)國家公共利益的目標，起著調和國民經濟各個方面發(fā)展的作用。

對我國國有建筑工程企業(yè)來說，在完全競爭條件下獲得更多、更大的建筑工程項目，在工程項目完成過程中最大限度地降低生產成本，從而獲取更大的經濟效益（利潤、稅收），是企業(yè)的生存與發(fā)展的基礎。戰(zhàn)略決策管理

另一方面，國有建筑工程企業(yè)屬于全社會公民的性質又決定了其必須承擔社會公共事務的責任。這主要有三個方面。

一是必須保障所承擔的建筑工程質量符合設計、使用要求，不能出現(xiàn)“豆腐渣”工程；

二是建筑工程項目實施全過程必須符合國家制度與規(guī)范，包括生態(tài)環(huán)境的要求；

三是必須動用企業(yè)資源，參與政府的公益活動，如搶險、救災等。戰(zhàn)略決策管理

2.制度規(guī)范與人文精神的統(tǒng)一

嚴格執(zhí)行的制度和規(guī)范是現(xiàn)代企業(yè)共有的特點，更是建筑工程管理的生命線。大型建筑國企工程項目點多面廣，工期長短不一，工程管理鏈長，管理過程復雜，不同工種人員素質差異性大，科學嚴謹?shù)墓芾碇贫扰c行為規(guī)范是建筑工程高質、高效、安全完成的保障。

然而，制度、規(guī)范是由人來制定的，更需要人來執(zhí)行，而且，許多制度與規(guī)范又是“動態(tài)的”，需要隨著情況的不斷變化而不斷完善。因此，建筑工程企業(yè)員工隊伍的精神狀態(tài)、專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能戰(zhàn)略決策管理力、自信心、崗位忠誠度等諸多方面都是制度規(guī)范能否有效執(zhí)行的影響因素。因此，需要樹立“立德、立人、立業(yè)”的使命感，營造“信心、信用、人和”的文化氛圍。良好的建筑工程管理體系要有人文精神的支撐。

3.國家企業(yè)與個人利益的統(tǒng)一

追求利益是社會單元和社會成員的一種“本能性”特點，正當?shù)睦孀非蟾瞧髽I(yè)創(chuàng)新發(fā)展、社會不斷進步的一種驅動力。國有企業(yè)的投資主體是政府，因此，國有建筑工程企業(yè)在承擔社會工程項目的過程中，必須要力求實現(xiàn)最佳的社會效益和最大的經濟效益。這兩種效益目標是統(tǒng)一的，也是企業(yè)對社會應盡的責任。戰(zhàn)略決策管理

對建筑工程企業(yè)來說，實現(xiàn)最佳的社會效益，樹立良好的建筑企業(yè)形象，打造優(yōu)質的建筑工程產品品牌，是企業(yè)在激烈競爭中保持持續(xù)快速發(fā)展的基本保證。

建筑工程企業(yè)必須切實保證員工的正當利益。獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，貢獻大就應該收入高，員工的幸福指數(shù)主要由經濟收入來體現(xiàn)。在處理國家、企業(yè)與個人三者的利益關系上，提倡“大公無私”，做到“先公后私”，批評“公私不分”，懲處“損公肥私”。只有這樣，構建建筑工程科學管理體系的范式才有堅實的基礎。戰(zhàn)略決策管理

1.2.2建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的構建要素

社會主義市場經濟條件下的國內建筑市場是一個無法被壟斷的全開放市場，競爭激烈而殘酷。要在競爭中站得穩(wěn)，跑得快，就必須從專業(yè)發(fā)展、市場經營、內部管理等多個方面全面提升工程企業(yè)管理能力。國有建筑工程企業(yè)經常面臨著資金、市場、技術、人才等各種問題的困擾，如何解困，千頭萬緒，核心問題是體制與機制。樹信心、定戰(zhàn)略、用干部、抓落實、育文化諸多方面，需要從戰(zhàn)略層面上思考，需要一種有思想、有理念為基礎的建筑工程管理體系，其構建要素應包括四個方面。戰(zhàn)略決策管理

1.發(fā)展戰(zhàn)略要素

建筑工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為確立企業(yè)的長遠目標并為實現(xiàn)目標而采取的資源配置和行動部署。戰(zhàn)略管理是“綱”，“綱舉”才能“目張”。發(fā)展戰(zhàn)略的特點是全局性、長遠性、指導性、競爭性與風險性。另一方面，戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，評估戰(zhàn)略績效，優(yōu)化戰(zhàn)略目標的一個動態(tài)管理過程。

建筑工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不僅要體現(xiàn)在經濟、效益剛性指標的快速增長，還要體現(xiàn)在員工隊伍素質結構、企業(yè)文化等軟實力的重大變化上，這是確保企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的基礎。其格局應反映為“隊伍精干、主業(yè)清晰、資產優(yōu)良、文化積極、商譽良戰(zhàn)略決策管理好、充滿活力”，這是開創(chuàng)管理體系新局面的戰(zhàn)略思考。因此，發(fā)展戰(zhàn)略管理要素是建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的重要目標。

2.人力資源管理要素

人是組織的核心資源，是企業(yè)發(fā)展的根本動力。知識經濟時代是一個全面創(chuàng)新的時代，而作為生產、傳播、交換和利用知識的人力資本將演化成生產要素中最具創(chuàng)造力、最有價值的要素。然而，與新興產業(yè)和非國有企業(yè)不同，老國有建筑工程企業(yè)常常面臨隊伍老化、職工冗員多、人員包袱重、下崗分流壓力大的困擾。有人認為我國“國有企業(yè)人的問題是一個世界級難題”。戰(zhàn)略決策管理

其實，人是組織的核心資源，是企業(yè)發(fā)展的根本動力。在一個大的團隊中，人多人少是相對的，關鍵是要將合適的人放到合適的崗位上，揚長避短，揚善抑惡應成為人才體系建設的根本出發(fā)點。評價、使用一個人，首先應看他愿不愿干，其次看他怎么樣干，再看他會不會干。

人才管理的“七成定律”具有一定的理論意義和實踐意義，它體現(xiàn)為從主流、大局上看人、知人、用人、管人、容人、做人，實現(xiàn)對人才的科學考察。在看人上，“金無足赤，人無完人”，一個人如果70%是優(yōu)點，就是優(yōu)秀人才；在知人上，要用70%的注意力發(fā)現(xiàn)人的長處，用30%的注意力關注入的短處；在用人上，一個人能具備應征崗位70%的要求就戰(zhàn)略決策管理可以使用了；在看人上，一個團體有70%的人符合職位要求，工作盡力，就屬正常；在容人上，對別人提的批評和建議，要花70%的精力去反思自己；在做人上，一個人的工作有70%的人認可就算不錯。

