案例提煉-實(shí)施u9助力曠達(dá)

——江蘇曠達(dá)信息化，實(shí)現(xiàn)組織再造途之曠，觀亦達(dá)謝厚利目錄1、企業(yè)概況2、項(xiàng)目背景與實(shí)施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進(jìn)應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價(jià)值高效、創(chuàng)新、綠色----曠達(dá)追求1、企業(yè)簡介公司主要配套汽車主機(jī)廠有一汽大眾、上海大眾、上海通用、神龍汽車、奇瑞汽車……

座落在風(fēng)景秀麗的武進(jìn)太湖灣旅游渡假區(qū)，生產(chǎn)研發(fā)基地位于武進(jìn)紡織工業(yè)園區(qū)創(chuàng)建于1993年企業(yè)性質(zhì)：民營企業(yè)占地面積：15.88萬平米年生產(chǎn)能力：2200萬米2004年成立了“江蘇省交通車輛內(nèi)飾織物工程技術(shù)研究中心”，建立起面向國內(nèi)同行開放的工程化開發(fā)和研究基地。主營業(yè)務(wù)：汽車紡織面料，從化纖、織造、印染、復(fù)合、裁剪等完整的產(chǎn)業(yè)鏈1.2、曠達(dá)榮譽(yù)1.3、產(chǎn)品介紹——機(jī)織1.2、產(chǎn)品介紹——經(jīng)編1.2、產(chǎn)品介紹——緯編1.2、產(chǎn)品介紹——雙劍桿1.3、曠達(dá)客戶群1.4、紡織行業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈長，多種生產(chǎn)模式：批量制造、多品種小批量，生產(chǎn)周期長，從化纖投料開始，到復(fù)合面料生產(chǎn)結(jié)束，需要30天左右時(shí)間，各經(jīng)營體生產(chǎn)方式不同，如化纖車間，是明顯的備料生產(chǎn)，根據(jù)前道經(jīng)營體的預(yù)測，進(jìn)行備料生產(chǎn)，筒染車間和匹染車間是訂單式生產(chǎn)，接到織造車間的生產(chǎn)指令，才會(huì)去生產(chǎn)；織造車間是根據(jù)銷售子公司的訂單或預(yù)測進(jìn)行；大部分經(jīng)營體是接單生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，臨時(shí)插單、改單現(xiàn)象多，合理處理生產(chǎn)排產(chǎn)非常困難；行業(yè)需求分析汽車行業(yè)特點(diǎn)，安規(guī)要求高，發(fā)出的商品要有批號管理，同時(shí)要追蹤原材料來源，也要追蹤生產(chǎn)過程信息；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)頻繁變更或換代造成生產(chǎn)用料變動(dòng)大，容易產(chǎn)生呆滯料；生產(chǎn)下游存在逐步放量的情況，也引起庫存積壓；有替代料現(xiàn)象，不同的客戶要求不同，可以用質(zhì)量高的產(chǎn)品代替，緯編的底布可以用回染紗或者筒腳料做底紗；產(chǎn)品種類多、批次多，返工頻繁，成本核算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，難以掌握真正的成本。行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)1.5、曠達(dá)文化曠達(dá)宗旨：“做行業(yè)專家，當(dāng)產(chǎn)業(yè)配角”曠達(dá)使命：“編制夢想，創(chuàng)新價(jià)值”曠達(dá)精神：“團(tuán)結(jié)協(xié)力、自強(qiáng)不息、求真務(wù)實(shí)、創(chuàng)新發(fā)展”曠達(dá)作風(fēng)：“尚同、自律、求實(shí)、好學(xué)”江蘇曠達(dá)，目前年產(chǎn)值20億，在汽車面料行業(yè)，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，目前曠達(dá)的愿景是“領(lǐng)跑中國，服務(wù)全球”目錄1、企業(yè)概況2、項(xiàng)目背景與實(shí)施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進(jìn)應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價(jià)值高效、創(chuàng)新、綠色----曠達(dá)追求2.1、信息化目標(biāo)組織再造為中心借鑒現(xiàn)代管理理念，優(yōu)化企業(yè)流程；以生產(chǎn)制造為重點(diǎn)，建立一個(gè)面向流程、覆蓋供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的綜合信息管理平臺。