某公司工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理辦法

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理辦法（第二版）第一章總則第一條為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，規(guī)范工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理行為，建立激勵與約束相結(jié)合的工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理機(jī)制，不斷提升工程項(xiàng)目的成本管理水平，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目收益最大化，特制定本辦法。第二條項(xiàng)目經(jīng)理部是公司派出的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。公司與項(xiàng)目經(jīng)理部是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理部必須遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，接受公司各業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督和指導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理是公司派駐該項(xiàng)目的委托代理人，對外代表公司履行工程項(xiàng)目合同規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、收益及信譽(yù)等管理目標(biāo)。第三條工程項(xiàng)目收益是指工程項(xiàng)目結(jié)算價在扣除生產(chǎn)成本（工程直接費(fèi)、措施費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、稅金等）后所剩余的費(fèi)用。工程項(xiàng)目收益分為經(jīng)營收益和管理收益。1、工程項(xiàng)目經(jīng)營收益是指工程項(xiàng)目中標(biāo)后，由公司以開篇布局為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目所在地市場價格，進(jìn)行預(yù)算分割加上風(fēng)險創(chuàng)效點(diǎn)后所確定的上繳集團(tuán)公司及公司的費(fèi)用（含中標(biāo)數(shù)量與施工圖數(shù)量差等引起的合同收入的增減）。經(jīng)營收益由公司財務(wù)按項(xiàng)目實(shí)際完成產(chǎn)值的比例收取。2、工程項(xiàng)目的管理收益是指項(xiàng)目經(jīng)理部通過管理挖潛、技術(shù)創(chuàng)新、變更、索賠等所產(chǎn)生的超過經(jīng)營收益的收益。第四條推行工程項(xiàng)目管理承包經(jīng)營責(zé)任制，由項(xiàng)目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)責(zé)任書》。第二章方案、成本雙預(yù)控第五條“雙預(yù)控”是指方案預(yù)控和成本預(yù)控。它是按照“技術(shù)入手，經(jīng)濟(jì)結(jié)束”的原則，對集團(tuán)公司（含各工程公司）中標(biāo)工程項(xiàng)目在施工組織、技術(shù)方案、要素配置、成本測算與控制等方面做出全面合理的規(guī)劃，并形成書面文檔用以指導(dǎo)施工。第六條工程項(xiàng)目中標(biāo)以后，總投資在6000萬元（含）以下的項(xiàng)目，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊進(jìn)行項(xiàng)目策劃；總投資在6000萬元以上的項(xiàng)目，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊進(jìn)行項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃由科技部牽頭，并成立以科技部、經(jīng)濟(jì)管理部、工程管理部、物資部、機(jī)運(yùn)部、財務(wù)部等其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門及項(xiàng)目部共同參與的項(xiàng)目策劃領(lǐng)導(dǎo)小組。