第4章-供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理

第4章

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)計(jì)劃與控制內(nèi)容傳統(tǒng)生產(chǎn)管理SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)組織新趨勢(shì)/新思想傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理思想對(duì)企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思維方式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)、封閉的縱向思維方式向橫向、開(kāi)放思維方式轉(zhuǎn)變生產(chǎn)運(yùn)作是企業(yè)管理主要內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理思想無(wú)疑對(duì)此帶來(lái)了很大的影響企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的依據(jù)，也是生產(chǎn)運(yùn)作管理的核心內(nèi)容分層式生產(chǎn)計(jì)劃工廠級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)特點(diǎn)是以某個(gè)企業(yè)的物料需求為中心展開(kāi)的與制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次吻合傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境的改變決策信息來(lái)源傳統(tǒng)：需求信息（用戶訂單＋預(yù)測(cè)）＋資源信息供應(yīng)鏈：信息多源化需求的不確定性；資源的范圍擴(kuò)大決策模式傳統(tǒng)：集中決策供應(yīng)鏈：決策群體性協(xié)調(diào)和沖突解決信息反饋機(jī)制傳統(tǒng)：鏈?zhǔn)椒答仯慌c組織結(jié)構(gòu)配合供應(yīng)鏈：網(wǎng)絡(luò)化并行反饋；沿著節(jié)點(diǎn)方向計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境傳統(tǒng)：缺乏柔性，固定流程供應(yīng)鏈：不確定性、動(dòng)態(tài)性；多種生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境的改變MRPMRPIIERPSCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制幾個(gè)概念的拓展幾個(gè)計(jì)劃的修改SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制幾個(gè)概念的拓展資源：由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部生產(chǎn)能力：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)能力提前期SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制提前期管理從接到用戶訂單起到交貨為止的時(shí)間安裝調(diào)試周期訂單接收周期計(jì)劃周期加工周期物料計(jì)劃與采購(gòu)周期供應(yīng)商的周期廠內(nèi)運(yùn)輸周期接收檢查周期裝配準(zhǔn)備周期等待時(shí)間裝配時(shí)間工序運(yùn)輸時(shí)間發(fā)貨準(zhǔn)備時(shí)間向用戶運(yùn)輸時(shí)間商務(wù)與計(jì)劃時(shí)間物料周期裝配周期分銷(xiāo)周期SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制幾個(gè)計(jì)劃的修改計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制加強(qiáng)了能力平衡計(jì)劃SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)什么?如何生產(chǎn)？我們有什么？還需要什么？何時(shí)需要？主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)按照物料單(BOM)庫(kù)存記錄物料需求計(jì)劃(MRP)工作單、采購(gòu)單MRPMaterialRequirementsPlanningA*（B-C）=DA=主生產(chǎn)計(jì)劃=要生產(chǎn)什么？B=物料清單=用什么生產(chǎn)？C=庫(kù)存記錄=有什么？D=物料需求計(jì)劃=還應(yīng)得到什么？MRP生產(chǎn)計(jì)劃大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃執(zhí)行能力計(jì)劃（投入/產(chǎn)出）物料結(jié)構(gòu)清單(BOM)工藝規(guī)程Routing工作中心產(chǎn)能數(shù)據(jù)WorkCenter物料庫(kù)存記錄可行否否行閉環(huán)MRP客戶、需求、合同生產(chǎn)計(jì)劃大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃執(zhí)行能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃物料結(jié)構(gòu)清單(BOM)工藝規(guī)程工作中心產(chǎn)能數(shù)據(jù)物料庫(kù)存記錄可行否否行MRPII的邏輯原理應(yīng)收帳總帳采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)訂單供應(yīng)商各類(lèi)成本信息應(yīng)付帳制造資源計(jì)劃(MRPII)

ManuFacturingResourcePlanningERP外部相關(guān)資源外部相關(guān)資源企業(yè)內(nèi)部資源整個(gè)供應(yīng)鏈的管理企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseresourcePlanning）概念由美國(guó)GartnerGroup于90年代初提出。至今尚無(wú)可被統(tǒng)一接受的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型Internet/EDI外包供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計(jì)劃外包制造工程外包工程進(jìn)度外協(xié)件采購(gòu)計(jì)劃外部資源合作伙伴選擇自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進(jìn)度自制零件出產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間作業(yè)計(jì)劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度庫(kù)存狀態(tài)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS動(dòng)態(tài)BOM物料需求計(jì)劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集成制造業(yè)ERP