人力資源管理的基本理念可用三句話表達：疏導是根本，人人皆可成才，團隊永恒。因此，人力資源管理要素是建筑工程科學管理體系范式的重要基礎。

3.項目管理與成本控制要素

成功的項目不僅是建筑工程企業(yè)良好經濟效益的源泉，更是建筑企業(yè)形象、品牌的“櫥窗”。工程項目科學管理需要構建賦予文化內涵和管理戰(zhàn)略決策管理哲理體系框架，并包含“外圓內方”的管理理念?！皥A”代表周密與靈活，“方”代表原則與嚴謹，外圓內方，方圓相濟?！巴鈭A”是指對外經營管理應該講求思考縝密、思路開闊、方法多樣?！皥A”得有理，必須是在法律及合同的框架內，追求陽光下經營效益和結算效益的最大化?！皟确健笔侵笇裙?jié)流管理應該制度嚴謹、管理系統(tǒng)、策劃科學、權責分明、措施到位?！胺健钡糜袚?jù)，即低成本不是偷工減料、粗制濫造，而是要強化標準化與精細化管理，在可控的范圍內減少不必要的支出，在實現(xiàn)項目質量、安全、工期和環(huán)保目標的前提下使各項成本控制在合理的目標范圍之內。戰(zhàn)略決策管理

就建筑工程項目而言，工期、質量、安全、環(huán)保四大支點，決定了建筑工程項目的成敗，也體現(xiàn)了建筑施工企業(yè)的價值和信用。而隨著低成本競爭在建筑行業(yè)的漸成趨勢，必須走低成本競爭、高品質管理的精細化管理之路，因此，項目管理與成本控制要素是建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的主要出發(fā)點。

4.企業(yè)文化要素

文化的力量是巨大的，又是隱形的。我們說“沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)，而愚蠢的企業(yè)是不可能贏得市場的”。一個建筑工程企業(yè)干得好，一年兩年靠機會，三年五年靠制度，長期發(fā)展則要戰(zhàn)略決策管理靠文化。企業(yè)文化建設的過程，其實質就是企業(yè)管理的升級過程。

企業(yè)文化是一種精神文化，也是一種制度文化，還是一種物質文化。企業(yè)文化對企業(yè)的領導者和職工具有引導功能、約束功能（通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)）、凝聚功能、激勵功能、調適功能以及對社會的輻射功能?？v觀現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展史，企業(yè)文化在歐美國家體現(xiàn)出“制度化”剛性特征，注重個人能力發(fā)揮，重視個人責任和權利；二戰(zhàn)后，日本現(xiàn)代工業(yè)的崛起，其企業(yè)文化具有東方傳統(tǒng)文化和日本特有的家族色彩，與現(xiàn)代企業(yè)管理結合時，就形成了獨具特色的管理方式和企業(yè)文化特色，推行“終身雇傭戰(zhàn)略決策管理制”、“年功序列工資制”和“參與制”，成為日本企業(yè)文化的大支柱”。

“民無信不立”、“禮之用、和為貴”、“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”、“天下為公”等優(yōu)秀傳統(tǒng)文化精髓是當代中國企業(yè)文化的根基。一個建筑工程企業(yè)的文化應始終貫穿著“人為本體”的主線，使社會責任的擔當、個人才智的發(fā)揮與規(guī)范的制度管理融合一體。因此，企業(yè)文化要素是建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的重要支撐點。

1.2.3建筑工程企業(yè)科學管理體系范式的成功實踐

跨入21世紀，已有近50年歷史的大型國企--中國建筑第五工程局到了資不抵債、瀕臨破產的邊緣。戰(zhàn)略決策管理2003年，新一屆領導班子用一種全新的思想和理念開始了構建科學管理體系新范式的實踐探索。

1.從戰(zhàn)略的高度“轉型升級”

首先，中建五局確定了“扭虧脫困，進而做強做大”的總體目標，制定并實施了“扭虧脫困”“創(chuàng)新發(fā)展”一“差異化競爭”的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，勾畫出扭虧脫困時期“有活干、吃上飯、不添亂”；創(chuàng)新發(fā)展時期“吃好飯、謀發(fā)展、作貢獻”；差異化競爭時期“精細管理、彎道超車、持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展藍圖。每一個階段均以強化管理開始，循序漸進、螺旋式發(fā)展。在業(yè)務、市場、員工等方面同步啟動企業(yè)的轉型升級。戰(zhàn)略決策管理

十年中，中建五局進行了10次大的專業(yè)化整合和11次重要的區(qū)域化整合，確立了三大業(yè)務板塊，實現(xiàn)了企業(yè)“主業(yè)”的清晰定位。與此同時，撤銷機構60多個，逐步消除了長期存在的“同城競爭”、“同質競爭”等低水平競爭現(xiàn)象，管理層級也由五級減少到三級，形成扁平化的組織體系。

實現(xiàn)“扭虧脫困”后，中建五局科學管理邁向“七化”科學管理。大力推進區(qū)域化經營、專業(yè)化發(fā)展、精細化管理、標準化運行、信息化驅動、國際化協(xié)同及科技產業(yè)化推進，這正是中建五局逐步明確自身戰(zhàn)略定位，在“繼承”基礎之上“創(chuàng)新”可持續(xù)發(fā)展之路。戰(zhàn)略決策管理

2.“人為本體”的人力資源管理到2002年底，中建五局1.6萬名職工中，企業(yè)在崗人員、下崗人員、離退休人員各占1/3。（如圖3)

如何把合適的人放到合適的崗位上，實現(xiàn)“人盡其才”，受世界著名水利工程都江堰“因勢利導，分洪排沙，引水灌溉”的啟示，中建五局確立了獨特的人力資源管理“都江堰三角法則”。在這種管理思想的指導下，中建五局面對“三五牌”人員困境，沒有采用簡單的“一刀切”式裁員，而是堅持“清用并舉，以用促清”的方針，同時推進理順勞動合同關系和實施再就業(yè)工程，單純的“下崗分流”變?yōu)槎嗲赖摹笆鑼Х至鳌薄?zhàn)略決策管理