第七條上場策劃領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)合同交底情況結(jié)合該項(xiàng)目的工程特點(diǎn)、規(guī)模大小以及周邊環(huán)境等情況，制定指導(dǎo)性施工方案，進(jìn)行相關(guān)資源配置，確定臨時設(shè)施方案、創(chuàng)效目標(biāo)、管理人員數(shù)量、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并對施工組織進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、比選，實(shí)現(xiàn)方案與成本的“雙預(yù)控”。在進(jìn)行項(xiàng)目開篇布局策劃以及施工時施工任務(wù)的劃分時，應(yīng)按照不同的專業(yè)類別進(jìn)行。任務(wù)的劃分以合理減少各工序之間的干擾，避免任務(wù)過多或過少引起不必要的成本增加為原則。第八條施工方案預(yù)控1、施工組織方案的內(nèi)容(1)結(jié)合招標(biāo)文件、設(shè)計文件、現(xiàn)場實(shí)際情況，掌握項(xiàng)目的特點(diǎn)、工程的重難點(diǎn)、安全、質(zhì)量風(fēng)險和效益風(fēng)險控制點(diǎn)，并制定相應(yīng)對策。(2)合理規(guī)劃現(xiàn)場布置，包括水、電、通信、道路、拌和站、預(yù)制廠及其它臨時設(shè)施。(3)確定施工組織安排，包括總體施工組織安排（分專業(yè)管理或分區(qū)段管理）、子項(xiàng)目（區(qū)段）施工組織安排、作業(yè)方式（順序作業(yè)、流水作業(yè)、搭接作業(yè)）。(4)確定施工組織模式（專業(yè)分包或工序分包）。(5)制訂進(jìn)度計劃、勞力配置計劃、機(jī)械設(shè)備配置計劃、物資（周轉(zhuǎn)材料）配置計劃。(6)核定工程總量與外包工程數(shù)量(7)制訂項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保、效益等控制目標(biāo)。(9)制訂項(xiàng)目管理制度2、技術(shù)方案的內(nèi)容(1)編制重難點(diǎn)工程技術(shù)方案。(2)編制項(xiàng)目安全控制方案。(3)編制關(guān)鍵工序技術(shù)方案。(4)編制關(guān)鍵工序質(zhì)量控制方案。3、要素配置方案的內(nèi)容(1)確定施工隊伍配置方案，包括隊伍的專業(yè)類型、數(shù)量、勞力配置，調(diào)查選用，管理方案。(2)確定機(jī)械設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量，市場情況調(diào)查，配置模式（自有調(diào)配、新購、租賃三種模式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較），設(shè)備選用，管理方案。(3)確定主要周轉(zhuǎn)材料類型、數(shù)量、配置模式（自有調(diào)配、新加工或新購、租賃）及比選方案、管理方案。(4)確定混凝土供應(yīng)模式：商品混凝土（平行試驗(yàn)、測算成本、限價招標(biāo)采購）、建站自拌混凝土（控制模式）。(5)確定主材、地材供應(yīng)商、供應(yīng)價格和供應(yīng)模式，確定主材、地材的總消耗量，明確材料消耗的控制目標(biāo)。第九條效益策劃及成本預(yù)控1、合同交底①工程項(xiàng)目“雙預(yù)控”工作開始前，由市場開發(fā)部對工程概況、投標(biāo)基本情況、合同條款、相關(guān)聯(lián)系單位、降造費(fèi)率、未降造項(xiàng)目、不平衡報價情況、中標(biāo)價分析、量差分析、合同風(fēng)險點(diǎn)等在公司進(jìn)行經(jīng)營交底，為項(xiàng)目上場策劃提供資料依據(jù)，為項(xiàng)目效益策劃提供一個好的起點(diǎn)。②工程開工前項(xiàng)目計劃部將與業(yè)主簽訂的合同進(jìn)行整理，對合同通用條款、合同專用條款、投標(biāo)補(bǔ)遺書、相關(guān)文件通知和說明等整理匯編成冊，交給項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門。對合同收入和雙方權(quán)利、義務(wù)有整體的認(rèn)識，科學(xué)決策，精細(xì)管理。③項(xiàng)目工程部根據(jù)實(shí)際情況建立工程數(shù)量逐級控制臺帳，進(jìn)行工程量的交底，各部門對施工圖量差提前進(jìn)行謀劃，施工中做到各項(xiàng)資料完整閉合，降低審計風(fēng)險。2、效益策劃效益策劃工作主要從工程數(shù)量進(jìn)藍(lán)圖、變更設(shè)計、清概索賠三個方面進(jìn)行。