第6章公司戰(zhàn)略研究

公司戰(zhàn)略管理

四川大學經濟學院

韓立達教授Hld366@163.com661796072010年11月29日開始本課程主要講授內容為：第一章公司戰(zhàn)略管理概論第二章公司戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章公司內部條件戰(zhàn)略分析第四章競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略分析第五章戰(zhàn)略目標制定第六章公司戰(zhàn)略決策√第七章競爭戰(zhàn)略選擇第八章戰(zhàn)略聯盟第九章公司戰(zhàn)略的實施復習√第六章公司戰(zhàn)略決策（戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇）本章主要講授內容為：第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第二節(jié)增長型戰(zhàn)略第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第四節(jié)混合型戰(zhàn)略第五節(jié)戰(zhàn)略的評價與選擇（簡要）戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定公司的各戰(zhàn)略業(yè)務單位（StrategicBusinessUnit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，公司及其戰(zhàn)略業(yè)務單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型、增長型、緊縮型、混合型。一般企業(yè)戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；增長型戰(zhàn)略54.4%；緊縮型戰(zhàn)略7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%?！?.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司投入少量或中等程度的資源，保持現有產銷規(guī)模和市場占有率，這是一種偏離戰(zhàn)略起點最小的戰(zhàn)略態(tài)勢。主要有無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征（一）概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在公司內、外部環(huán)境的約束下，公司準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使公司的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。公司目前所遵循的經營方向、產品、市場領域、產銷規(guī)模、市場地位都大致不變，或增長（或減少）幅度較小。（二）特點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的經營風險相對較小；在過去經營狀況基礎上的穩(wěn)定；適合于成功地處于上升趨勢的行業(yè)和不大變化環(huán)境中活動的公司。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件——外部環(huán)境變化較小。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。——資源狀況不足。有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的適用條件。（一）外部環(huán)境——外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面：1、宏觀經濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使的某一產業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產業(yè)內的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境。2、產業(yè)的技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術和生產的產品無需經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定性戰(zhàn)略。3、消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩(wěn)定度的一個方面：如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略。4、產品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于行業(yè)或產品的成熟期的企業(yè)來說，產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，新產品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產品的開發(fā)難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。5、競爭格局。如果企業(yè)所處的行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其它原因時的該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。（二）企業(yè)內部實力1、當外部環(huán)境較好，行業(yè)內部或相關行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長性戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足，研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長性戰(zhàn)略的要求時，就無法采用擴大市場占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。2、當外部環(huán)境相對穩(wěn)定，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析

——穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。1、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點（1）企業(yè)基本維持原有的產品、市場領域，從而可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新產品和新市場所必需的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。

（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。（4）比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現實狀況就能利用機遇、避免威脅，防御對手進攻的假設為基本前提的。如果上述假設不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境，而這種可能性是完全存在的。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的

企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的適應性和抗拒風險的勇氣，從而也增大了以上所述風險。四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型主要有無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：在情況不明或者環(huán)境穩(wěn)定的情況下，企業(yè)繼續(xù)采用原有戰(zhàn)略。2、利潤/收益型戰(zhàn)略：行業(yè)增長無潛力或其他情況下，企業(yè)只注意利潤或者回收投資。3、按通漲率制定的增長戰(zhàn)略：行業(yè)成熟而企業(yè)市場地位穩(wěn)定，企業(yè)按照通漲率制訂目標?！?.2增長型戰(zhàn)略一、概念及比較（一）增長型戰(zhàn)略概念增長型戰(zhàn)略是一種使公司在現有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導向，引導公司不斷開發(fā)新產品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大公司的產銷規(guī)模，增強其競爭實力。（二）創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統戰(zhàn)略的區(qū)別（見下表）圖表：“價值創(chuàng)新”邏輯與“傳統”邏輯的區(qū)別戰(zhàn)略的五個維變傳統戰(zhàn)略邏輯價值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯產業(yè)假設產業(yè)條件已經給定產業(yè)條件可以改變戰(zhàn)略重點一個公司應培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，其目標是在競爭中獲勝。競爭不是基準。一個公司應在價值上追求領先，以主導市場發(fā)展。顧客一個公司應通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其顧客群。它應關注顧客評價的差異。一個價值創(chuàng)新者目標是贏得大多數顧客并愿意為此放棄一些原有顧客。它注重顧客評價的基本共同點。資產與能力一個公司應調節(jié)其現有的資產和負債。一個公司一定不能受其過去的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新應該怎么辦？提供的產品和服務產業(yè)的傳統界限決定了一個公司提供的產品和服務。公司的目標是使其提供的產品和服務的價值最大化。一個價值創(chuàng)新者根據顧客的要求來考慮其提供的產品和服務，即使這樣做可能會使公司超越其產業(yè)的傳統界限。二、密集增長戰(zhàn)略——密集增長戰(zhàn)略是指公司在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略?！芗鲩L戰(zhàn)略主要有四種形式：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略增長方向產品市場

現有產品新產品現有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)全方位創(chuàng)新二、一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略是研究公司如何確定其經營范圍，主要解決與公司當前活動有關的競爭性、上下游生產活動的問題。（二）縱向一體化增長戰(zhàn)略——以面向用戶為前向，獲得對經銷商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。