生產(chǎn)控制（計(jì)劃、制造）物流管理（采購(gòu)、庫(kù)存、分銷(xiāo)）財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）人力資源ERP的功能模塊ERP需求市場(chǎng)/制造企業(yè)/供應(yīng)市場(chǎng)信息集成面向SCEnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成面向企業(yè)ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII協(xié)同商務(wù)MRPMRPIIERPERPII的擴(kuò)展關(guān)系SCM環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制生產(chǎn)進(jìn)度控制供應(yīng)鏈環(huán)境下需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形，傳遞給上游并共享在供應(yīng)鏈里的每一個(gè)階段，把最終用戶的需求(實(shí)際)傳遞回去。因此，一旦實(shí)際需求的變化，所有地點(diǎn)都知道，并實(shí)時(shí)產(chǎn)生適當(dāng)?shù)男袆?dòng)SCM環(huán)境下信息跟蹤機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為：客戶（上游企業(yè)）的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透客戶的需求信息（訂單）成為互相協(xié)調(diào)銜接的手段企業(yè)間的信息集成從3個(gè)部門(mén)開(kāi)展采購(gòu)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)職能簡(jiǎn)化作為信息接口制造部門(mén)兼具運(yùn)輸服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)管理，并且收集生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)集成信息SCM環(huán)境下信息跟蹤機(jī)制信息跟蹤機(jī)制制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)采購(gòu)部門(mén)計(jì)劃部門(mén)制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)采購(gòu)部門(mén)計(jì)劃部門(mén)制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)采購(gòu)部門(mén)計(jì)劃部門(mén)本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)信息流物流企業(yè)內(nèi)部的信息跟蹤在生產(chǎn)進(jìn)度中保留訂單信息保證子訂單的優(yōu)先級(jí)設(shè)置保證實(shí)時(shí)化信息的及時(shí)更新SCM環(huán)境下信息跟蹤機(jī)制供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)組織新思想看板生產(chǎn)管理延遲制造看板的起源，是從超級(jí)市場(chǎng)置貨架上所啟發(fā)出來(lái)的靈感，并加以研化后而產(chǎn)生的，它的基本想法其實(shí)很單純，就是顧客所需要的物品能在其需要的時(shí)候，得到他需要的數(shù)量，簡(jiǎn)單地說(shuō)也就是一種適物、適時(shí)、適量的超級(jí)市場(chǎng)百貨經(jīng)營(yíng)理念，能隨時(shí)提供給顧客所需要物品的便捷感和滿足感超級(jí)市場(chǎng)為了便利顧客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地補(bǔ)充因顧客購(gòu)買(mǎi)該物品所產(chǎn)生的空缺，于是將物品加以分類(lèi)并懸掛牌面，以方便顧客容易找尋這種觀念，經(jīng)由豐田加以運(yùn)用后，就成為今日的看板管理方式了看板管理運(yùn)用看板管理方式來(lái)提高生產(chǎn)效益時(shí)，必須先具備有4個(gè)必要的前提條件后工程向前工程取用方式平準(zhǔn)化生產(chǎn)品質(zhì)保證嚴(yán)守生產(chǎn)規(guī)則看板管理前推式運(yùn)送方式并沒(méi)有考慮到后工程的實(shí)際需求,在豐田生產(chǎn)方式的理念中，就是要達(dá)到「所需要的物品，在需要的時(shí)候，僅生產(chǎn)所需要的數(shù)量」說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是物料逆流的領(lǐng)取方式，由后工程向前工程去領(lǐng)取其生產(chǎn)所需的A.B.C三種零件，分別放置a.b.c三種看板來(lái)區(qū)別。而前工程為滿足后工程所需，也生產(chǎn)出A.B.C三種零件，同時(shí)，也和后工程一樣分別以a.b.c三種看板來(lái)表示其生產(chǎn)零件的種類(lèi)。后工程向前工程領(lǐng)取物品，而前工程根據(jù)后工程所留置的看板來(lái)補(bǔ)充被取走的零件，這種活動(dòng)循環(huán)就是看板方式看板管理第2個(gè)必要的前提條件是平準(zhǔn)化生產(chǎn)如果生產(chǎn)能力是為了配合生產(chǎn)低峰時(shí)段的負(fù)荷量而設(shè)定的話，那么在尖峰時(shí)段將會(huì)發(fā)生產(chǎn)能不足的現(xiàn)象，因此，對(duì)于生產(chǎn)線上工作量的變動(dòng)，最好盡可能地減免，以免發(fā)生負(fù)荷不平均的情形。在生產(chǎn)賣(mài)得出去的范圍內(nèi)，讓總量及單類(lèi)數(shù)量加以平均化，這種均衡的生產(chǎn)方式，就稱作平準(zhǔn)化生產(chǎn)看板管理看板管理需要一套能使工作者易于明了生產(chǎn)現(xiàn)況的管理規(guī)則品質(zhì)保證規(guī)則配送的改變企業(yè)資源計(jì)劃vs.看板管理推動(dòng)拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃&預(yù)測(cè)&庫(kù)存控制現(xiàn)場(chǎng)管理&品質(zhì)&配送神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫(kù)存水平240套左右實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫(kù)存水平降低到24套左右直送看板供應(yīng)管理示意圖接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時(shí)間質(zhì)量保證AQP看板倉(cāng)庫(kù)管理儲(chǔ)量、FIFO站臺(tái)管理運(yùn)輸批量管理運(yùn)輸排序裝車(chē)發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲(chǔ)備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺(tái)管理卸車(chē)儲(chǔ)量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報(bào)警及處理供儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)輸管理滿容器運(yùn)輸空容器運(yùn)輸看板回收運(yùn)輸車(chē)輛運(yùn)輸路線頻率時(shí)刻表正常率保證運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器定制生產(chǎn)－客戶要求大批量生產(chǎn)－成本要求矛盾生產(chǎn)過(guò)程和目的的矛盾or大批量定制（MassCustomization）大量是整體；定制是部分；對(duì)立統(tǒng)一要求企業(yè)以類(lèi)似于大量生產(chǎn)模式的時(shí)間和成本去生產(chǎn)具有個(gè)性化的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)將手工定制的生產(chǎn)問(wèn)題通過(guò)產(chǎn)品重組和過(guò)程重組轉(zhuǎn)化為或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問(wèn)題延遲制造(Postponement)大批量定制延遲制造是它的核心策略延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，利用生產(chǎn)的延遲盡可能推遲產(chǎn)品的定制活動(dòng)或物流活動(dòng)的時(shí)間，來(lái)減小預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，使整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)中不同產(chǎn)品需求的相同程序制作過(guò)程盡可能最大化，而對(duì)定制需求或最終需求體現(xiàn)個(gè)性化需求的部分的差異化制作過(guò)程盡可能被延遲產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)

