第7章組織模式

第七章組織模式

一、直線職能制二、事業(yè)部制(斯隆模式)三、矩陣制結(jié)構(gòu)四、母子公司體制五、虛擬組織六、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)是描述工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。

分工與協(xié)作傳統(tǒng)組織管理特別強(qiáng)調(diào)：分工明確。缺點：新增工作無人管；官僚主義盛行；工作單調(diào)乏味等。分工并不是越細(xì)越好，而應(yīng)該有一個“度”。機(jī)械式組織分工明確等級深嚴(yán)制度嚴(yán)格有機(jī)式組織(矩陣制)

分工靈活柔性很大更多地強(qiáng)調(diào)協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時考慮的要素

工作分解部門化管理層次管理幅度集權(quán)與分權(quán)以及正規(guī)化

組織模式——直線制特點：

管理結(jié)構(gòu)簡單；管理費用低；反應(yīng)靈活。缺陷：

對管理成員要求高；組織缺乏橫向溝通。經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任組織模式——直線職能制圖7-2直線職能制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理班組長班組長班組長車間主任車間主任職能部門職能部門職能組職能組車間主任

組織模式——直線職能制優(yōu)點：

既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺陷：

各職能單位自成體系；職能部門被授予的權(quán)力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行；通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。組織模式——事業(yè)部制(1)圖7-3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)工廠工廠工廠事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A組織模式——事業(yè)部制(2)總公司下設(shè)立若干事業(yè)部，實現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，事業(yè)部作為“利潤中心”，實行自主經(jīng)營，獨立核算，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展?？偣矩?fù)責(zé)企業(yè)政策制定、人事任免等重大決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理組織形式。

組織模式——事業(yè)部制(3)事業(yè)部可按地區(qū)或產(chǎn)品劃分。

三個中心：總部—投資決策中心事業(yè)部—利潤中心工廠—成本中心組織模式——事業(yè)部制(4)優(yōu)點：大大調(diào)動中、下級管理人員的積極性;有利于更多地培養(yǎng)企業(yè)的綜合管理人才。

組織模式——事業(yè)部制(5)不足：事業(yè)部之間相互競爭；機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費；總部協(xié)調(diào)工作量增加。組織模式——矩陣制(1)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品(項目)小組B產(chǎn)品(項目)小組C產(chǎn)品(項目)小組圖7-4矩陣組織結(jié)構(gòu)

組織模式——矩陣制(2)在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，稱為矩陣制組織?？v向——以職能部門為中心橫向——以項目(產(chǎn)品)為中心

組織模式——矩陣制(3)

優(yōu)點：

橫向聯(lián)系加強(qiáng)；資源利用率較高，組織的靈活性和應(yīng)變能力增強(qiáng)；提高人員的素質(zhì)，如合作、創(chuàng)新能力、一專多能與全局觀念。

組織模式——矩陣制(4)缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)；協(xié)調(diào)困難；成員容易產(chǎn)生臨時觀念。組織模式——母子公司體制(1)

母子公司體制又稱H型組織結(jié)構(gòu)、控股型組織。母公司是股份公司的一種形式，而受它控制的公司就稱為子公司。目前，國內(nèi)外的企業(yè)集團(tuán)和跨國公司均采用母子公司管理體制。較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中。組織模式——母子公司體制(2)H型組織結(jié)構(gòu)可以由生產(chǎn)經(jīng)營完全不同產(chǎn)品的多個獨立企業(yè)組成，主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過股權(quán)的滲透結(jié)成命運共同體。

H型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點是，最高決策層只通過資金的運作去管理所控公司，無需為公司的具體細(xì)節(jié)分神。但是，這種結(jié)構(gòu)的子公司往往獨立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司總體資源戰(zhàn)略運用存在一定的難度。

組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(1)企業(yè)集團(tuán)：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關(guān)系?；咎卣鳎憾喾ㄈ藰?gòu)成；多種聯(lián)系紐帶；多層次組織(核心層、緊密層、半緊密層和松散層等)；多樣化經(jīng)營；多功能；多國化。