為實現(xiàn)人才合理流動的目標，中建五局用“疏導”的思路，將員工的行為導人到預定的軌道，建立了“人員能進能出、干部能上能下、收入能增能減”的“三大活力機制”，極大地釋放了人才的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略決策管理

在“靠得住、有本事、能干事、干成事”這一選拔任用人才的標準下，2003年以來，五局中層干部187個崗位，調整863人次，因各種原因退出領導班子114人。人才建設迅速正規(guī)化，建立起了行政管理系列、項目經理系列、專業(yè)技術系列、工勤技師系列四大職業(yè)通道，為后期實現(xiàn)控制隊伍總量與優(yōu)化干部、員工結構的有機結合打下了堅實基礎。

10年內，全企業(yè)共流入人才約11000人次，流出約6000人次，職工隊伍冗員多的問題徹底解決，員工結構也發(fā)生了深刻變化，“人才紅利”得到顯現(xiàn)。(如圖4)戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理

3.“精細化”項目管理與成本控制

中建五局“工程項目成本管理方圓圖”既是一種“微觀的”管理理論體系，又是一種源自生產實踐的建筑工程管理框架。從本質上看，是對項目“精細化管理”的推進，其核心是對企業(yè)運營過程實施精準、精細、科學的管理與控制，最大限度地降低成本，提高質量和效率。在“工程項目成本管理方圓圖”上，責任成本是一個關鍵點。只要能將項目的實際成本控制在責任成本之內，即能確保企業(yè)的經營效益，而實現(xiàn)途徑即是抓項目經理責任制建設。戰(zhàn)略決策管理

中建五局從三個層面狠抓項目經理責任制的落實：一是從局層面，組織對竣工結算項目管理目標責任書的考核；二是抓項目過程成本考核兌現(xiàn)及兌現(xiàn)獎金發(fā)放；三是將項目經理考核結果與人才使用掛鉤。

中建五局嚴格過程管理，努力踐行“工程項目成本管理方圓圖”，10年間獲得100多項魯班獎、國家優(yōu)質工程獎、詹天佑大獎、全國市政工程金杯和全國滿意工程等國家級工程類獎項。戰(zhàn)略決策管理

4.構建中建五局“信.和”主流文化

中建五局“信?和”主流文化，包括“信心、信用、人和”三個部分。其內在邏輯為：以源自個人內心的信念的力量，營造人與人之間的誠信氛圍，從而達成企業(yè)、員工、社會和諧共生的目的。其扎根于中建五局近50年創(chuàng)業(yè)發(fā)展的沃土，發(fā)軔于中建五局生存危機的非常時期，傳承自中華傳統(tǒng)文化、湖湘文化及中建集團文化的精髓，是張揚著鮮明個性、引領中建五局再生與發(fā)展的企業(yè)文化。

2003年，針對當時突出存在的信心丟失、信用缺失、人和迷失的“三失”危機，領導班子開展了戰(zhàn)略決策管理“信心、信用、人和”三項工程建設?！靶?和”主流文化就此萌芽。

2006年，在中建五局“企業(yè)文化建設座談會”上，“信?和”主流文化的概念與內涵得以正式明確。兩年后，《“信?和”主流文化手冊》正式頒布。此后，其內涵仍在不斷地充盈完善，其不斷發(fā)展完善的歷史，同時彰顯了中建五局發(fā)展壯大的進程。

2007年，“信?和”主流文化建設獲得第十五屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎一等獎。中建五局也因“信?和”主流文化的建設成果，于2010年榮登國際企業(yè)文化核心競爭力十強單位，被授予全國管理創(chuàng)新十大示范企業(yè)。戰(zhàn)略決策管理

在“信?和”主流文化的指引下，企業(yè)先后涌現(xiàn)了一批以中建五局土木公司黨委副書記、紀委書記、工會主席陳超英為杰出代表的先進模范人物。由中紀委、中宣部、國資委和中共湖南省委向全國推薦的“忠誠不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦為樂的境界、言行一致的作風、關愛群眾的美德”的超英精神，與鐵人精神、載人航天精神、青藏鐵路建設精神并列為“國企之魂”。

在今天的中建五局，員工的個人利益、單位利益、國家利益和社會責任已融為一體。在2008年我國南方百年不遇冰雪災害的救災第一線，在“5?12”汶川抗震搶險現(xiàn)場，在希望小學，在企業(yè)農民工夜校以及賑災捐款、獻血活動中都能看到大批中建五局戰(zhàn)略決策管理的干部、員工的身影。從困境到新生的跨越式發(fā)展，“中建五局現(xiàn)象”是我國國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展、不斷適應市場經濟發(fā)展規(guī)律的一個成功范例，并被全國MBA教育指導委員會授予“第三屆全國百篇優(yōu)秀管理案例”的稱號。

1.3建筑工程企業(yè)的執(zhí)行力

執(zhí)行.即依照政策、法令、決議、計劃實行。一般意義上，“執(zhí)行力”可以這樣理解：有效利用資源，保質保量達成目標，按質按量地完成工作任務的能力。因此，執(zhí)行力是目標與效果之間的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)中，員工個人的執(zhí)行力就是辦事能力，不同層級團隊的執(zhí)行力就是“戰(zhàn)斗力”。對建筑工程企業(yè)來說，決策團隊、管理團隊、經營團隊、項目團隊、施工團隊、保障團隊等執(zhí)行力的聚合，就構成了企業(yè)的整體執(zhí)行力，最終表現(xiàn)為企業(yè)的經營能力。

就建筑工程市場經營管理而言，從目標制定到結果產生，一般要經過三個階段，即三個核心的流程：戰(zhàn)略流程、運營流程和人員流程。戰(zhàn)略流程主要職責是“做正確的事”；運營流程主要職責是“把事做正確”；人員流程主要職責是“正確地做事”。三者形成有機體系，任一環(huán)節(jié)的缺失、斷裂，都將影響目標的實現(xiàn)。將戰(zhàn)略、運營、人員三個流程統(tǒng)籌、協(xié)調起來的系統(tǒng)能力是實現(xiàn)市場經營目標與效果之間的關鍵環(huán)節(jié)。這是建筑工程管理過程中執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。戰(zhàn)略決策管理戰(zhàn)略決策管理

1.3.1執(zhí)行力是對戰(zhàn)略目標堅守的定力

衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言，是按時、按質、按量完成自己的崗位工作任務；對團隊而言，是堅定不移貫徹戰(zhàn)略目標的正確實施與有效管控；對企業(yè)而言，就是在預定的時間內實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)于完成任務的及時性和質量。