是在充分研究合同、技術(shù)和計劃部門充分溝通及上場策劃的基礎(chǔ)上，利用項(xiàng)目可能發(fā)生的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變化作為切入點(diǎn)，尋找創(chuàng)效的突破口，為工程數(shù)量進(jìn)藍(lán)圖和下一步變更索賠、概算清理工作指明方向。效益策劃目標(biāo)及方案應(yīng)形成書面資料，為施工過程中的實(shí)施提供指導(dǎo)。項(xiàng)目策劃工作項(xiàng)目經(jīng)理是第一負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目總工是第二負(fù)責(zé)人，并要將責(zé)任明確到人。在實(shí)施變更索賠過程中，涉及數(shù)量的簽認(rèn)資料應(yīng)由項(xiàng)目總工牽頭，技術(shù)部門負(fù)責(zé)完成；涉及費(fèi)用的資料由計劃部門牽頭，相關(guān)部門配合完成。3、成本預(yù)控內(nèi)容①測算項(xiàng)目總成本和各單位工程成本。②分析利潤點(diǎn)、成本風(fēng)險點(diǎn)和成本控制、監(jiān)督的重點(diǎn)。③對成本風(fēng)險點(diǎn)提出控制方案或設(shè)計優(yōu)化、方案變更。④確定工點(diǎn)預(yù)算、外包單價。⑤確定各類分包合同文本。⑥確定項(xiàng)目責(zé)任成本及上交利潤額。⑦項(xiàng)目編制責(zé)任成本管理體系，將責(zé)任成本分解到各責(zé)任中心，定期分析、總結(jié)、考核兌現(xiàn)獎罰，并根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整責(zé)任目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本管理持續(xù)改進(jìn)。⑧施工中外部勞務(wù)施工合同審批、驗(yàn)工計價審批、大額資金撥付審批及公司不定期的成本控制檢查和督察。第十條施工隊伍的配備，原則上優(yōu)先安排內(nèi)部建制單位。項(xiàng)目與內(nèi)部建制單位簽訂經(jīng)濟(jì)合同。第十一條內(nèi)部職工經(jīng)公司審批同意后可以自愿組合，進(jìn)行工序承包，與外部隊伍平等競爭，在同等條件下優(yōu)先選用。第十二條項(xiàng)目經(jīng)理部是勞務(wù)招標(biāo)實(shí)施的主體，負(fù)責(zé)外部勞務(wù)隊伍的召集、考察和初步評價，公司經(jīng)濟(jì)管理部對項(xiàng)目的招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，勞務(wù)招標(biāo)的具體要求及操作程序按公司《外部勞務(wù)管理暫行辦法》執(zhí)行。第三章預(yù)算分割第十三條為理順公司與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，調(diào)動項(xiàng)目管理的主觀能動性，上場開篇布局策劃完成以后，公司按照零利潤承包的原則，核算該項(xiàng)目的施工成本，確定項(xiàng)目分割點(diǎn)，并根據(jù)項(xiàng)目具體情況增加1～2%的風(fēng)險創(chuàng)效點(diǎn)作為經(jīng)營收益，公司據(jù)此與項(xiàng)目簽訂《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)責(zé)任書》。第十四條項(xiàng)目上場后，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)相關(guān)文件規(guī)定及時成立成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并組織相關(guān)人員對公司核定的成本控制目標(biāo)進(jìn)行二次分解，確定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。1、有條件的項(xiàng)目部將設(shè)立商務(wù)副經(jīng)理，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理分管財務(wù)、計劃、物資、設(shè)備等與成本控制直接相關(guān)的工作，條件不成熟的項(xiàng)目必須明確由總工程師或常務(wù)副經(jīng)理負(fù)責(zé)成本管理具體工作。2、項(xiàng)目成本控制目標(biāo)二次分解工作應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織，由商務(wù)副經(jīng)理（由人力資源部下文明確）牽頭，相關(guān)部門配合完成。