組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(2)企業(yè)集團(tuán)的三個層次：

核心層：企業(yè)集團(tuán)公司、母公司。

緊密層：控股企業(yè)(絕對控股、相對控股)。

半緊密、松散層：參股企業(yè)。不足：政府容易操縱集團(tuán)化。建集團(tuán)最好是：

以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(3)企業(yè)集團(tuán)的基本類型:股份制企業(yè)集團(tuán)和非股份制企業(yè)集團(tuán)橫向企業(yè)集團(tuán)和縱向企業(yè)集團(tuán)股份制企業(yè)集團(tuán)：是以資產(chǎn)為紐帶聯(lián)結(jié)各相關(guān)企業(yè)的集合體。集團(tuán)公司對成員企業(yè)是一種母子公司式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。非股份制企業(yè)集團(tuán)：是以經(jīng)濟(jì)合同、技術(shù)協(xié)議及其他契約形式為紐帶，將各相關(guān)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。向企業(yè)集團(tuán)：是指通過各個企業(yè)之間環(huán)形相互持股以及建立在這種持股關(guān)系基礎(chǔ)上進(jìn)行人員互派而形成的企業(yè)集團(tuán)?？v向企業(yè)集團(tuán)：是指通過層層逐級縱向持股而形成母子公司關(guān)系形式的企業(yè)集團(tuán)。組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(4)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)點:被持股企業(yè)保留獨立法人地位，具有獨立自主經(jīng)營權(quán)；有利于非相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)之間合作和多種經(jīng)營；凡分散風(fēng)險，加強(qiáng)企業(yè)的實力與協(xié)作。缺點：

間接控制(非行政性控制)相互協(xié)調(diào)困難。建集團(tuán)最好是：以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。

組織模式—跨國公司的母子公司體制

(1)跨國公司組織結(jié)構(gòu)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

組織模式—跨國公司的母子公司體制(2)跨國公司的管理傳統(tǒng)(ADMINISTRATIVE

HERITAGE)跨國公司的管理傳統(tǒng)：是指跨國公司在從小到大的發(fā)展演變過程中所形成的管理文化、價值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和組織歷史，是公司最有價值的無形資產(chǎn)之一?？鐕緦Ｍ庾庸镜目刂品绞皆谳^大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)。①分權(quán)聯(lián)盟(DECENTRALIZED

FEDERATION)模式②協(xié)調(diào)聯(lián)盟(COORDINATED

FEDERATION)模式③集權(quán)中心(CENTRALIZED

HUB)模式

組織模式——虛擬組織(1)

虛擬組織：又稱虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)組織(NetworkOrganization)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)等，是指的那種以計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為聯(lián)系工具，以知識共享、信息共享為基礎(chǔ)而組建的動態(tài)的企業(yè)群體。

組織模式——虛擬組織(2)虛擬組織的優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，可以進(jìn)一步扁平化。虛擬組織的缺點：可控性差；合作具有臨時性，組織有解體的危險；員工的組織忠誠度較低。組織模式——虛擬組織(3)虛擬組織一般有這樣幾種類型：以項目為目標(biāo)的虛擬企業(yè)以產(chǎn)品為目標(biāo)的虛擬企業(yè)(最常見)以服務(wù)為目標(biāo)的虛擬企業(yè)組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(1)團(tuán)隊又叫工作團(tuán)隊，是近年來在西方企業(yè)中普遍運用的一種組織形式。團(tuán)隊：指的是由為數(shù)不多的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位。組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(2)主要特征：團(tuán)隊的成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并且互相承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊與傳統(tǒng)的班組是性質(zhì)不同的兩種基層單位。團(tuán)隊工作組織起源于20世紀(jì)50年代。20世紀(jì)60年代末至70年代初，一些大跨國公司開始采用團(tuán)隊組織形式。團(tuán)隊的形式：自主化團(tuán)隊、攻關(guān)型團(tuán)隊和矩陣式團(tuán)隊。

組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(3)團(tuán)隊的積極作用:激勵員工;提高生產(chǎn)效率;提高職工的滿意度;增進(jìn)員工之間的溝通與合作;促使員工多元化發(fā)展，擁有多種技能;增強(qiáng)組織的靈活性與應(yīng)變能力。

組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(4)有效團(tuán)隊的特征:(1)目標(biāo)明確；(2)非正式的氣氛；(3)參與；(4)傾聽；(5)君子之爭；(6)共識；(7)公開的溝通；(8)明確的角色與任務(wù)分派；(9)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；(10)對外的關(guān)系；(11)多元化風(fēng)格；(12)自我評估。