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息資源充分共享，使經(jīng)營過程透明化，全面提升企業(yè)的市場應(yīng)變能力和整體競爭力，滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)組織再造。組織業(yè)務(wù)流程化銷售業(yè)務(wù)流程；采購業(yè)務(wù)流程；計(jì)劃業(yè)務(wù)流程；生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程；庫存業(yè)務(wù)流程；應(yīng)收業(yè)務(wù)流程；應(yīng)付業(yè)務(wù)流程；委托外業(yè)務(wù)流程；成本業(yè)務(wù)流程；工程數(shù)據(jù)增加變更流程等進(jìn)行梳理固化。組織管理扁平化1、重組組織組織結(jié)構(gòu)；2、組織機(jī)構(gòu)扁平；3、為人人都是經(jīng)營體細(xì)分組織；4、各經(jīng)營體及銷售子公司直接對曠達(dá)股份負(fù)責(zé)。組織核算精細(xì)化每個(gè)經(jīng)營體出資產(chǎn)負(fù)債表；不同組織不同核算方式；企業(yè)內(nèi)部考核成本；基于集團(tuán)層面的集團(tuán)成本，對外開票實(shí)際成本，合并財(cái)務(wù)報(bào)表。2.2、信息化規(guī)劃2004年6月1日2011年1月以后第一階段2004年以前第二階段第三階段實(shí)現(xiàn)階段近期規(guī)劃用友ERP-U8206月實(shí)施周期ERP2進(jìn)階應(yīng)用財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、某公司小型財(cái)務(wù)軟件會(huì)計(jì)電算化總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、報(bào)表第四階段目標(biāo)2010年7月1日用友ERP-U98月實(shí)施周期國際化應(yīng)用財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、復(fù)雜制造、各組織成本精細(xì)核算用友ERP-U9車間管理、質(zhì)量管理人力資源供應(yīng)商、客戶協(xié)同應(yīng)用2.3、關(guān)鍵應(yīng)用組件產(chǎn)品模塊產(chǎn)品模塊財(cái)務(wù)總賬生產(chǎn)制造物料清單BOM應(yīng)收工程變更應(yīng)付計(jì)劃管理MPS/MRP現(xiàn)金流監(jiān)控生產(chǎn)訂單MO生產(chǎn)主導(dǎo)的全程委外跨組織領(lǐng)料供應(yīng)鏈采購車間管理（二期）銷售庫存成本料品成本質(zhì)量（二期）成本會(huì)計(jì)稅務(wù)發(fā)票基礎(chǔ)運(yùn)行系統(tǒng)基礎(chǔ)運(yùn)行系統(tǒng)全局特性多組織OFFICE應(yīng)用OFFICE應(yīng)用自助門戶供應(yīng)商門戶協(xié)同門戶協(xié)同應(yīng)用客戶門戶開發(fā)平臺UAP開發(fā)平臺江蘇曠達(dá)信息化關(guān)鍵需求成本考核：實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本比較，客戶化開發(fā)成本調(diào)整單，有3套成本，實(shí)際成本、內(nèi)部考核成本、集團(tuán)成本；生產(chǎn)管理：批號、匹號、庫位管理；筒染修色即返工生產(chǎn)訂單；生產(chǎn)管理訂單指定機(jī)臺號，指定批號；采購配額管理：按照固定比例進(jìn)行采購配額管理；計(jì)劃管理：多組織MRP計(jì)劃管理；自制件轉(zhuǎn)采購件；制造件轉(zhuǎn)委外計(jì)劃，用計(jì)劃方案進(jìn)行定義；采購管理：采購件的雙單位管理，采購單位是公斤，庫存單位是米；采購費(fèi)用按訂單進(jìn)行分配；銷售管理：根據(jù)銷售片區(qū)、車用部位、用途等進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，根據(jù)需求分類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)；業(yè)務(wù)員業(yè)績：按照不同地區(qū)、不同辦事處進(jìn)行同期或環(huán)期業(yè)績比較，且要求二維結(jié)構(gòu)顯示，KPI考核；資金控制：包括履約保證金、質(zhì)保金、預(yù)收款控制，合同簽訂后收取一定比例預(yù)收款和繳納履約保證金，發(fā)貨前先支付全額貨款，納入信用額度管理；委外：多種委外方式，包括帶料全程委外、工序委外、臨時(shí)委外等，生產(chǎn)主導(dǎo)全程委外雙單位管理；持續(xù)真誠的客戶服務(wù)！2.4、U9技術(shù)模式–曠達(dá)信息化部署模型圖標(biāo)準(zhǔn)配置為骨干網(wǎng)千兆，桌面百兆。2.5、項(xiàng)目技術(shù)范圍（硬件、服務(wù)器）計(jì)算機(jī)角色可選擇的配置說明客戶端CPU：P4以上RAM：以上HD：