二次分解工作完成后，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)分解情況建立起經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任管理體系。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門建立相應(yīng)的目標(biāo)控制措施、制定獎懲辦法，明確目標(biāo)、分清責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行。第十五條預(yù)算分割的原則1、預(yù)算分割在項(xiàng)目開篇布局完成以后，具備或部分具備預(yù)算分割條件的情況下進(jìn)行。2、企業(yè)內(nèi)部定額及綜合工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，相同地區(qū)的同類型工程，預(yù)算分割單價盡量保持一致。3、預(yù)算分割采用的工程數(shù)量是施工圖中扣除虛量以后的實(shí)際工程數(shù)量。如果在預(yù)算分割時，施工圖紙未到位，可暫按中標(biāo)時的工程數(shù)量進(jìn)行核算，待施工圖到位后逐步調(diào)整。4、預(yù)算分割以及成本費(fèi)用調(diào)整所需主要材料單價由公司物資部審核；設(shè)備折舊費(fèi)、大修費(fèi)、經(jīng)常性維修費(fèi)及上下場整修費(fèi)及調(diào)遣費(fèi)等機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)按公司機(jī)運(yùn)部確定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。5、包干費(fèi)用根據(jù)開篇布局時確定的包干費(fèi)、臨建工程費(fèi)、資源配置以及相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行計算。第十六條預(yù)算分割的依據(jù)1、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件，與業(yè)主簽訂的施工承包合同。2、項(xiàng)目開篇布局確定的施工方案、資源配置以及臨建設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)等。3、施工環(huán)境、地理位置及其它相關(guān)信息。4、集團(tuán)公司最高限價、企業(yè)內(nèi)部暫行定額以及社會平均價格水平。5、第十七條預(yù)算分割測算1、包干費(fèi)項(xiàng)目包干費(fèi)用（即通常所說的“管理費(fèi)用”），其單位指標(biāo)由公司財務(wù)部提供。經(jīng)濟(jì)管理部依據(jù)開篇布局時確定的駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、核定的管理人員數(shù)量以及相關(guān)資源配置等相關(guān)內(nèi)容，計算管理人員工資、單位承擔(dān)的“五險·一金”（內(nèi)部建制隊、工班職工另行計列）、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、住房、水電、小車使用費(fèi)、招待費(fèi)、人員調(diào)遣、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)等費(fèi)用開支，由項(xiàng)目包干使用。建制單位的包干費(fèi)及在該項(xiàng)目員工的“五險·一金”單位承擔(dān)部分單獨(dú)計列。對于管理費(fèi)超支的項(xiàng)目分以下兩種情況進(jìn)行處理：①項(xiàng)目管理費(fèi)合理超支，但額外增加的收益遠(yuǎn)大于超支費(fèi)用的，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意可予以認(rèn)定；②項(xiàng)目管理費(fèi)用超支，但最終收益卻減少的或未經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意超支金額較大的以及有違規(guī)操作行為的，由公司紀(jì)檢部門介入調(diào)查后進(jìn)行處理。2、臨建工程費(fèi)用的計算臨建工程費(fèi)用按照開篇布局時確定的施工方案、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)計算。由于鐵路鋪架暫行定額綜合單價中不含軌排隊、運(yùn)輸隊、鋪架隊的臨建設(shè)施及駐地建設(shè)費(fèi)用，預(yù)算分割時據(jù)實(shí)計列。