企業(yè)經營的核心內容是企業(yè)戰(zhàn)略的定位、規(guī)劃與布局。貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為市場效益的關鍵。如果企業(yè)中的不同層級團隊缺乏對戰(zhàn)略目標的堅守，不同崗位的員工沒有完成目標任務的堅定，企業(yè)整體執(zhí)行力就是一句空話。戰(zhàn)略決策管理

完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的效果，需要有主觀能動執(zhí)行力。主觀能動執(zhí)行力是指主動積極、想方設法地實現(xiàn)組織目標的能力。主動積極，想方設法是“能動”的具體表現(xiàn)。能動的“主動積極”是自覺自愿的，而非被動和強迫?！跋敕皆O法”是不等待觀望，具有主動性和創(chuàng)造性。主動積極、想方設法、提高效率、實現(xiàn)目標四個要素相互聯(lián)系、相互作用、相互制約，構成了主觀能動執(zhí)行力的有機整體。自覺自愿是基礎，主動性與創(chuàng)造性、提高效率是途徑，實現(xiàn)目標是結果。戰(zhàn)略決策管理

在大型國有建筑工程企業(yè)的管理領域，總裁的個人執(zhí)行力表現(xiàn)為在復雜競爭環(huán)境下對影響建筑市場的經濟形勢、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的準確判析和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期目標的決策能力；高層管理人員的個人執(zhí)行力主要表現(xiàn)為對各類工程項目的組織、管控能力；中層管理人員的個人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在服務于工程項目的崗位工作指標的實現(xiàn)。

個人執(zhí)行力的強弱取決于個人能力和工作態(tài)度，能力要素是基礎，態(tài)度要素是關鍵。要提高執(zhí)行力就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，就必須解決無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。戰(zhàn)略決策管理

談執(zhí)行，首先必須指向一個明確的客體，包括既定的政策、法令、決議、計劃等，這是基本前提。如果執(zhí)行的依據(jù)不清楚或者在執(zhí)行的過程中有意無意偏離甚至遺忘了當初的目標，那么執(zhí)行的結果也就可想而知了。目標、戰(zhàn)略一旦確定，執(zhí)行者必須有“咬定青山不放松”的堅韌，必須有“弱水三千獨取一瓢”的執(zhí)著。在奔向目標的路途中，心無旁騖，凝神定氣，抵制誘惑，善于放棄。如果三心二意，左右游移，迷亂于路途中無關宏旨的細枝末節(jié)，就會耽誤寶貴的時間，甚至舍本逐末，離既定的目標越來越遠。戰(zhàn)略決策管理

中建五局曾多年囿于經營瓶頸的制約，發(fā)展難有起色，現(xiàn)已全面打破了僵局，效益連續(xù)十年翻番。這種變化與決策層、管理層堅守目標的定力增強是分不開的。在區(qū)域經營戰(zhàn)略上提出的“四個轉變”，即變游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，實現(xiàn)本土化經營；變盲目作戰(zhàn)為打有準備之仗，實現(xiàn)理性化經營；變單兵作戰(zhàn)為團隊作戰(zhàn)，實現(xiàn)集團化經營；變“刮金式”經營為“貼金式”經營，實現(xiàn)品牌化經營。在具體布局上，確定了“5+3+1”的經營格局，除了直營區(qū)域和委托經營區(qū)域以外，對其他地區(qū)的一般項目，始終堅持既定的原則，堅決不亂。這些措施強調了經營行為的理性和自律，集中了企業(yè)有限的資源和精力，從而有效提高了區(qū)域經營的整體成效。目前企業(yè)已戰(zhàn)略決策管理形成湖南、廣東、四川、重慶、山東、安徽、北京、遼寧、廣西等多個穩(wěn)定的區(qū)域產出點，為企業(yè)規(guī)模和效益的提升提供了有力的支撐。

一個成熟的企業(yè)，都應有一套相對穩(wěn)定的、成型的理念和價值體系，有一套明確的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略和愿景規(guī)劃，這份胸有成竹的自信和從容，將引領著企業(yè)一步一個腳印，從失敗走向勝利。相反，思路多變，朝令夕改，就會使人無所適從，發(fā)展思路不清晰、戰(zhàn)略決策不清楚，必然帶來目標的模糊和行動的猶疑，企業(yè)的執(zhí)行力必然是低下的。戰(zhàn)略決策管理

1.3.2執(zhí)行力是對三個流程掌控的能力

執(zhí)行力既反映了組織（包括政府、企業(yè)、事業(yè)單位、協(xié)會等）的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。團隊執(zhí)行力是整個團隊的戰(zhàn)斗力、競爭力和凝聚力，表現(xiàn)為一個團隊把戰(zhàn)略、決策持續(xù)轉化成結果的滿意度、精確度和速度。把戰(zhàn)略與決策轉化為實施結果是一項系統(tǒng)工程。許多成功的企業(yè)家對此做出過不同的表述。如美國通用電器公司前任總裁韋爾奇先生認為：團隊執(zhí)行力就是“企業(yè)獎懲制度的嚴格實施”；我國著名企業(yè)家柳傳志先生認為：團隊執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。綜上所述，團隊執(zhí)行力戰(zhàn)略決策管理就是當上級下達指令或要求后，迅速做出反應，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力。

戰(zhàn)略流程設定了目標和方向，接下來如何具體運作？這時執(zhí)行力就表現(xiàn)為一種實踐的技巧和運營的能力--以怎樣的途徑和路徑達成目標。戰(zhàn)略流程注重思想的深度和精度，強調做正確的事；運營流程則注重行動的速度和力度，強調“把事做正確”。缺乏運營流程在操作層面上的跟進和支撐，再好的戰(zhàn)略也成了“鏡中花”、“水中月”，可以欣賞卻無法企及。戰(zhàn)略決策管理

戰(zhàn)略流程，主要目標是“做正確的事”。中建五局把解決信心、人員、市場、管理、結構等五方面問題作為重點，把這幾件事做好了，就是做正確的事。強調“目標第一”就要培育戰(zhàn)略眼光，把握正確的方向，要善于取舍。放棄是一種智慧，一定要舍得放棄，有所為有所不為?！笆晃濉逼陂g提出了要做到“五個堅持”。這就要有定力，能夠堅守目標，不能聽到新東西就輕易改變初衷。一個人要是每天出新思路就等于沒思路。通過集中集體的智慧，確定戰(zhàn)略目標，定下來就不能變，就朝這個方向努力。當然實施過程中還是可以創(chuàng)新的，但基本的方向是不能輕易改變的。戰(zhàn)略決策管理