縱向一體化是公司確定最佳經營范圍時要涉及的核心問題之一，它主要涉及“交易費用”在決定公司邊界以及公司內、外部關系時的作用。（二）橫向一體化增長戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。原材料供應零部件供應原材料生產機器設備生產零部件生產產品/工藝研究、開發(fā)運輸機器供應生產公司競爭性產品經銷生產經銷補充性產品運輸市場信息維修服務副產品后向一體化橫向一體化前向一體化三、多角化增長戰(zhàn)略——多角化增長戰(zhàn)略是相對于集中化、專業(yè)化增長戰(zhàn)略而言的一種常用戰(zhàn)略。小野豐廣《日本公司戰(zhàn)略和結構》認為：——若一個公司的產品的用途有限，那么這個公司就是一個專業(yè)化公司。若一個公司的產品的用途多種多樣，它就是一個多角化公司。高爾特《美國產業(yè)的多角化經營和一體化》認為：——多角化是個別公司供給市場不同的產品和勞務的增多。

1、多角化增長戰(zhàn)略的分類依據

某類產品銷售額占銷售總額的比重（%）產品類型多角化程度

*>95%單一產品（專業(yè)化）70%<*<%95主導低度*<70%產品相關相關多角化中度*<70%產品無關無關多角化高度2、多角化增長戰(zhàn)略的類型（1）技術相關產品戰(zhàn)略*<70%；但其技術上相關的產品群的銷售額大于公司總額的70%。（2）市場相關產品戰(zhàn)略*<70%；但其市場相關的產品群的銷售額大于公司銷售總額的70%。如萊昴公司的牙刷、牙膏、清潔劑、家用物品、化妝品都是市場相關的。（3）非相關產品戰(zhàn)略某一主導產品的銷售額、市場相關產品群、技術相關產品群的銷售額均低于公司銷售總額的70%。例如首鋼，其經營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。3、多角化增長的戰(zhàn)略目標與關鍵條件由于經營環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多角化戰(zhàn)略目標。根據國內、外案例研究，有下列6種：

戰(zhàn)略目標關鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉移現有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術性發(fā)展新行業(yè)吸引力大3范圍效應少量投入可進入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場關聯度高5分散風險現有行業(yè)市場/技術變化大6追求成長現有市場飽和/產品競爭力4、多角化增長戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井”——多角化增長戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，不能簡單說是“餡餅”還是“陷阱”。要選擇一個恰當的時機和合適的行業(yè)，不僅要靠經理人的管理水平，還要靠公司內部有效控制和協調機制。5、多角化增長戰(zhàn)略的大數法則所謂“大數”是借用數學語言，表示在大多數情況下成立，同時，并不排除少數或個別的例外?！按髷捣▌t”的三種類型：宏觀法則選擇法則成功法則

§6.3緊縮型戰(zhàn)略——公司的總資源總有限，它可能在必要時退出某些業(yè)務；而且，公司的外部環(huán)境不斷變化，……所有這些，都會迫使公司考慮緊縮目前的經營活動或實施公司清算，這就是緊縮戰(zhàn)略。它是指公司從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。一、抽資轉向戰(zhàn)略公司在現有的業(yè)務領域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

二、放棄戰(zhàn)略是將公司的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營?？梢允且粋€經營單位、一條生產線、或者一個事業(yè)部。

三、清算戰(zhàn)略是賣掉其資產或統治整個公司的運行（終止公司的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是公司在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略?！?.4混合型戰(zhàn)略較大型的公司，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，可能分布在不同的行業(yè)和產業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。