3、綜合工費(fèi)鐵路鋪架項(xiàng)目的人工費(fèi)、Ⅱ、Ⅲ類材料消耗以及小型機(jī)具使用費(fèi)以公司鋪架工程暫行定額為基礎(chǔ),根據(jù)施工隊伍配置、工期安排、工程量大小等要素進(jìn)行計算。對于施工環(huán)境、外部條件與定額規(guī)定的內(nèi)容有明顯出入時，按社會平均價并結(jié)合以往同類項(xiàng)目的對外分包單價綜合分析確定。4、材料費(fèi)4.1主要材料主要材料單價以公司物資部審核的單價為準(zhǔn)。通常情況下，甲供料按照投標(biāo)時業(yè)主提供的材料單價進(jìn)行計算；其他材料已簽訂合同的，按簽訂的合理合同單價計算；未簽訂合同的和偏離市場價格較大的，按照當(dāng)?shù)睾侠淼氖袌鰡蝺r進(jìn)行計算。各種材料損耗按合同約定、企業(yè)暫行定額及公司有關(guān)規(guī)定的損耗率進(jìn)行計算。4.2輔材及周轉(zhuǎn)性材料輔材（如鋼筋綁扎所用扎絲、模板安裝所用脫模劑、砼施工所用PVC套管、拉桿等）及其他Ⅱ、Ⅲ類材料如果已含在綜合單價中，核算時不再重復(fù)計算。工具軌、道岔、模板、襯砌臺車等周轉(zhuǎn)性材料，根據(jù)合理周轉(zhuǎn)次數(shù)，在扣除殘值后計入成本。4.3運(yùn)輸油料鋪架運(yùn)輸油耗各項(xiàng)目同樣工況下采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮各項(xiàng)目的具體實(shí)際情況，比如既有線施工、長大坡度運(yùn)輸?shù)?。預(yù)算分割時參考上場策劃施工組織方案，但不完全按施工組織方案確定的設(shè)備總量核定總油耗，主要是鼓勵項(xiàng)目可以通過優(yōu)化運(yùn)輸方案等降低總油耗。5、機(jī)械使用費(fèi)各種機(jī)械設(shè)備折舊費(fèi)、大修費(fèi)、經(jīng)常性維修費(fèi)及上下場整修費(fèi)等機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)按照公司機(jī)運(yùn)部確定的標(biāo)準(zhǔn)計列，預(yù)算分割時，參照項(xiàng)目開篇布局時確定的機(jī)械設(shè)備配置數(shù)量和狀況進(jìn)行計算。6、合同收入調(diào)整預(yù)算分割時將有實(shí)際依據(jù)但費(fèi)用不能準(zhǔn)確認(rèn)定的收入項(xiàng)目暫納入項(xiàng)目預(yù)算分割收入，最終考核時可根據(jù)實(shí)際收入情況進(jìn)行調(diào)整。第十八條實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金制度。該獎勵基金主要用于除項(xiàng)目經(jīng)理以外的項(xiàng)目開展勞動競賽、突擊工程等活動和工作中表現(xiàn)突出人員的獎勵。核算成本時，項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金不計入工程成本中，但可由項(xiàng)目經(jīng)理掌握使用。具體規(guī)定如下：1、控制比例及最高限額項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金以工程投資額為計算基數(shù)，按分級累加、超額遞減的原則進(jìn)行計算，具體規(guī)定如下：eq\o\ac(○,1)鐵路線下及路外工程序號工程投資計算比例備注110000萬元((含)以下2.0‰總額不超過1000萬元210000萬元～～35000萬元(含)1.6‰335000萬元以以上1.2‰eq\o\ac(○,2)鐵路鋪架工程序號工程投資計算比例備注130000萬元((含)以下1.2‰總額不超過1500萬元230000萬元～～60000萬元(含)1.0‰360000～1000000萬元(含)0.8‰4100000萬元元以上0.6‰2、獎勵基金發(fā)放的條件項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金的發(fā)放應(yīng)以項(xiàng)目保證能夠完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為前提。獎勵基金發(fā)放比例不得超過本項(xiàng)目當(dāng)期完成產(chǎn)值的比例。如果該項(xiàng)目在進(jìn)行終極考核時未能完成項(xiàng)目承包經(jīng)營指標(biāo)，已發(fā)放的項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金將全部扣回。3、項(xiàng)目經(jīng)理獎勵基金按以下范圍及方式進(jìn)行發(fā)放，按此規(guī)定發(fā)放的獎勵基金方可沖抵上繳款。