如何消除團隊中的搭便車現(xiàn)象

大家好！如何消除團隊中的搭便車現(xiàn)象什么是搭便車生活中的搭便車現(xiàn)象什么是團隊中的搭便車團隊中出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象的原因如何消除團隊中的搭便車現(xiàn)象什么是搭便車？指一些人需要某種公共財產(chǎn)，但事先宣稱自己并無需要，在別人付出代價去取得后，他們就可不勞而獲的享受成果?；咎攸c是自己不付出成本而坐享他人之利。

生活中的搭便車現(xiàn)象比如一個人在院子里點煙花給自己欣賞，但放煙花的同時不但給他帶來了快樂也給他周圍在看煙花的人帶來了快樂，而周圍的這些人卻不需要為此付出成本，這就產(chǎn)生了正外部性，又叫搭便車，即周圍的人搭了這個人放煙花的”便車”，這叫作正外部性。

再比如說某工廠為生產(chǎn)產(chǎn)品而排放了污水，這就污染了河流從而影響到周圍人的身體健康，而周圍人與這個工廠沒有經(jīng)濟上的來往，同時這個工廠又不給周圍人經(jīng)濟賠償，這種情況就叫做負(fù)外部性．正外部性是某個經(jīng)濟行為個體的活動使他人或社會受益，而受益者無須花費代價，負(fù)外部性是某個經(jīng)濟行為個體的活動使他人或社會受損，而造成外部不經(jīng)濟的人卻沒有為此承擔(dān)成本。

在圖書市場上同樣存在搭便車的例子：比如，前幾年有一本《誰動了我的奶酪》暢銷，市面上立即出現(xiàn)了《我該動誰的奶酪》、《誰也不能動我的奶酪》等一系列跟風(fēng)書；又如《絕對隱私》一書，跟風(fēng)的“隱私”一片，脫得光光追著讓你看，哪有“隱私”可言。書倒都暢銷了，手法卻耐人尋味。

啟示：善于投機的企業(yè)總是可以充分利用外部性坐收漁翁之利。同時也正是由于便車的便利性的存在，行業(yè)的先導(dǎo)者在大張旗鼓地進入某個領(lǐng)域的時候，也應(yīng)該盡量減少投機者利用自己的宣傳聲勢所形成的便車的機會?！按畋丬嚒迸c“反搭便車”的斗爭就像一場貓與老鼠的戰(zhàn)爭，其中的妙義就在于在法律允許的范圍內(nèi)誰的手法更為天衣無縫，巧奪天工。

什么是團隊中的搭便車現(xiàn)象是指在某個合作團體內(nèi)，某個成員為了本利益集團的利益所作的努力，集團內(nèi)所有的人都有可能得益，但其成本則由這個成員個人承擔(dān)，其他成員坐享其成果，這就是團隊中的搭便車效應(yīng)。一則寓言有一個國王為了顯示自己的威信，決定在自己生日那天讓全部子民同一時刻高呼：“陛下萬歲”。他把時間定在了正午時刻。子民們也十分期望這一刻的到來，因為他們就能聽到世界最大的聲音。有一位智者發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題：如果自己也呼喊的話，聽到別人聲音的效果將大打折扣。于是他決定在呼喊的時候保持沉默，只是靜靜的聽別人呼喊。他把這個發(fā)現(xiàn)告訴了自己最親密的人，想讓他也能享受到此種樂趣。結(jié)果，不到半天時間，這個消息傳遍了整個國家。正午時刻到了，大家翹首盼望著最大聲音的到來，但是回應(yīng)的卻是比平時更安靜的沉默。

原因何在：故事中的臣民是一個利益的整體，只有他們共同努力才能創(chuàng)造出世界上最大的聲音。但是許多人同時懷有了這樣的思想：這么多的人不缺我一個啊，我不呼喊其他人呼喊聲音仍然很大。大家就懷有了這樣的想法，最終就導(dǎo)致了一片沉默。擴展延伸：華盛頓合作規(guī)律團隊中搭便車效應(yīng)和華盛頓合作規(guī)律是一個意思華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無事成之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。經(jīng)濟學(xué)的角度來分析：