一、同時性戰(zhàn)略組合1、在撤銷某一戰(zhàn)略經營單位、產品系列或經營部門的同時，增加其他一些戰(zhàn)略經營單位、產品系列或經營部門。也即采取放棄或清算戰(zhàn)略的同時，實行增長戰(zhàn)略。2、在某些領域或產品中實行抽資轉向的同時，在其他領域或產品中實施增長戰(zhàn)略。3、在某些產品或業(yè)務領域中實行穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他一些產品或部門中實施增長戰(zhàn)略。二、順序性戰(zhàn)略組合——先后采用不同的戰(zhàn)略方案1、某一特定時期實施增長戰(zhàn)略，后在另一特定時期使用穩(wěn)定戰(zhàn)略。就能發(fā)揮穩(wěn)定戰(zhàn)略的“能量積聚”作用。2、先使用抽資轉向，在情況好轉時再實施增長戰(zhàn)略。不少公司既可采用同時性戰(zhàn)略組合，又可采用順序性戰(zhàn)略組合。對大數公司的管理層而言，可采用的戰(zhàn)略選擇的數量和種類都相當寬泛。§7.5戰(zhàn)略的評價與選擇一個公司可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進行戰(zhàn)略的評價與選擇。一、戰(zhàn)略的評價（一）戰(zhàn)略的評價原則1、適用性原則。是用以分析競爭戰(zhàn)略與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式和環(huán)境的適應程度，以及如何鞏固和改進公司的競爭地位2、可行性原則。主要是用以分析公司能否成功的實施競爭戰(zhàn)略，它涉及到公司的資金支持、組織能力支持、營銷能力支持、技術能力支持和供應能力支持3、可接受性原則。是從公司整體利益、公司各個部門利益以及社會公眾利益的角度分析競爭戰(zhàn)略是否能夠被接受。（二）戰(zhàn)略的評價過程——戰(zhàn)略評價過程分為兩個步驟。第一步對所有的戰(zhàn)略進行適應性評價，即初步分析評價過程;第二步對符合適應性要求的戰(zhàn)略進行可行性與可接受性評價，即方案評價與選擇過程，見下圖。例如，競爭戰(zhàn)略的評價過程2、可行性與可接受性評價方法——可接受性分析主要包括投資收益分析、風險分析以及利益相關者反應分析（1）投資收益分析是通過對公司獲利、成本/效益、所有者利益等方面的分析，對特定的戰(zhàn)略可能產生的收益進行評價;（2）風險分析主要分析競爭戰(zhàn)略可能帶來的風險，通過不同戰(zhàn)略選擇會使公司資本結構產生的變化，用以評估財務風險；分析競爭戰(zhàn)略引起的各種可能變化對公司的影響；分析由于決策產生的影響。（3）利益相關者反應分析主要是分析與公司利益相關的單位如公司供應商、經銷商和競爭對手對競爭戰(zhàn)略的反應?！尚行苑治鲋饕ㄙY金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析．第一，資金流分析主要是預測競爭戰(zhàn)略的資本投資、積累收益、運營資本應付稅款、紅利以及資金的短缺情況．第二，盈虧平衡分析是一種靜態(tài)分析方法，分析各種戰(zhàn)略對市場占有率的要求、對產品質量和成本的要求、對資金保證的要求并與競爭對手進行對比分析;第三，資源配置分析：它主要是反應各種可能的競爭戰(zhàn)略對資源的要求．

4、戰(zhàn)略的選擇及影響的主要因素（1）戰(zhàn)略的選擇是根據對戰(zhàn)略的適應性、可行性和可接受性的評價結果按照一定的原則選擇競爭戰(zhàn)略．影響戰(zhàn)略選擇的主要因素有：（2）公司對外部環(huán)境的依賴程度、決策者對風險的態(tài)度、公司過去的戰(zhàn)略、公司內部的權利關系、中層管理人員和職能人員的影響和競爭者的反應．公司對外部環(huán)境的依賴程度越大，戰(zhàn)略選擇的自由度就越小，反之亦然;決策者對待風險的態(tài)度會增加或減少競爭戰(zhàn)略選擇的數目，會增加或減低采用某一特定戰(zhàn)略的可能性;（3）公司過去戰(zhàn)略對現在戰(zhàn)略的影響，反映為在公司發(fā)展過程中一些對公司有影響的領導者制定的競爭戰(zhàn)略，對目前競爭戰(zhàn)略選擇的影響;公司中權利的關系體現為一種人與人之間的關系．權力越大的人對戰(zhàn)略選擇的影響度就越大;中層管理人員和職能人員為了降低自己的風險，在推薦戰(zhàn)略時往往傾向于低風險、易于被上級接受的方案;競爭者的反應模式直接影響競爭戰(zhàn)略的選擇．由此可以構造出戰(zhàn)略選擇函數，即Y=f(x1，x2，x3，x4，x5，x6)x1：公司對外部環(huán)境的依賴度

x2：決策者對風險的態(tài)度

x3：公司過去戰(zhàn)略的影響

x4：權力對戰(zhàn)略選擇的影響

x5：戰(zhàn)略制定者對戰(zhàn)略選擇的影響

x6：競爭者的反應模式

——通過對影響因素的分析，找出影響戰(zhàn)略的選擇的主要因素以及對戰(zhàn)略的影響程度，最終選擇出適合公司需要的戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標設定競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇產品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競爭競爭戰(zhàn)略的成本曲線產品－市場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型市場產品現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化可參見企業(yè)的成長方向產品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫市場產品現有產品相關產品全新產品現有市場市場滲透產品發(fā)展產品革新相關市場市場發(fā)展多元化產品發(fā)明新市場市場轉移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)新

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現有產品和現有市場組合而成的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個因素角度出發(fā)。一是擴大產品使用人的數量；二是擴大產品使用人的使用頻率；三是改進產品的特性。產品－市場戰(zhàn)略3

Ⅹ3矩陣差異化戰(zhàn)略某種產品的產量單位產品成本不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線成本領先戰(zhàn)略0Q0

如果是小批量生產（0<Q<Q0），則采用差異化戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產（Q>Q0），則成本領先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎之上的，產量較小采用成本領先戰(zhàn)略顯然是不合算的。分散化專業(yè)化死胡同大量化小大多少競爭地位差別取得獨特優(yōu)勢的途徑新“波士頓”矩陣分散化具有較多的實現競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現有的競爭地位差別較小。專業(yè)化具有較多的實現競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現有的競爭地位差別也較大。大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現競爭優(yōu)勢的途徑。最適宜