運營流程，主要目標是“把事做正確”。衡量的原則是“結果第一”。為此，要加強溝通、協(xié)調和反饋。在運營的過程中，要講“匯報”與“緊盯”。下級對上級交代的事項，進展如何，結果如何，要及時向上級反饋，以便能及時修正運行中的偏差；上級也要履行督促和指導職能，關注下級在運營過程中的表現(xiàn)，對下級做得不到位的地方及時進行檢查督促，形成良性互動。

運營流程的設計首先應盡可能簡潔，將復雜的事情簡單化，而不能將簡單的事情復雜化；其次，運營流程必須“閉環(huán)”，有布置就要有檢查，及時對運營過程進行評估，并采取果斷的措施糾正偏差；最后，運營流程應力求程序化，通過建章立制，用戰(zhàn)略決策管理文字將行之有效的方法固化下來，以提高工作的效率及杜絕人為因素的干擾。

中建五局在制度建設上做了大量工作，已出臺了300多項規(guī)章制度，相關制度文本已超過500萬字，內容涵蓋企業(yè)管理的各個方面，建立了一套比較完整的制度體系，為實現(xiàn)企業(yè)運作規(guī)范化、程序化奠定了良好的基礎。

企業(yè)管理從單一認證到“三證”合一（即IS09000質量認證、IS014000安全認證和IS018000健康認證），并導人卓越績效模式，2012年的實現(xiàn)標準化管理，2013年進入“三化融合”（即標準化、信息化、精細化融合），通過管理標準化，標準表單化，表單信息戰(zhàn)略決策管理化，信息集約化來實現(xiàn)“三化融合”，達到精細化管理的目標。

運營流程涉及的雖是戰(zhàn)術層面的問題，但其影響力決不可小覷。一個出色的運營體系，有時可以彌補戰(zhàn)略上的某些缺陷；而一個糟糕的運營體系，同樣可能給企業(yè)帶來滅頂之災。我們不難理解這樣的說法“與其要一流的戰(zhàn)略、二流的運營，不如要二流的戰(zhàn)略、一流的運營?！币粋€企業(yè)，不管領導在或不在、說或不說.整個系統(tǒng)都能自覺地、慣性地維持著一種高質量的運營狀態(tài).不需要外力的強制，那么這樣的企業(yè)就不可能被一時的意外擊垮；這樣的企業(yè)就會因超強的執(zhí)行力而具備了基業(yè)長青的根基；這樣的企業(yè)也正昭示了一個建筑工程企業(yè)要追求的境界和方向。戰(zhàn)略決策管理

人員流程，主要目標是“正確地做事”。這方面的原則是“認真第一”，追求完美。人員流程關鍵是要選人、用人和激勵，即要用合適的人，合適地用人，并堅持獎罰分明。這里要特別強調的是領導要以身作則，中層要自發(fā)自動.基層要為自己工作，其中高層的表率作用非常重要?，F(xiàn)在很多單位之所以搞不好，與高層以身作則做得不好有關系。領導干部一定要嚴于律己，“其身正.不令則從；其身不正，雖令不從?！鳖I導的權威是干出來的，干得好不好，要通過績效考核來評價。戰(zhàn)略決策管理

1.3.3執(zhí)行力文化是實現(xiàn)績效目標的保障

戰(zhàn)略流程、運營流程，最終都需要人來操作實現(xiàn)。執(zhí)行力最終都必須歸結于執(zhí)行的主體--人。

個人執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風格與性格特征等。

通常一個組織的戰(zhàn)略目標、決策措施、制度規(guī)范的執(zhí)行過程不可能一帆風順，對建筑工程企業(yè)來說，更是如此，總會有荊棘和溝壑橫亙在腳下，牽扯著、羈絆著戰(zhàn)略發(fā)展的步履。在建筑工程項目實施的各節(jié)點上，總會出現(xiàn)新的問題，這是客觀存在，埋怨、戰(zhàn)略決策管理等待都無濟于事，唯有發(fā)揮人的主觀能動性，披荊斬棘，開山辟路，自己搭設一條通向目標的橋梁。一個不斷戰(zhàn)勝困難、不斷修正缺陷而達到目標的過程就是一個執(zhí)行的過程，在這個過程中人們表現(xiàn)出的心智和創(chuàng)造力就是執(zhí)行力的體現(xiàn)。在實踐中，只有敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，才能使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。

一切成功的組織必定強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，堅持將績效與薪酬掛鉤，構建起一種注重結果導向的執(zhí)行力文化。而這種文化一旦形成，必將為員工追求績效提供不竭的原動力。戰(zhàn)略決策管理

從本質上看，執(zhí)行力是既定目標與執(zhí)行效果之間不可缺少的重要環(huán)節(jié)。執(zhí)行力在于追求效果，贏得勝利。中建五局10年的巨大變化，最終扭虧脫困，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，其關鍵就在于執(zhí)行力的迅速提升，成功鋪設了一條目標導向結果的橋梁。

推動執(zhí)行力建設包括兩個方面，即有形推動和無形推動。有形推動主要是通過制度和流程的建設，通過嚴格的績效考核評價體系，形成有利于執(zhí)行的硬約束。無形推動主要是通過加強教育，營造執(zhí)行力文化，形成有利于執(zhí)行的軟環(huán)境。戰(zhàn)略決策管理

執(zhí)行力的關鍵在于透過制度、體系、企業(yè)文化等規(guī)范引導員工的行為。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)考慮如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行，這是提升執(zhí)行力的有形推動。執(zhí)行力的無形推動在于執(zhí)行力文化的形成。企業(yè)管理發(fā)展的三個階段是傳統(tǒng)管理、制度管理和文化管理，這是一個從“人治”到“法治”到“心治”的過程。