①項(xiàng)目展開突擊施工，發(fā)放大干獎金，由項(xiàng)目根據(jù)大干目標(biāo)及完成情況制定獎罰方案報公司工程管理部和分管施工生產(chǎn)的副總經(jīng)理審批后發(fā)放；②對項(xiàng)目部工作敬業(yè)、表現(xiàn)突出、有重大貢獻(xiàn)的人員實(shí)行單獨(dú)獎勵，由項(xiàng)目經(jīng)理、書記會簽后發(fā)放，年末報公司備案。第十九條業(yè)主或局指獎罰分配按以下原則實(shí)施1、計價中未提取獎勵基金的所有獎金均作為收入進(jìn)行財務(wù)帳目核算，明確獎勵給個人獎金，在扣除稅金后發(fā)放；明確獎勵給單位獎金按扣減前期罰款后的70%報公司人力資源部審批并扣除稅金后發(fā)放，獎金分配方案由黨政主管共同確定，嚴(yán)禁項(xiàng)目在公司審批之前擅自發(fā)放。明確對個人或單位的罰款按同等原則和程序執(zhí)行，罰款分?jǐn)偡桨敢灿身?xiàng)目黨政主管共同確定。2、計價中提取了獎勵基金的所有獎金均作為收入進(jìn)行財務(wù)帳目核算，明確獎勵給個人獎金，報公司人力資源部審批并扣除稅金后發(fā)放；獎勵給單位部分項(xiàng)目控制在扣除前期罰款后金額的70%以內(nèi)將分配方案報公司人力資源部審批并扣除稅金后發(fā)放，獎金分配方案由項(xiàng)目黨政主管共同確定。嚴(yán)禁項(xiàng)目在公司審批之前擅自發(fā)放。明確對個人或單位的罰款按同等原則和程序執(zhí)行，罰款分?jǐn)偡桨敢灿身?xiàng)目黨政主管共同確定。3、在項(xiàng)目管理下參與施工的分公司參與該項(xiàng)獎罰，外部勞務(wù)隊不參與該項(xiàng)獎罰。第二十條預(yù)算分割費(fèi)用的調(diào)整預(yù)算分割時確定的施工成本，是根據(jù)開篇布局時擬定的合理工期，并按科學(xué)的施工組織完成本工程所需的全部成本。當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情況時，項(xiàng)目形成書面資料報公司經(jīng)管部及對口業(yè)務(wù)部門，經(jīng)公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核后在施工過程中對預(yù)算分割進(jìn)行調(diào)整。1、因建設(shè)單位要求提前工期或非項(xiàng)目所能控制的原因使得工程不能按期開工或工期延長造成施工成本的合理增加；2、施工圖數(shù)量因變更設(shè)計等原因發(fā)生較大增減；3、業(yè)主對施工單位的政策發(fā)生改變；4、施工過程中因設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)提高額外增加了工程成本；5、施工方案發(fā)生重大變化與項(xiàng)目開篇布局策劃出現(xiàn)較大偏差導(dǎo)致成本增加；6、材料單價發(fā)生大幅漲跌，使項(xiàng)目成本出現(xiàn)較大變化。第四章過程控制第二十一條公司成立以主管領(lǐng)導(dǎo)任組長，分管成本的副總經(jīng)理、總工程師、總會計師任副組長，總經(jīng)理助理、經(jīng)濟(jì)管理部、財務(wù)部、工程管理部、科技部、物資部、機(jī)運(yùn)部、審計部、安質(zhì)環(huán)保部、紀(jì)檢委、人力資源部、綜合辦公室等部門負(fù)責(zé)人為組員的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對各項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行全過程監(jiān)控。第二十二條公司對各項(xiàng)目實(shí)行動態(tài)管理，管理內(nèi)容主要包括：1、公司經(jīng)濟(jì)管理部在相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合下，根據(jù)相關(guān)規(guī)定完成該項(xiàng)目預(yù)算分割的編制工作。2、在預(yù)算分割完成，項(xiàng)目成本控制目標(biāo)確定以后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將公司的成本控制目標(biāo)進(jìn)行二次分解和細(xì)化，建立責(zé)任考核制度，及時對照、分析，確保本項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)。3、建立預(yù)計價制度，所有在建項(xiàng)目按月份進(jìn)行預(yù)計價，各施工隊按當(dāng)月預(yù)計價情況預(yù)借工程進(jìn)度款時，預(yù)借額度不得超過應(yīng)付款的85%。