組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(5)團(tuán)隊建設(shè)的理論基礎(chǔ):合作競爭理論建設(shè)性沖突理論員工卷入理論組織模式——團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(6)團(tuán)隊建設(shè)的步驟達(dá)成共識和共同追求協(xié)同工作授權(quán)激勵實踐探索不斷總結(jié)和提高

小故事難逃厄運的羚羊在廣袤的非洲大草原上，既生活著兇殘的獅子生活著像羚羊、斑馬這樣溫順的動物。但是，這里有一個非常有意思的現(xiàn)象：羚羊是這個世界上跑得最快的動物之一，而它們被獅子捕殺的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于比它們跑得慢得多的斑馬。獅子為什么能夠更多地捕獲到跑得快的羚羊，而較少捕獲到跑得慢的斑馬呢?原來斑馬是群居動物，每當(dāng)獅子靠近其中一只斑馬時，成年健壯的斑馬們就會頭朝里、尾巴朝外，自動圍成一圈，把弱小體衰的斑馬圍在圈內(nèi)。只要獅子一靠近，斑馬們就都揚起后蹄踢向獅子。獅子再強(qiáng)壯，也抵擋不住一群斑馬有力的后蹄。

于是，獅子更多地把靈巧快速的羚羊作為捕捉對象。羚羊沒有相互保護(hù)和支持的習(xí)性，當(dāng)獅子來襲時，羚羊們總是四散奔跑，于是往往難逃獅子的利爪，成了獅子的美餐。團(tuán)隊精神的威力是巨大的。人員配備——外部招聘優(yōu)點：帶來新的知識、新的氣氛；更大的范圍選人；緩和內(nèi)部競爭。缺點：不熟悉組織內(nèi)部情況；缺乏人事基礎(chǔ)；組織對應(yīng)聘者無法深入了解；內(nèi)部員工積極性受到打擊。

人員配備——內(nèi)部招聘優(yōu)點：

有利于鼓舞士氣，提高工作熱情；能保證選聘工作的正確性；被聘者了解組織情況，上任后可迅速開展

缺點：

激化矛盾；“近親繁殖”；培養(yǎng)人才周期長等。

管理人員培訓(xùn)目標(biāo)：發(fā)展能力；更新知識；改變態(tài)度；傳遞信息。培訓(xùn)方法：工作輪換；助理；代理。

部門設(shè)計(標(biāo)準(zhǔn))按職能設(shè)計按產(chǎn)品設(shè)計按地區(qū)設(shè)計按顧客設(shè)計按人數(shù)設(shè)計（部隊、學(xué)校）

組織發(fā)展新趨勢管理幅度增加，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)扁平化；分權(quán)模式趨于流行；虛擬組織；可以租借，何必?fù)碛?。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。例題1某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見：A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)。B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動。C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國家安排業(yè)務(wù)活動。D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)。例題2事業(yè)部制的主要不足在于：A.不利于調(diào)動下層的積極性。

B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略。C.不利于事業(yè)部之間的市場競爭。

D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。

例題3事業(yè)部制的主要特點是：A.實行多種經(jīng)營,分散經(jīng)營風(fēng)險。B.實行分權(quán)化管理。C.增加管理幅度。

D.增加管理層次。

例題4許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是：A.

能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益

B.

加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C.

每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致

D.

命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高

例題5企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個企業(yè)、科研單位及經(jīng)營組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說法中，哪一種比較確切地表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)？A.具有獨立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織B.具有母子公司體制的獨立法人C.是多個獨立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織D.是以資產(chǎn)為紐帶的獨立經(jīng)濟(jì)組織

例題6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是:A.戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)置B.不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系C.A和B都對D.A和B都不對例題7[案例7-1]通用電氣當(dāng)韋爾奇于20世紀(jì)80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

通用電氣韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。

通用電氣現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他大公司不同。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸人到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

通用電氣有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了1.從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：A.管理幅度縮小B.管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少D.管理層次增加

通用電氣2.關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：A.它是管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)B.它有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系C.管理費用低D.有可能使信息在傳遞過程中失真

通用電氣3.通用電氣公司的組織結(jié)