企業(yè)文化的統(tǒng)一非常重要，企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。企業(yè)文化是企業(yè)建立在共同目標和一定價值觀基礎之上的一種行事的方式、風格和習慣。2005年中建五局在韶山企業(yè)文化建設研討戰(zhàn)略決策管理會上提出“創(chuàng)新與保守、自強不息與個性張揚、敬業(yè)進取與攬功倭過、爭先學先與求全責備、誠信與回報、品質與品位、樂與享樂、執(zhí)行與執(zhí)行力、簡單與復雜”等九個方面問題的思考，.就是反思、總結、提煉和表述企業(yè)文化建設的一些現(xiàn)狀和要解決的問題。通過不同側面的分析，引發(fā)大家的思考，使好的方面繼續(xù)發(fā)揚，不好的方面認真改進，旨在讓企業(yè)建設一種健康向上的主流文化。

打造執(zhí)行力文化，要不越位、不錯位、不缺位。上級的大政方針定下來以后，要認真地貫徹.不能各行其是。企業(yè)營造執(zhí)行力文化，首先要摒棄“重說輕干”的傾向，下決心改進作風，在企業(yè)內部培育有利于執(zhí)行的文化基因，提高員工執(zhí)行的自覺性。戰(zhàn)略決策管理而在此過程中，領導又起著示范的關鍵作用。執(zhí)行力首先指向的是領導，沒有高層領導的親自組織和推動，決策很難自動貫徹下去。領導和總部部署工作，要變“你們要落實”為“我們要落實”，一字之別，實質反映的是觀念的根本轉變--領導不僅是決策的制定者，同時也是決策的執(zhí)行者和推動者。企業(yè)要通過政策引導，營造有利于執(zhí)行的制度氛圍，從外部形成“硬”約束。這主要體現(xiàn)在用人導向的變化。用人就必須用能執(zhí)行的人，“干成事”是我們衡量干部的一個最關鍵的因素。

1.3.4領導干部能力是企業(yè)執(zhí)行力的核心

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者，特別是領導干部的執(zhí)行能力是企業(yè)執(zhí)行力的核心構成，戰(zhàn)略決策管理至關重要。國有企業(yè)領導干部的執(zhí)行能力表現(xiàn)為以下六個方面能力。

1.市場能力

市場能力是建筑工程企業(yè)領導能力的核心。建筑工程企業(yè)“有工程項目則生，無工程項目則死；有大項目則生，無大項目則死；干好項目則生，干不好項目則死”。建筑工程企業(yè)就是圍繞項目轉的，企業(yè)沒有項目訂單就不能生存，拿到項目干不好活也不能發(fā)展。市場營銷階段的市場能力容易理解，而施工過程中的市場能力常被人們忽視。戰(zhàn)略決策管理

從本質上看，建筑工程是一種服務性工程。服務質量的好壞決定了社會的“口碑”，決定了后續(xù)工程項目的“回頭率”。因此，要站在市場的角度和業(yè)主的角度來組織項目管理，千方百計滿足業(yè)主的要求。要提高市場能力就需要我們了解市場、研究市場，具備基本的職業(yè)判斷力，有效地規(guī)避市場風險。

2.把控能力

建筑工程企業(yè)管理者的把控能力是要有全局觀、大局觀，會抓主要矛盾，善于“牽牛鼻子”，還要學會“彈鋼琴”。戰(zhàn)略決策管理

在實踐中，有的項目條件很差，經營風險大，極易給企業(yè)帶來大的損失。這就涉及分析判斷能力、把控能力問題。分析判斷能力差，把控能力弱，出現(xiàn)的問題有可能是技術方面的，也可能是管理方面的，但歸根結底是思想方法的問題，一個人的思想方法、思維方式對其能力會有很大的制約。

3.協(xié)調能力

領導藝術需要修煉，內外協(xié)調，上下協(xié)調，左右協(xié)調，才能形成合力。影響協(xié)調能力的因素是多方面的。相同的環(huán)境，不同的思維方式、溝通能力和協(xié)調能力，會產生不同的效應。領導者心態(tài)要好，戰(zhàn)略決策管理否則就很難創(chuàng)造出最佳的狀態(tài)，就很難把有限的資源效益最大化，難以形成最大的生產力。這實際上是思想方法和工作方法的問題，也就是領導藝術、協(xié)調藝術的問題。

4.創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是民族進步的靈魂，是一個國家、一個企業(yè)進步的不竭動力。要創(chuàng)新，首先要解放思想、更新觀念，并且要善于結合本單位或者本人的情況來創(chuàng)造性地工作。

企業(yè)制定規(guī)章制度，不可越來越多。定制度是為了執(zhí)行，是為了提高效率。企業(yè)制定規(guī)章制度不能簡單照搬別人的東西，要符合本企業(yè)的實際，要有很強的針對性、可操作性和創(chuàng)造性。管理者要在管戰(zhàn)略決策管理理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新方面下大工夫，通過創(chuàng)新提升企業(yè)發(fā)展的質量。戰(zhàn)略決策管理

5.專業(yè)能力

領導者的專業(yè)能力來源于兩個方面，一個是向書本學的，另一個是向實踐學習。學習就是一種核心競爭力，孔子說“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。要將學習當成一種樂趣，通過學習、鉆研和探索，不斷地提高自己的專業(yè)能力，才能正確面對、妥當處理出現(xiàn)的新問題。

6.自律能力

"政者，正也。子帥以正，孰敢不正”。領導者首先要發(fā)揮表率作用。上梁不正下梁歪?單位風氣不正就是因為領導不正，領導者要先管住自己。無規(guī)矩不成方圓，外“圓”內要“方”，“方”是規(guī)矩，是剛性的。領導者不守規(guī)矩，企業(yè)好不了。領導者戰(zhàn)略決策管理應堅持“學而修”，不斷提高自己的道德水準，才能增強自己的自律能力。

1.4建筑工程企業(yè)科學運營“九大關系”

21世紀初，一度陷入生存危機的中建五局，經過十年的奮斗，實現(xiàn)了從“老國企”到“新國企”，從弱小到強大，從困境到新生的跨越式發(fā)展。中建五局的快速發(fā)展是我國國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展、不斷適應市場經濟發(fā)展規(guī)律的一個案例。它對探索一條適合國情的、具有科學管理特色的國有企業(yè)未來發(fā)展之路提供了有益的啟示。戰(zhàn)略決策管理