以上任何一款滿足要求的PC機(jī)Web瀏覽器：IE7.0IE8.0數(shù)據(jù)庫服務(wù)器OS：Windows2008企業(yè)版（64位）CPU：四路四核，主頻2G以上RAM：16G或以上存儲：磁盤陣列柜

數(shù)據(jù)庫服務(wù)器獨(dú)立部署，可極大分擔(dān)負(fù)載。便于根據(jù)服務(wù)器不同應(yīng)用特點(diǎn)選擇配置標(biāo)準(zhǔn)，滿足企業(yè)擴(kuò)展的需要。操作系統(tǒng)：WinServer2008企業(yè)版（64位）+sp2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)SqlServer2008企業(yè)版（64位）應(yīng)用服務(wù)器（含Web）OS：Windows2008企業(yè)版（64位）CPU：2路四核，主頻2G以上RAM：8G或以上HD：80G*2以上

使用集成部署模式操作系統(tǒng)：WinServer2008企業(yè)版（64位）+sp2運(yùn)行庫.NetFrameworkFramework2.0sp1+.NetFramework3.02.6、項(xiàng)目實(shí)施方法項(xiàng)目規(guī)劃藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線切換過程管理持續(xù)支持項(xiàng)目管理項(xiàng)目內(nèi)部交接建立實(shí)施組織結(jié)構(gòu)制定項(xiàng)目實(shí)施策略制定實(shí)施總體計(jì)劃制定質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)策略項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)當(dāng)前業(yè)務(wù)流程調(diào)研與分析特殊業(yè)務(wù)處理的研討系統(tǒng)環(huán)境部署方案理念產(chǎn)品培訓(xùn)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程制訂與修改簽署目標(biāo)流程方案各模塊詳細(xì)實(shí)施方案制定各模塊進(jìn)度計(jì)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)策略與收集權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定參數(shù)設(shè)置二次開發(fā)單元測試動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)收集與轉(zhuǎn)換策略制定集成測試方案測試準(zhǔn)備（計(jì)劃/案例/數(shù)據(jù)）與集成測試修訂與優(yōu)化方案設(shè)計(jì)實(shí)施方案確認(rèn)與執(zhí)行產(chǎn)品環(huán)境建立系統(tǒng)初始化（數(shù)據(jù)、參數(shù)、模板等）編寫用戶手冊最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線計(jì)劃系統(tǒng)切換上線日常維護(hù)策略用戶系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運(yùn)行支持實(shí)施效果評估項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)項(xiàng)目運(yùn)維交接2.7、No.1項(xiàng)目規(guī)劃2009年11月1日江蘇曠達(dá)U9項(xiàng)目正式啟動(dòng)里程碑時(shí)間備注1項(xiàng)目規(guī)劃2009年11月11日-2009年11月12日項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開標(biāo)志著項(xiàng)目正式啟動(dòng)！2藍(lán)圖設(shè)計(jì)2009年11月13日-2010年1月10日1、業(yè)務(wù)調(diào)研與流程梳理；2、需求調(diào)研與分析。2010年02月1日-2010年02月20日財(cái)務(wù)總賬先上線。2010年03月1日-2010年03月22日1、關(guān)鍵用戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)；2、操作用戶培訓(xùn)。2010年03月22日-2010年04月10日1.方案評審（確認(rèn)業(yè)務(wù)流程、方案討論及驗(yàn)證）；2.方案呈現(xiàn)。3系統(tǒng)建設(shè)2010年04月01日-2010年5月21日1、客戶正式集群安裝；2、靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，3、關(guān)鍵用戶最終用戶培訓(xùn)，4、模擬測試2010年06月10日-2010年06月30日1、客戶化開發(fā)：考核成本及集團(tuán)成本客開4上線切換2010年07月01日-2010年7月12日2010年07月12日-2010年7月20日1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作量及投入人力評估（BOM、料品等）；2、注重?cái)?shù)據(jù)的質(zhì)量，靜、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)錄入；3、根據(jù)方案進(jìn)行切換上線。5持續(xù)支持2010年08月01日-至今1.系統(tǒng)上線（2010年7月1日江蘇曠達(dá)上線目標(biāo)達(dá)成！）2、月結(jié)2.7、No.2藍(lán)圖設(shè)計(jì)2010年04月1日