季度驗(yàn)工計價必須報公司經(jīng)濟(jì)管理部審核批準(zhǔn)后，方可作為有效計價由項(xiàng)目財務(wù)部列入工程成本。4、項(xiàng)目部應(yīng)按規(guī)定的時間和格式，建立對上、對下驗(yàn)工計價臺帳，并按季度上報公司經(jīng)濟(jì)管理部備案。公司經(jīng)濟(jì)管理部人員到項(xiàng)目指導(dǎo)、檢查時應(yīng)有針對性的審查各種計量臺帳的建立情況，重點(diǎn)項(xiàng)目由經(jīng)濟(jì)管理部安排專人不定期進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。5、公司物資部定期公布全國各地主要材料市場價格水平，參與大宗物資的采購招標(biāo)，收集各項(xiàng)目簽訂的物資采購合同，統(tǒng)計各項(xiàng)目物資采購單價、采購數(shù)量以及材料消耗節(jié)超情況，并在每季度召開的經(jīng)濟(jì)活動分析會上進(jìn)行通報。第二十三條經(jīng)濟(jì)活動分析數(shù)據(jù)是對項(xiàng)目施工生產(chǎn)情況、項(xiàng)目成本狀況、工程發(fā)展趨勢的全面反映，是公司進(jìn)行決策的重要依據(jù)，完成工程產(chǎn)值及占計劃的百分比、實(shí)際完成產(chǎn)值欠超、驗(yàn)工計價情況、物資設(shè)備管理、工程變更索賠、勞務(wù)合同簽訂、臨時工程和包干費(fèi)控制、季度和開累施工成本、季度和開累盈虧等情況進(jìn)行說明，并將本季度情況與上季度進(jìn)行比較（進(jìn)行了預(yù)算分割的項(xiàng)目應(yīng)對本季度和開累盈虧與預(yù)算分割進(jìn)行節(jié)超對比）；對完成產(chǎn)值欠超、利潤率升降原因進(jìn)行分析，特別是對利潤率造成較大影響的工序、細(xì)目要重點(diǎn)進(jìn)行分析，制定下季度提高利潤的經(jīng)濟(jì)管理改進(jìn)措施，并形成書面資料。第二十四條經(jīng)公司核定的項(xiàng)目經(jīng)營收益和內(nèi)部職工社會保障基金，機(jī)械設(shè)備的折舊費(fèi)、大修費(fèi)等，必須按規(guī)定及時足額上繳，不得拖欠。不能及時足額上繳的，除按財務(wù)部有關(guān)規(guī)定收取資金占用費(fèi)外，還將在年度及終極考核時進(jìn)行考核兌現(xiàn)。第二十五條各項(xiàng)目（分公司）所有經(jīng)濟(jì)合同必須以本項(xiàng)目（分公司）的名義，由項(xiàng)目經(jīng)理（分公司經(jīng)理）簽字，其他任何部門或個人均不得對外簽訂經(jīng)濟(jì)合同。各類經(jīng)濟(jì)合同必須在報公司對口業(yè)務(wù)部門審批后方能簽訂。第二十六條各項(xiàng)目合同的管理由項(xiàng)目計劃部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目各部門所簽訂的各類合同必須留一份在計劃部門存檔、備查。第五章考核、獎懲與兌現(xiàn)第二十七條公司對項(xiàng)目實(shí)行動態(tài)管理，按年度考核和終極考核兩種方式分期考核。考核的內(nèi)容主要有：施工產(chǎn)值完成情況，產(chǎn)值收益率、上繳折舊及管理費(fèi)情況、“五險?一金”、效益補(bǔ)償、質(zhì)量管理、安全環(huán)保、物資管理、設(shè)備管理、配合經(jīng)營、企業(yè)信譽(yù)度、文明達(dá)標(biāo)創(chuàng)建等情況?？己说囊罁?jù)為公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)、施工生產(chǎn)計劃、安全、質(zhì)量等管理目標(biāo)責(zé)任書，公司相關(guān)文件規(guī)定以及公司在項(xiàng)目施工過程中對項(xiàng)目的檢查情況等。第二十八條年度及終極考核條件1、年度考核：簽訂了目標(biāo)責(zé)任書且當(dāng)年有施工產(chǎn)值的項(xiàng)目，每年年終進(jìn)行一次；當(dāng)年無施工產(chǎn)值的收尾項(xiàng)目以及對外合作項(xiàng)目不參加年度考核，待條件成熟后直接進(jìn)行終極考核。2、終極考核：在工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)交，對上、對下結(jié)算全部完成，竣工資料交接完畢并通過地方及公司審計后進(jìn)行。第二十九條年度考核有關(guān)規(guī)定1、公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)責(zé)任書》以后，由項(xiàng)目部承包經(jīng)營，項(xiàng)目按年度完成產(chǎn)值向公司繳納經(jīng)營收益及管理收益。