第十章基本的組織設(shè)計(jì)

復(fù)習(xí)掌握戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等概念的含義解釋戰(zhàn)略管理的重要性重點(diǎn)掌握戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)步驟描述企業(yè)戰(zhàn)略的類型掌握組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：關(guān)于組織將如何經(jīng)營(yíng)，如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功以及將如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作，涵蓋所有的管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理的重要性：能夠影響組織的績(jī)效：戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效之間一般存在正相關(guān)關(guān)系幫助組織應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性因素：戰(zhàn)略規(guī)劃幫助管理者應(yīng)對(duì)不斷變化的狀況組織具備復(fù)雜性和多樣性：戰(zhàn)略管理使得組織不同部門圍繞同一個(gè)目標(biāo)共同工作復(fù)習(xí)識(shí)別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略SWOT分析制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果外部環(huán)境分析：機(jī)遇威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)略管理的過程復(fù)習(xí)多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2研發(fā)制造營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單元3復(fù)習(xí)組織戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略復(fù)習(xí)集中化縱向一體化橫向一體化多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略第十章基本的組織設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)

描述組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)關(guān)鍵要素

比較機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)討論與比較組織設(shè)計(jì)模型相關(guān)的權(quán)變因素描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織（organizing）表示安排和設(shè)計(jì)工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（organizationgoals）的過程。組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）是一個(gè)組織內(nèi)正式的工作安排。組織設(shè)計(jì)的六大基本要素：工作專門化部門劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化工作專門化（勞動(dòng)分工）指將工作活動(dòng)分成單個(gè)工作任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個(gè)人專門從事工作的某一個(gè)部分而不是整項(xiàng)工作，又稱作勞動(dòng)分工（divisionoflabor）優(yōu)點(diǎn)：提高生產(chǎn)效率（有效利用不同員工的不同技能）缺點(diǎn)：人性不經(jīng)濟(jì)性10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)通過疲勞、壓力、無聊、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、曠工以及高離職流動(dòng)率等表現(xiàn)出來，超過專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)專門化經(jīng)濟(jì)性的影響人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(高)(低)高生產(chǎn)率工作專門化部門劃分將分工之后的各項(xiàng)具體活動(dòng)按照某種方法將其歸類以便用協(xié)調(diào)統(tǒng)一的方式完成任務(wù)。組織選擇的部分劃分的方式應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及部門目標(biāo)。部門劃分的主要方法包括：根據(jù)職能劃分部門根據(jù)地理區(qū)域劃分部門根據(jù)產(chǎn)品劃分部門根據(jù)生產(chǎn)流程劃分部門根據(jù)顧客劃分部門10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)生產(chǎn)部經(jīng)理Production財(cái)務(wù)部經(jīng)理Finance營(yíng)銷部經(jīng)理Marketing人力資源部經(jīng)理HRM采購部經(jīng)理Purchasing工廠經(jīng)理職能部門化10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)東部地區(qū)銷售經(jīng)理中部地區(qū)銷售經(jīng)理南部地區(qū)銷售經(jīng)理東北部地區(qū)銷售經(jīng)理西部地區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總裁區(qū)域部門化+更加高效得處理特定區(qū)域內(nèi)的事務(wù)+更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需求+有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)重復(fù)設(shè)置相同的職能與其他區(qū)域的組織彼此隔離難以維持集中的管理10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)+促進(jìn)特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化+更加貼近顧客的需求+形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心重復(fù)設(shè)置組織職能缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)品部門化A產(chǎn)品部門經(jīng)理總經(jīng)理B產(chǎn)品部門經(jīng)理C產(chǎn)品部門經(jīng)理D產(chǎn)品部門經(jīng)理E產(chǎn)品部門經(jīng)理10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)切據(jù)部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理涂漆和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理工廠主管+促進(jìn)工作活動(dòng)更較高效地流動(dòng)只適用于某些特定類型的產(chǎn)品流程部門化10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)零售部門經(jīng)理批發(fā)部門經(jīng)理企業(yè)客戶部門經(jīng)理政府客戶部門經(jīng)理銷售經(jīng)理+由組織內(nèi)的專業(yè)人員妥善處理顧客的需求和問題對(duì)組織的整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限重復(fù)設(shè)置組織職能顧客部門化指揮鏈：權(quán)力從組織上層向組織下層傳遞的路徑，明確了誰向誰匯報(bào)的問題職權(quán)：管理職位賦予管理者發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職責(zé)：管理者行使職權(quán)的過程中需要履行指定的工作10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)職權(quán)與職責(zé)統(tǒng)一指揮原則職權(quán)10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)權(quán)力職權(quán)是一種組織當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力，職權(quán)與職務(wù)密不可分權(quán)力是個(gè)人影響決策的能力。權(quán)力來源：強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專家權(quán)關(guān)系權(quán)10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)1416642561,0244,096123456718645124,096管理幅度為4人：?jiǎn)T工數(shù)量=4096管理者數(shù)量（層級(jí)1~6）=1365管理幅度為8人：?jiǎn)T工數(shù)量=4096管理者數(shù)量（層級(jí)1~4）=585管理幅度影響管理幅度的權(quán)變要素：下屬工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜程度下屬工作地點(diǎn)的間隔距離標(biāo)準(zhǔn)化程序的使用程度組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的強(qiáng)度管理者偏好的管理風(fēng)格10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)：指決策權(quán)力和行動(dòng)決定完全保留最高管理者決定分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)什么情況下采取集權(quán)？10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)環(huán)境是穩(wěn)定的低層管理者在決策方面的能力或者經(jīng)驗(yàn)不如高層管理者低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)決策是相對(duì)細(xì)微的組織正面臨重大危機(jī)組織的規(guī)模較大集權(quán)與分權(quán)分權(quán)環(huán)境是復(fù)雜的、不確定的低層管理者具有決策方面的能力低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)企業(yè)文化是開放的企業(yè)各部分分散在不同的地理區(qū)域10.1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化指一個(gè)組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內(nèi)容的明確程序。組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機(jī)械式結(jié)構(gòu)

嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式結(jié)構(gòu)10.2機(jī)械式和有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是否合適取決于四個(gè)權(quán)變要素：組織戰(zhàn)略組織規(guī)模技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境得不確定程度10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素成本領(lǐng)先戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的組織戰(zhàn)略復(fù)雜的組織戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素大型組織小型組織機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素平常的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)當(dāng)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)無邊界組織10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：快速、靈活、責(zé)任清晰、成本低劣勢(shì)：不適用于成長(zhǎng)后的組織、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大職能結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：工作專門化帶來的成本優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：各個(gè)部門追求職能目標(biāo)忽視有利于組織整體的目標(biāo)分公司式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：聚焦于各個(gè)分公司的績(jī)效結(jié)果劣勢(shì)：資源的重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本增加，工作效率降低10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織是由工作小組或者團(tuán)隊(duì)組成的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)T工更加投入，智能領(lǐng)域之間的障礙減少劣勢(shì)：缺乏清晰的指揮鏈項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圍繞項(xiàng)目的需要將員工組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完成項(xiàng)目后拆散原有團(tuán)隊(duì)，重新組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)：靈活流動(dòng)的設(shè)計(jì)能夠迅速應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境劣勢(shì)：人員的分派非常復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一管理10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)無邊界組織不受任何已有組織結(jié)構(gòu)所固有的橫向、縱向或者外部邊界的限制優(yōu)勢(shì)：靈活迅速、能夠利用各地的人才劣勢(shì)：難以溝通，缺乏控制職能部門的橫向邊界；組織層次的縱向邊界10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10.5組織文化定義指組織共同的價(jià)值體系、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)以及影響組織成員行為的做事方式。在大多數(shù)組織中，這些共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是逐漸形成的，并且在跟大程度上決定員工的工作方式。來源創(chuàng)始人的假設(shè)與偏好早期員工從其自身的經(jīng)歷中所領(lǐng)悟到的東西組織文化理論形成與發(fā)展--猩猩的故事