在十年的改革發(fā)展探索中，從中建五局的實際情況出發(fā)，分析影響建筑企業(yè)發(fā)展的重要因素，可概括為五個層面的“九大關系”問題。

第一個層面是指導思想上的“速度、質量、效益的關系”和“戰(zhàn)略、運營、人員的關系”；

第二個層面是企業(yè)經營上的“房屋建筑、基礎設施、房地產與投資的關系”和“本部經營、區(qū)域經營、海外經營的關系”；

第三個層面是企業(yè)管理上的“市場、現(xiàn)場、清場的關系”和“業(yè)主客戶、總承包方、分供方的關系”；戰(zhàn)略決策管理

第四個層面是利益分配方面的“歷史問題、當前發(fā)展、長遠利益的關系”和“國家利益、企業(yè)利益、員工利益的關系”；

第五個層面是保障體系的“思想建設、作風建設、文化建設的關系”。

從根本上說，協(xié)調、處理好這九大關系，原則要做到“思想正確、管理到位、經營有效、分配合理、保障有力”，才能把企業(yè)運營的各種問題都理清楚、理透徹，落腳點是構建和諧企業(yè)，實現(xiàn)全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展。

1.4.1速度、質量、效益三者關系戰(zhàn)略決策管理

速度、質量和效益三者的關系是互為因果和依存統(tǒng)一的，速度是基礎，質量是保證，效益是目的。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展，就必須保證速度、質量、效益相統(tǒng)一。

一是“做大才能做強”。大不等于強，但做大才能做強，這是由國內建筑行業(yè)特點決定的。一方面，對于建筑企業(yè)而言，大企業(yè)、大品牌都需要以大規(guī)模做支撐。喪失了經營規(guī)模，就喪失了市場的主動權和吸引力，就不能得到業(yè)主、政府和社會的關注和支持；另一方面，隨著市場競爭的加劇，依靠提高利潤率來增長，獲取效益將越來越艱難，擴大市場經營規(guī)模、獲取規(guī)模效益將是建筑企業(yè)效益增長的一個主要方式。戰(zhàn)略決策管理

二是“做快才能做好”。就是要堅持速度和質量的統(tǒng)一。當前，建筑企業(yè)既面臨中國經濟高速發(fā)展的機遇，經歷著建筑業(yè)的春天，又面臨建筑市場日益激烈的競爭，經受著行業(yè)的重新洗牌，在這種背景下，不進則退，小進也是后退。所以“快”不等于“好”，但做快才能做好。

三是“做好才能做久”。“做久”是企業(yè)的最終目的，“做好”是“做久”的必要條件。目前，中建五局雖然正朝著預期方向發(fā)展，但基礎還不穩(wěn)固，仍然是粗放型增長方式，在一些質量指標上，離先進企業(yè)仍存在差距，尚未達到科學發(fā)展的高要求，因此，必須“好”字當頭，把提高質量和效益放在更加突出的位置上，緊扣市場脈搏，創(chuàng)新發(fā)展模式，才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。戰(zhàn)略決策管理

1.4.2戰(zhàn)略、運營、人員三者關系

戰(zhàn)略、運營和人員是執(zhí)行力的三個核心要素，戰(zhàn)略流程是要確保做正確的事，運營流程是要把事做正確，人員流程是要保證正確地做事，處理好三者的關系是企業(yè)執(zhí)行力建設的根本所在。

1.做正確的事

首先要制定正確的戰(zhàn)略，也就是戰(zhàn)略策劃，這非常重要。其次要堅守戰(zhàn)略，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行，必須堅定有力，堅守目標，不能輕易改變初衷。曾有人講過：“一個人要是每天出新思路，那他就是沒思路?！敝薪ㄎ寰?003年提出的“1357”基本工作思路，一直堅持了8年。因為這是基本戰(zhàn)略，不能輕易改變，這樣才能朝著明確的方向不懈努力。戰(zhàn)略決策管理

2.把事做正確

首先選拔合適的人，這是把事做正確的前提。同樣的人，放的位置不同，就會帶來不同的結果。人才合理配置是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。目標是要將合適的人放到合適的崗位上，如何突破發(fā)現(xiàn)、選拔合適的人才，是企業(yè)需要面對和解決的一個非常重要的問題。

其次要忠于職守，盡職盡責，這是責任心的問題，強調的是一個“到”字，該到的一定要“到位”。每一份工作都有職責，既然選擇了這個職業(yè)，選擇了這個崗位，就必須不折不扣地完成它賦予的任務，就必須接受工作的全部，包括責任和榮譽。是否有責任心，評價標準有五個方面：一是服從安排，迅速行動；二是工作細致，準確無誤；三是說到做到，有個交代；四是堅持原則，顧全大局；五是承擔責任，有錯必改。戰(zhàn)略決策管理

第三是勇往直前，快樂工作，這方面的原則是“認真第一”，強調的是一個“沖”字，號令一發(fā)，將士們個個都要沖鋒在前。工作需要積極主動，工作需要熱情，工作需要努力勤奮，成功總是青睞那些更主動、更熱情、更努力的員工。

第四是提高能力素質，很多員工想干事、要干事、積極地在干事，但還是干不好，這就是素質問題了。當今時代發(fā)展的腳步在加快，要跟上節(jié)奏，我們員工必須加強學習，“活到老，學到老”不是一句空話，每一個員工都要不斷地提升自己的素質，否則，就有可能被時代發(fā)展所淘汰。3.正確地做事衡量事情是否做得正確，標準是看結果，而結果是由人戰(zhàn)略決策管理來決定的。在社會主義市場經濟環(huán)境中，人的主觀能動性和創(chuàng)造力需要合理的機制與和諧的文化作保證。企業(yè)在建立科學的人才管理與激勵機制的同時，要求“基層要用力工作、中層要用心工作、高層要用命工作”，倡導“犧牲享受、享受犧牲”，希望所有員工全身心地投入，把工作當成生活、生命的一部分，使員工在工作中做出成就，實現(xiàn)人的價值、事業(yè)的價值，與企業(yè)同成長。在執(zhí)行力方面，特別強調領導首先要以身作則，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！鳖I導的權威不是靠命名一個“官銜”得出來的，是干出來的，領導帶頭上了，員工才會緊跟上。戰(zhàn)略決策管理

1.4.3房屋建筑、基礎設施、房地產與投資的關系

房屋建筑、基礎設施和房地產與投資是中建五局的三大業(yè)務板塊，三者關系的定位是：房屋建筑是傳統(tǒng)業(yè)務，是彰顯市場競爭地位的基本載體；基礎設施是戰(zhàn)略業(yè)務，是構筑綜合競爭優(yōu)勢的主要支撐；房地產與投資是新興業(yè)務，是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的重要保障。相對于房建業(yè)務來講，中建五局的基礎設施和房地產與投資業(yè)務經營規(guī)模偏小，賽展品質偏低。為推動“三足鼎立”的局面盡快成型，在擴大和提高對高端房建市場占有的同時，必須加大對基礎設施業(yè)務和房地產與投資的投入。戰(zhàn)略決策管理