分別給予相應(yīng)的獎勵和罰款，具體獎罰標(biāo)準(zhǔn)如下：序號年度評比綜合得分分項(xiàng)目獎罰標(biāo)準(zhǔn)備注190分（含）以上按第3條確定的獎罰金額額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎獎勵；項(xiàng)目年度獎勵或罰罰款項(xiàng)目經(jīng)理理占20%，其余必須須全額分配或或分?jǐn)偟匠?xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理以外外的項(xiàng)目部所所有人員頭上上，具體比例例由項(xiàng)目黨政政主管共同確確定分配方案案280分（含）～90分分（不含）按第3條確定的獎罰金額額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎獎勵。項(xiàng)目年年度綜合評分分在80分以上的，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理可作作為優(yōu)勝項(xiàng)目目經(jīng)理評選候候選人，被評評為年度優(yōu)勝勝項(xiàng)目經(jīng)理的的，按照公司司《優(yōu)勝項(xiàng)目目經(jīng)理評選暫暫行辦法》有有關(guān)規(guī)定單獨(dú)獨(dú)享受獎勵。370分（含）～80分分（不含）按第3條確定的獎罰金額額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎獎勵。460分（含）～70分分（不含）不獎不罰。560分（不含）以下按第3條確定的獎罰金額額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行罰罰款。3、獎罰比例及金額的確定3.1獎罰比例：年度考核比例實(shí)行超額遞減，分段累加的辦法進(jìn)行計算。項(xiàng)目等級劃分及獎罰比例具體計算標(biāo)準(zhǔn)如下：①鐵路線下及路外工程項(xiàng)目等級劃分及獎罰比例序號項(xiàng)目等級工程投資計算比例計算方法備注1Ⅴ級項(xiàng)目5000（含）萬萬元以下2.5‰所有工程投資均按按2.5‰計算獎罰比比例總額不超過50萬萬元2Ⅳ級項(xiàng)目5000萬元～110000（含）萬元元2.0‰5000萬元（含含5000萬元）以內(nèi)內(nèi)部分按Ⅴ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過5000萬元部分的的獎罰比例為為2.0‰；3Ⅲ級項(xiàng)目10000萬元～～20000（含）萬元元1.5‰10000萬元（含10000萬元）以內(nèi)內(nèi)部分按Ⅳ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過10000萬元部分的的獎罰比例為為1.5‰4Ⅱ級項(xiàng)目20000萬元～～35000（含）萬元元1.0‰20000萬元（含20000萬元）以內(nèi)內(nèi)的按Ⅲ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過20000萬元部分的的獎罰比例為為1.0‰5Ⅰ級項(xiàng)目35000萬元以以上0.5‰35000萬元（含35000萬元）以內(nèi)內(nèi)的按Ⅱ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過35000萬元部分的的獎罰比例為為0.5‰②鐵路鋪架工程項(xiàng)目等級劃分及獎罰比例序號項(xiàng)目等級工程投資計算比例計算方法備注1Ⅴ級項(xiàng)目10000（含）萬萬元以下0.84‰所有工程投資均按按0.84‰計算獎罰比比例總額不超過70萬萬元2Ⅳ級項(xiàng)目10000萬元～～30000（含）萬元元0.67‰10000萬元（含10000萬元）以內(nèi)內(nèi)部分按Ⅴ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過10000萬元部分的的獎罰比例為為0.67‰3Ⅲ級項(xiàng)目30000萬元～～60000（含）萬元元0.5‰30000萬元（含30000萬元）以內(nèi)內(nèi)部分按Ⅳ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過30000萬元部分的的獎罰比例為為0.5‰4Ⅱ級項(xiàng)目60000～1000000（含）萬元元0.34‰60000萬元（含60000萬元）以內(nèi)內(nèi)的按Ⅲ級項(xiàng)目的獎獎罰比例計算算，超過60000萬元部分的的獎罰比例為為0.34‰5Ⅰ級項(xiàng)目100000萬元元以上0.17‰100000萬元元（