試驗(yàn)準(zhǔn)備

準(zhǔn)備一個(gè)大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進(jìn)四只猩猩.A猩猩第一個(gè)發(fā)現(xiàn)香蕉，它開始向香蕉走去，當(dāng)它的手觸摸到梯子時(shí)，試驗(yàn)操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內(nèi)頓時(shí)下起了“傾盆大雨”，A猩猩立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時(shí)，噴淋裝置關(guān)閉?！坝赀^天晴”，A猩猩又開始準(zhǔn)備爬梯子去夠香蕉，當(dāng)它的手再次觸摸到梯子時(shí)，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時(shí)，噴淋關(guān)閉。10.5組織文化

試驗(yàn)人員把A猩猩放出來，然后放進(jìn)猩猩E，這只新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結(jié)果被猩猩B、C、D拖回來一頓猛捶，它對(duì)挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結(jié)果，三只猩猩又把它教訓(xùn)了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現(xiàn)在明白了那只香蕉是不能去拿的。試驗(yàn)人員又把B猩猩放出來，再放進(jìn)F猩猩，在動(dòng)物本能的驅(qū)使下，猩猩己準(zhǔn)備去拿香蕉，當(dāng)手快要碰到梯子時(shí)，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，C猩猩和D猩猩知道它們?yōu)槭裁匆徇@只猩猩，然而，E猩猩卻不太明白它為什么要揍F猩猩，但是它覺得它必須得揍它，因?yàn)楫?dāng)初別的猩猩也這么揍過它，揍F猩猩肯定有它的道理。

10.5組織文化現(xiàn)在F猩猩也老實(shí)了，試驗(yàn)人員把C猩猩和D猩猩也相繼放出來，換進(jìn)新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。等四位“元老”都被換走之后，結(jié)果這四只新的猩猩還是一樣，老老實(shí)實(shí)地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。10.5組織文化10.5組織文化你將會(huì)發(fā)現(xiàn)下述價(jià)值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值現(xiàn)確實(shí)來自于一個(gè)真正的組織………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并失敗了，你將為此付出昂貴的代價(jià)。在你做決策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)使我們達(dá)到的程度。過去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績(jī)，你必須是團(tuán)隊(duì)的一員。10.5組織文化10.5組織文化精神文化反映了企業(yè)對(duì)世界、對(duì)自我的認(rèn)知，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極價(jià)值目標(biāo)和追求的方向，是企業(yè)所有外延文化的根本依據(jù)。制度文化是圍繞企業(yè)文化的核心理念建立的，要求全體員工共同遵守的，按一定程序辦事的行為方式及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度的總和。行為文化是企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，是企業(yè)和企業(yè)人在經(jīng)營(yíng)管理、教育宣傳、人際關(guān)系、文娛體育等各種活動(dòng)中表現(xiàn)出的行為。行為文化是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層,是指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、建筑物、環(huán)境和企業(yè)標(biāo)識(shí)等。10.5組織文化特點(diǎn)組織文化穩(wěn)定創(chuàng)新/承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向注重細(xì)節(jié)期待員工精確、分析和注重細(xì)節(jié)的程度管理者注重結(jié)果而非過程的程度考慮管理決策對(duì)組織員工影響的程度根據(jù)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)體來組織工作的程度員工富有進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性，較少合作性的程度強(qiáng)調(diào)組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度激勵(lì)員工創(chuàng)新與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度10.5組織文化：案例華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。10.5組織文化：案例核心理念聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。華為企業(yè)文化的源頭是──“軍事文化” “軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。 “軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化。“軍事文化”所表現(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：10.5組織文化：案例10.5組織文化：案例工號(hào)文化狼性文化攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。床墊文化華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。10.5組織文化：案例工號(hào)文化為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度”就演變?yōu)椤肮ぬ?hào)文化”。反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。壓強(qiáng)文化華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來的壓強(qiáng)放大問題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。10.5組織文化：案例危機(jī)文化外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化?！拔C(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。服務(wù)文化任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”10.5組織文化：案例服從文化華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。自我批評(píng)文化是全方位的自我批判，站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。10.5組織文化：案例