一是房屋建筑業(yè)務要優(yōu)化結構。房建業(yè)務是中建五局獲取利潤和回籠現(xiàn)金的主要來源，是發(fā)展基礎設施和房地產與投資業(yè)務的重要保障。目前，中建五局房建業(yè)務的任務結構不是很合理，民用建筑多，工業(yè)項目少，在繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢、增加市場份額的同時，應該提高經營質量，把改善任務結構作為主攻方向，提高工業(yè)項目的比重，在超高層建筑、大型公共建筑領域取得突破，確保擴大房建高端市場的占有率。

二是基礎設施要趨向高端。基礎設施業(yè)務比重目前占企業(yè)的比重是25%左右，作為戰(zhàn)略業(yè)務，中建五局的目標是將這一比重提高到30%以上，如何實現(xiàn)這一跨越式發(fā)展？如果還是按照原來的模式，難以有大的作為，必須在創(chuàng)新發(fā)展模式上取得突破，走組裝社戰(zhàn)略決策管理會資源、融投資帶動總承包的路子，進入高端市場，搞BT、BOT項目。

三是房地產與投資要提升品質。中建五局的房地產與投資經過近幾年的發(fā)展，規(guī)模、效益、品牌均得到了不斷的提升，以中建桂苑項目的成功開發(fā)為標志，房地產開發(fā)已從“小學”升人“初中”，進入到發(fā)展的第二個階段，以“麓山和苑”、“芙蓉和苑”、“悅海和苑”等項目的成功開發(fā)為標志，基本上達到了“中學”水平；以“中建瀛園”、“中建和園”、“江山壹號”、“梅溪湖中心”等項目的開發(fā)為標志，將會圓中建五局地產業(yè)務的“大學夢”。但要實現(xiàn)“研究生”、進而成為“碩士”還有很長的路要走。房地產開發(fā)實現(xiàn)大提升，要從增加土地儲備、提高樓戰(zhàn)略決策管理盤品質人手。另外，在發(fā)展房地產與投資業(yè)務的同時，要抓住城鎮(zhèn)化的重要機遇，大力發(fā)展城市綜合建設業(yè)務，打造第三主業(yè)邁向企業(yè)發(fā)展的“藍?！保呖缭绞桨l(fā)展之路。

1.4.4本部經營、區(qū)域經營、海外經營的關系

在經營開拓中如何協(xié)調好這三個市場的關系？一是本部經營集約化。一方面要提高本部經營的效益，本部湖南是中建五局的“大本營”，這里的人員最多，經營管理成本最低，對接市場的條件最好，理應獲得最好的效益。本部市場不僅要在市場營銷上成為支撐點，而且要在管理、人才、資金、技術等方面為區(qū)域和海外經營提供支撐，這樣才能“號令三軍”。另一方面還要繼續(xù)擴大本部經營的規(guī)模，中建五局的目標是使本部經營的比例達到30%左右。戰(zhàn)略決策管理

二是區(qū)域經營規(guī)范化。中建五局在湖南之外的經營份額能占到80%以上，區(qū)域經營戰(zhàn)略發(fā)揮了根本性的作用。實踐證明，“區(qū)域經營的四個轉變”，即變游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，實現(xiàn)本土化經營；變盲目作戰(zhàn)為有準備作戰(zhàn)，實現(xiàn)理性化經營；變刮金式經營為貼金式經營，實現(xiàn)品牌化經營；變單兵作戰(zhàn)為團隊作戰(zhàn)，實現(xiàn)集團化經營，作為中建五局外埠

市場開拓的成熟經驗和模式，是區(qū)域經營的指導思想。

三是海外經營規(guī)?；?。2012年中建五局海外經營合同額占全局的8%，營業(yè)額占全局的5%，與“十二五”規(guī)劃的“百億海外”目標相比還有一定差距。因此中建五局海外經營應力求取得大突破，盡快提高海外經營的規(guī)模，實現(xiàn)“百億海外”目標。在資源配置上，中建五局成立了海外事業(yè)部，通過加大投入，加強管（bu戰(zhàn)略決策管理理，將為進軍海外市場提供更有力的保障。在市場機遇上，中國建筑總公司一系列鼓勵工程局“走出去”的扶持政策相繼出臺，為中建五局“走出去”創(chuàng)造了機遇。在海外市場選擇上，中建五局積極鞏固阿爾及利亞市場和剛果（布）兩個原有市場，與此同時，還在積極拓展加納、塞拉利昂等西非市場和南蘇丹、埃塞俄比亞、肯尼亞等東非市場以及委內瑞拉、巴西、秘魯?shù)壤朗袌?。在內部管理上，中建五局已出臺了關于鼓勵優(yōu)秀人才出國以及出國勞務管理的政策措施，切實解決出國人員的后顧之憂。戰(zhàn)略決策管理

1.4.5市場、現(xiàn)場、清場的關系

處理好市場、現(xiàn)場、清場三者的關系，也就是一、二、三次經營的關系，從根本上說，就是要使這三個環(huán)節(jié)成為一個有機整體，使每一環(huán)節(jié)都對其他兩個環(huán)節(jié)起到促進作用。第一次經營要為第二、三次經營創(chuàng)造條件；第二次經營要為第一次經營樹立品牌，為第三次經營奠定基礎；第三次經營要實現(xiàn)第一、二次經營的成果，為第一、二次經營積累經驗和反饋改進意見。如果三者之間出現(xiàn)了裂縫，效益流失就會不可避免地發(fā)生。針對中建五局三次經營中的薄弱環(huán)節(jié)，要突出“大”、“精”、“實”三個字。

第一次經營要突出一個“大”字。中建五局“大市場、大業(yè)主、大項目”方針推行以來，雖然取得一戰(zhàn)略決策管理定成績，但與先進單位相比還有差距。比如，中建五局在長三角、京津地區(qū)的市場占有還很小，即使在市場占有較高的珠三角市場，中建五局也還有較大的提升空間。

第二次經營要突出一個“精”字。低成本競爭、高品質管理是贏得競爭的關鍵，第二次經營必須抓住成本控制這個龍頭，推進精細化管理。如何抓精細化管理？