江蘇曠達(dá)U9實(shí)施方案簽字確認(rèn)2.7、No.3系統(tǒng)建設(shè)2010年4月~5月

對關(guān)鍵用戶反復(fù)培訓(xùn)，3次仿真測試2.7、No.4上線切換2010年7月1日

江蘇曠達(dá)U9系統(tǒng)上線2.8、No.5持續(xù)支持2010年8月5日起，江蘇曠達(dá)12個(gè)經(jīng)營體各經(jīng)營體成功月結(jié)目錄1、企業(yè)概況2、項(xiàng)目背景與實(shí)施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進(jìn)應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價(jià)值3.1、曠達(dá)信息流3.2、曠達(dá)物流圖3.3、曠達(dá)資金流3.4、曠達(dá)BOM分解層次圖復(fù)合面料坯布紗線（經(jīng)紗、緯紗）ATY\DTY復(fù)合半成品海綿POY單面料切片、母粒底布工序：整經(jīng)織造工序：水洗磨毛定型匹染染料助劑銷售業(yè)務(wù)流程計(jì)劃采購流程計(jì)劃業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程委外流程內(nèi)部交易結(jié)算成本核算流程目錄1、企業(yè)概況2、項(xiàng)目背景與實(shí)施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進(jìn)應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價(jià)值4.1——一套物流三套成本管理需求要點(diǎn)：在曠達(dá)，目前正在推行“人人都是經(jīng)營者”的管理體系。從而財(cái)務(wù)要進(jìn)行12個(gè)經(jīng)營體的核算。毫無疑問加大了財(cái)務(wù)核算的工作量，投入更多的人力物力才可以做到。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的反映，只能做到事后分析。無法做到事中控制，曠達(dá)只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控，才能真正提升管理水平。這是投入再多人力物力也無法做到的。內(nèi)部考核成本需求：

化纖車間生產(chǎn)的成品（紗線）調(diào)撥到機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間，化纖車間與機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間不是關(guān)系企業(yè)，不需要進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算，需要進(jìn)行內(nèi)部考核，實(shí)際成本為6元（記入主賬簿），考核價(jià)格為7元（記入多幣種賬簿）。機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間生產(chǎn)的成品（單面料）調(diào)撥到總部復(fù)合車間，機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間與總部復(fù)合車間為關(guān)系企業(yè)，需要進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算，也需要進(jìn)行內(nèi)部考核。如機(jī)織生產(chǎn)的單面料調(diào)撥到復(fù)合，實(shí)際成本為10元（記入主賬簿），考核價(jià)格為12元（記入多幣種賬簿）。機(jī)織、經(jīng)編、緯編到筒染的跨組織領(lǐng)料（染料、助劑等）。需要根據(jù)手工錄入的料品標(biāo)準(zhǔn)成本（料品成本模塊中）月底時(shí)自動(dòng)維護(hù)跨組織調(diào)撥單（調(diào)撥類型為組織間調(diào)撥，包括調(diào)入單、調(diào)出單）、跨組織發(fā)料單（異動(dòng)類別為跨組織發(fā)料）中考核價(jià)格數(shù)據(jù)，以及根據(jù)考核成本與系統(tǒng)計(jì)算出的實(shí)際成本差額自動(dòng)生成多幣種賬簿的庫存成本調(diào)整單(當(dāng)前組織按指定會(huì)計(jì)期間生成一張成本調(diào)整單，明細(xì)對應(yīng)倉庫、批號)。組織間交易單據(jù)包括一步式調(diào)撥單（正常、退回）、兩步式調(diào)撥單（正常、退回）和跨組織領(lǐng)料（正常、退回）。4.1——一套物流三套成本管理集團(tuán)成本需求：機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間生產(chǎn)的成品（單面料）調(diào)撥到總部復(fù)合車間做為材料繼續(xù)生產(chǎn)為產(chǎn)品復(fù)合面料，機(jī)織、經(jīng)編、緯編車間與總部復(fù)合車間為關(guān)系企業(yè)，需要進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算即開票，也需要記錄從集團(tuán)角度反映的產(chǎn)品真實(shí)成本。如機(jī)織生產(chǎn)的單面料調(diào)撥到復(fù)合，開票價(jià)格為6元（做為實(shí)際成本，記入復(fù)合主賬簿），集團(tuán)成本為5元（記入復(fù)合集團(tuán)成本多幣種賬簿），復(fù)合生產(chǎn)過程中費(fèi)用為3元，則復(fù)合面料的主賬簿記錄實(shí)際成本為6+3=9，復(fù)合面料的集團(tuán)成本多幣種賬簿記錄集團(tuán)成本為5+3=8。需要根據(jù)上游組織（機(jī)織、經(jīng)編、緯編）月底計(jì)算的實(shí)際成本自動(dòng)維護(hù)跨組織調(diào)撥單（調(diào)撥類型為組織間調(diào)撥，包括調(diào)入單和退貨調(diào)出單）中集團(tuán)成本數(shù)據(jù)，以及根據(jù)集團(tuán)成本與系統(tǒng)計(jì)算出的實(shí)際成本差額自動(dòng)生成集團(tuán)成本多幣種賬簿的庫存成本調(diào)整單(當(dāng)前組織按指定會(huì)計(jì)期間生成一張成本調(diào)整單，明細(xì)對應(yīng)倉庫、批號)。組織間交易單據(jù)包括一步式調(diào)撥單（正常）、兩步式調(diào)撥單（正常、退貨）。4.1——一套物流三套成本管理應(yīng)用模式內(nèi)部考核成本實(shí)現(xiàn)：月底實(shí)際成本計(jì)算完畢后，自動(dòng)處理考核成本及生成多幣種賬簿庫存成本調(diào)整單，如在化纖中，對化纖到機(jī)織的調(diào)出單行、調(diào)入明細(xì)子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價(jià)格，對機(jī)織到化纖的調(diào)出單退貨行、調(diào)入明細(xì)子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價(jià)格；在機(jī)織中，對化纖到機(jī)織的調(diào)入單行、調(diào)出明細(xì)子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價(jià)格，對機(jī)織到化纖的調(diào)入單退貨行、調(diào)出明細(xì)子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價(jià)格，并對實(shí)際成本和考核成本之間的差異部分生產(chǎn)庫存成本調(diào)整單。集團(tuán)成本實(shí)現(xiàn)：