制造顧客化包裝/生產(chǎn)HP打印機(jī)供應(yīng)鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點(diǎn)分布于16個(gè)國(guó)家，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)分布于110個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)22000種Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一過(guò)去的生產(chǎn)和管理方式下，位于溫哥華的總機(jī)生產(chǎn)廠生產(chǎn)裝配好打印機(jī)之后直接進(jìn)行包裝，產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、歐洲和亞洲，美洲、歐洲和亞洲地區(qū)各有它的三個(gè)分銷(xiāo)中心過(guò)去的供應(yīng)鏈歐洲、亞洲、美國(guó)對(duì)于打印機(jī)電源供應(yīng)、語(yǔ)言等有不同的要求為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各分銷(xiāo)中心要保持7周的庫(kù)存量過(guò)去的供應(yīng)鏈過(guò)去的供應(yīng)鏈

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)總機(jī)生產(chǎn)（溫哥華）印刷電路板組裝與測(cè)試集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)歐洲經(jīng)銷(xiāo)商亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商

分銷(xiāo)中心(美洲代理商)美洲經(jīng)銷(xiāo)商改變的目的減少庫(kù)存高質(zhì)量的服務(wù)目前的供應(yīng)鏈延遲制造將整機(jī)分解為2部分通用部分和可變部分（變壓器、電源插頭、說(shuō)明書(shū)等）個(gè)性化需求的物品設(shè)計(jì)成即插即用的組件供應(yīng)鏈的改變印刷電路板組裝與測(cè)試集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者歐洲經(jīng)銷(xiāo)商亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商美洲經(jīng)銷(xiāo)商總機(jī)生產(chǎn)（溫哥華）

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)

分銷(xiāo)中心(美洲代理商)

加工中心(歐洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝總機(jī)裝配(通用打印機(jī))

加工中心(亞洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商

加工中心(美洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝效果對(duì)比改變之前：為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各分銷(xiāo)中心要保持7周的庫(kù)存量改變之后：服務(wù)水平為98%，各分銷(xiāo)中心保持5周的庫(kù)存量每年節(jié)省3000萬(wàn)美元延遲制造供應(yīng)鏈前段制程為供應(yīng)鏈通用化過(guò)程，是按照長(zhǎng)期預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)和運(yùn)送基本功能單元，從事通用模塊或通用部件的生產(chǎn)、裝配、包裝的過(guò)程，以推動(dòng)方式經(jīng)營(yíng)為主，采用大規(guī)模生產(chǎn)后段制程階段則是按定單生產(chǎn)和總裝，從事產(chǎn)品差異化生產(chǎn)，對(duì)產(chǎn)品定制單元進(jìn)行生產(chǎn)、裝配、裝及運(yùn)送，以拉動(dòng)方式經(jīng)營(yíng)為主，采用定制生產(chǎn)延遲制造環(huán)境下“拉式為主，推拉結(jié)合”式供應(yīng)鏈延遲制造兩個(gè)階段的結(jié)合面為延遲區(qū)分邊界，稱為客戶定單分離點(diǎn)（CustomerDecouplingPointCODP