團隊中的搭便車現(xiàn)象涉及投入和收益兩大要素。根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論：若R1/I1<R2/I2，就會產(chǎn)生不公平，其中R1、I1分別表示特定個體的收益和投入。R2、I2分別表示該個體所認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)收益和標(biāo)準(zhǔn)投入。假定公平感是可以量化比較的。當(dāng)某些個體處于I1<R1狀態(tài)時，即I1≤I2且R1＞R2，或I1<I2且R1=R2，便出現(xiàn)了所謂的搭便車現(xiàn)象。搭便車效應(yīng)的危害搭便車效應(yīng)的危害“非常大的，在合作學(xué)習(xí)過程中，如果更多地強調(diào)搭便車效應(yīng)“合作規(guī)則”而忽視小組成員的個人需求，可能會使每個人都希望由別人承擔(dān)風(fēng)險，自己坐享其成，這會抑制小組成員為小組的利益而努力的動力。而且“搭便車”心理可能會削弱整個合作小組的創(chuàng)新能力、凝聚力、積極性等。團隊中搭便車者的類型：搭便車者有三種類型：有能力而無作為型認(rèn)為自己無能力而無作為型無能力無作為型成因：

正確工作倫理的缺失是出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象的根本原因。這種缺失與團隊環(huán)境密切相關(guān)。而團隊管理的失誤，則是出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象的直接原因。孔圣人過了七十歲才敢說，從心所欲不逾矩，所以對普通人，更需常警示自己老老實實地定好規(guī)矩，按規(guī)矩辦事。工作倫理出現(xiàn)了問題：團隊工作倫理是個人行為和團隊價值環(huán)境交互作用的產(chǎn)物。以個人需求為中心的團隊價值環(huán)境，易內(nèi)化成扭曲的團隊工作倫理，而這種工作倫理就是搭便車心理滋生的土壤。搭便車行為在短期內(nèi)帶來的好處可能會吸引另外一些人加入這個行列，而這又會使這個團隊的“不良現(xiàn)象”升級惡化。團隊管理中存在的問題：病態(tài)的組織文化。組織文化所傳遞出的團隊價值觀會告訴團隊成員，什么是受歡迎的，什么是不受歡迎的。低效的團隊設(shè)計。問題可能出在團隊目標(biāo)、團隊結(jié)構(gòu)、團隊規(guī)模這三個方面。失靈的獎懲系統(tǒng)。問題可能出在獎懲制度及制度實施。在探討?yīng)剳椭贫葧r除關(guān)心公正外，還須關(guān)注獎勵目的、獎勵內(nèi)容及方式。

如何解決團隊中的搭便車現(xiàn)象？隊員們的工作倫理發(fā)面：重整團隊的工作倫理，將需求驅(qū)動變?yōu)橐饬x驅(qū)動，鼓勵成員回到從“我為何而活”到“我怎樣活”的思路上來。當(dāng)每位成員都用最質(zhì)樸的行動承擔(dān)責(zé)任、支持團隊行動時，這種超越個體的團隊價值觀便得到強化，而健康的團隊價值觀又將引發(fā)更積極的行為。團隊的管理層面文化先行———是指團隊組建前要明了自己的組織文化，用一種鮮明的文化個性表明自己的態(tài)度：搭便車者勿入。結(jié)構(gòu)多樣———團隊成員結(jié)構(gòu)必須多樣化，即知識、技能、能力、氣質(zhì)、性格要有互補性，相近類型的也各有能服務(wù)于團隊目標(biāo)的個人專長，也就是說，每個人都是不可替代的。規(guī)模適度——伊萬·維滕貝格的領(lǐng)導(dǎo)力研究表明，6人團隊的規(guī)模是最適宜的。理查德·哈克曼教授在哈佛大學(xué)的教學(xué)經(jīng)驗也表明，參加一個項目的學(xué)生數(shù)不能超過6人，將不必要的勞動資源降到最少。獎懲制度公正嚴(yán)明——獎懲制度是組織文化傳承和歸正最有效的保證。沒有客觀、統(tǒng)一、公正的獎懲，組織文化的軟控制就會變得似有若無?；仡櫍?/p>

搭便車者產(chǎn)生于病態(tài)的外在價值環(huán)境和團隊管理漏洞。在工作倫理重整方面，我認(rèn)為人不是需求驅(qū)動的，而是意義驅(qū)動的。要想一個人放棄搭便車的想法，他就必須做到先集體后個人。在改善團隊管理方面，我認(rèn)為要杜絕搭便車現(xiàn)象，在團隊管理方面，要有健康的組織文化、適度的規(guī)模、恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、有效的獎懲制度。總結(jié)一則寓言釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最后沒有一只能夠出去。

寓言解讀

人與人的合作不是力氣的簡單相加，而要微妙和