成本計(jì)算完畢后，自動(dòng)處理集團(tuán)成本及生成集團(tuán)成本多幣種賬簿庫存成本調(diào)整單，如在總部復(fù)合中，對機(jī)織到復(fù)合的退貨調(diào)出單行、調(diào)入單行填寫集團(tuán)成本，并對實(shí)際成本和集團(tuán)成本之間的差異部分生產(chǎn)庫存成本調(diào)整單。4.1–一套物流三套成本管理應(yīng)用價(jià)值實(shí)現(xiàn)了從物流到資金流的有機(jī)集成：業(yè)務(wù)單據(jù)可以通過AAI生成憑證分錄，做到了物流和資金流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了精細(xì)成本核算：對于常規(guī)產(chǎn)品解決了客戶原來按照系列進(jìn)行比較粗的成本核算模式轉(zhuǎn)化為按照生產(chǎn)訂單進(jìn)行成本費(fèi)用歸集。通過U9系統(tǒng)的實(shí)施，徹底解決了財(cái)務(wù)核算的問題；實(shí)現(xiàn)內(nèi)部考核要求：系統(tǒng)設(shè)置了3個(gè)賬簿，主賬簿，多幣種內(nèi)部考核多幣種賬簿，集團(tuán)成本多幣種賬簿，實(shí)現(xiàn)了曠達(dá)對每個(gè)經(jīng)營體內(nèi)部考核要求，也不影響整個(gè)集團(tuán)實(shí)際成本計(jì)算。4.2–建立了全新的計(jì)劃模式，生產(chǎn)管理更有序需求要點(diǎn)曠達(dá)生產(chǎn)總的特點(diǎn)：長：產(chǎn)業(yè)鏈長、計(jì)劃流程長、時(shí)間長，跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)大：計(jì)劃牽涉范圍大、計(jì)劃變更影響大高：計(jì)劃變更代價(jià)高、成本高慢：計(jì)劃響應(yīng)速度慢，低：庫存周轉(zhuǎn)率低銷售計(jì)劃：在曠達(dá)，銷售訂單響應(yīng)速度慢，交貨期長。銷售公司接單時(shí)很難做到毛利估算、交貨期預(yù)估、報(bào)價(jià)等工作。目前曠達(dá)從銷售子公司—國內(nèi)貿(mào)易部—生產(chǎn)計(jì)劃部—車間—銷售子公司，才能完成一個(gè)已有品種的訂單審批過程。這一傳遞過程中：1、在曠達(dá)時(shí)間就是金錢的加工旺季，消耗了寶貴的時(shí)間；2、如果是變更訂單，縮短審批時(shí)間即降低企業(yè)損失。4.2–建立了全新的計(jì)劃模式，生產(chǎn)管理更有序采購計(jì)劃：