）從基于預(yù)測(cè)的庫(kù)存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戶需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)延遲制造延遲制造企業(yè)針對(duì)客戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)，選擇適合自己的基于客戶化供應(yīng)鏈的延遲生產(chǎn)模式定單銷(xiāo)售（Sale－to－OrderSTO）定單裝配（Assemble-to-OrderATO）定單制造（Make-to-OrderMTO）定單設(shè)計(jì)（Engineer-to-OrderETO）最終顧客原材料供應(yīng)商零部件供應(yīng)商制造商零售商STO（延遲區(qū)分邊界位于銷(xiāo)售與裝配兩個(gè)階段之間）ATO（延遲區(qū)分邊界位于制造和裝配兩個(gè)階段之間）MTO(延遲區(qū)分邊界位于基型設(shè)計(jì)和變型設(shè)計(jì)兩個(gè)階段之間)

ETO（延遲區(qū)分邊界位于基型設(shè)計(jì)和變型設(shè)計(jì)兩個(gè)階段之間）ATO松下自行車(chē)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程前銷(xiāo)售不好庫(kù)存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）創(chuàng)新后在零售商處安裝特殊設(shè)備，讓顧客度身制定產(chǎn)品3分鐘內(nèi)定單轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的設(shè)計(jì)2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客基本上無(wú)成品庫(kù)存案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈-MTOHP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點(diǎn)分布于16個(gè)國(guó)家，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)分布于110個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)22000種Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之質(zhì)量運(yùn)動(dòng)起源于日本。由于當(dāng)時(shí)日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明--美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年日本首次頒布的戴明獎(jiǎng)標(biāo)志著質(zhì)量管理的開(kāi)始A．V．費(fèi)根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受經(jīng)過(guò)幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車(chē)、家電等充斥世界各國(guó)市場(chǎng)著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996年日本人開(kāi)始也隨美國(guó)把TQC改作為T(mén)QM。(全面質(zhì)量管理理論)日本質(zhì)量管理思想美國(guó)質(zhì)量管理思想美國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理起源于泰勒。美國(guó)50年代后期，美國(guó)國(guó)防部頒布了和實(shí)施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)20世紀(jì)80年代，美國(guó)人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為T(mén)QM---全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量隨之美國(guó)1987年8月20日，里根總統(tǒng)在馬可姆.波里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法案簽字，它具有劃時(shí)代的意義立法美國(guó)企業(yè)界在對(duì)TQM的實(shí)踐上，認(rèn)為T(mén)QM太過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有數(shù)字，也認(rèn)為T(mén)QM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對(duì)TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問(wèn)，隨之他們提出了嶄新的管理理論----六個(gè)西珞瑪TOCTheoryofConstraints制約條件的理論倡導(dǎo)者E.格爾杜拉特博士指出，生產(chǎn)活動(dòng)就像童子軍行走那樣的活動(dòng)設(shè)想：生產(chǎn)線就如同童子軍的一列各工序的加工品庫(kù)存是與前面孩子的距離從童子軍的先導(dǎo)到行列最后一人的長(zhǎng)度就意味著整條生產(chǎn)線上的加工品庫(kù)存TOC步伐移動(dòng)的不對(duì)成的累積應(yīng)由處理能力最低的工序決定流水線整體的生產(chǎn)量導(dǎo)致童子軍一行的行進(jìn)速度應(yīng)以行走最慢的人的速度來(lái)決定這個(gè)落后的少年/工序——瓶頸工序——供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵瓶頸工序TOC行進(jìn)的調(diào)整DBR擊鼓用吻合最慢的瓶頸工序速度來(lái)決定鏈上的整體速度信息系統(tǒng)速度緩沖保持與最慢少年一點(diǎn)間隔行走為了避免瓶頸工序陷入因等待物料而停工，有目的、有計(jì)劃地存儲(chǔ)庫(kù)存庫(kù)存TOC行進(jìn)的調(diào)整繩索為了保持先導(dǎo)工序和瓶頸工序之間的距離構(gòu)成在預(yù)測(cè)瓶頸工序的處理量的同時(shí)，把材料投入到流水線的先頭工序中處理速度和量尋找制約條件并調(diào)整六個(gè)西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母σ（西格瑪），是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母。六西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過(guò)程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過(guò)程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過(guò)程波動(dòng)減小，每100萬(wàn)僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。菏裁词橇鞲瘳斣诹鞲瘳敼芾碇校ǔＪ褂梦鞲瘳斔絑作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來(lái)Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為什么是六西格瑪達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如六西格瑪水平什么是六西格瑪Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，