在曠達(dá)，采購數(shù)量無形中會(huì)在各環(huán)節(jié)被放大，環(huán)節(jié)越多方大量越大，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈長，在曠達(dá)，尤其突出。需要縮短環(huán)節(jié)，避免放大數(shù)量，同時(shí)迅速反應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃的變化，及時(shí)采取措施。

庫存計(jì)劃：庫存計(jì)劃是指按照采購訂單收貨、銷售訂單出貨、庫存指標(biāo)儲貨。在曠達(dá)，由于計(jì)劃調(diào)整，整個(gè)信息鏈不暢通，庫存有積壓，占用資金，減少庫存積壓是企業(yè)降本增效的措施。生產(chǎn)計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)計(jì)劃的樞紐，承上啟下。曠達(dá)目前計(jì)劃及時(shí)性與準(zhǔn)確性都存在問題。生產(chǎn)需要曠達(dá)化纖、織造、筒染、匹染等多個(gè)企業(yè)才能完成，一個(gè)環(huán)節(jié)的問題將影響到整個(gè)鏈條。生產(chǎn)計(jì)劃編制、下發(fā)、變更不能直接反應(yīng)到是化纖、織造、筒染、匹染，這是曠達(dá)最突出的問題。4.2——建立了全新的計(jì)劃模式，生產(chǎn)管理更有序應(yīng)用價(jià)值：采用統(tǒng)一的信息平臺，協(xié)同整個(gè)集團(tuán)所有經(jīng)營體所有環(huán)節(jié)的所有計(jì)劃。從而實(shí)現(xiàn)真正的多工廠協(xié)同，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的效益，而非消耗產(chǎn)業(yè)鏈效益；各個(gè)銷售子公司與多個(gè)生產(chǎn)廠的信息協(xié)同，做到迅速判斷交貨期與銷售利潤，提高訂單響應(yīng)，同時(shí)縮短訂單審批時(shí)間；做到曠達(dá)化纖、各生產(chǎn)車間、曠達(dá)生管部、倉庫等相關(guān)多經(jīng)營體、多組織間的信息協(xié)同，在適合的時(shí)候采購到適合的數(shù)量。避免浪費(fèi)；進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)率、庫齡分析可以得知庫存是否積壓，關(guān)鍵是要控制積壓的源頭，信息暢通；曠達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃需要多工廠協(xié)同才能完成，做到多工廠信息扁平化才能做到信息準(zhǔn)確及時(shí)的反映到相應(yīng)的環(huán)節(jié)。提高了計(jì)劃準(zhǔn)確率與及時(shí)性。目錄1、企業(yè)概況2、項(xiàng)目背景與實(shí)施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進(jìn)應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價(jià)值5.1組織再造——組織業(yè)務(wù)流程化流程管理：就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立流程組織機(jī)構(gòu)，明確流程管理責(zé)任，監(jiān)控與評審流程運(yùn)行績效，適時(shí)進(jìn)行流程變革。流程管理的目的在于使流程能夠適應(yīng)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，能夠體現(xiàn)先進(jìn)實(shí)用的管理思想，能夠借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，能夠有效融入公司戰(zhàn)略要素，能夠引入跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，使公司降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量、方便客戶，提升綜合競爭力。本次曠達(dá)信息化過程中，第一步驟就是花大量時(shí)間對各經(jīng)營梳理業(yè)務(wù)，細(xì)化和固化流程，達(dá)到了非常好的效果，哪怕是新來的員工，拿到業(yè)務(wù)流程圖后，馬上明確應(yīng)該走什么流程。按固化的流程，對關(guān)鍵用戶及最終用戶進(jìn)行了培訓(xùn)，優(yōu)化了企業(yè)運(yùn)行效率。

5.1組織再造——組織扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級。U9給曠達(dá)搭建了統(tǒng)一的信息化平臺,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。實(shí)現(xiàn)了組織的扁平化。

5.1組織再造——組織扁平化組織名稱法人核算營運(yùn)物流工廠人事資產(chǎn)結(jié)算預(yù)算江蘇曠達(dá)股份是是是是總部復(fù)合是是是是武進(jìn)分公司是化纖是是是是筒染是是是是匹染是是是是