2023年MBA入學(xué)考試復(fù)習(xí)題庫(kù)

論述題:制度化管理是指公司治理中強(qiáng)調(diào)依法治企,法制規(guī)章健全,在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束,因此以管理制度完善,并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化。人性化管理，就是一種在整個(gè)公司管理過(guò)程中充足注意人性要素，以充足開掘人的潛能為己任的管理模式。思考:如何看待公司以制度化管理和人性管理的關(guān)系？答:對(duì)于公司以制度化管理與人性管理的關(guān)系就仿佛樹與枝葉的關(guān)系。這兩者之間的管理模式是互相依存、互相制約,同時(shí)也是互相補(bǔ)充的關(guān)系。作為一個(gè)蒸蒸向上的規(guī)模較大的公司來(lái)說(shuō)就仿佛參天大樹，樹干強(qiáng)壯,根系發(fā)達(dá),同時(shí)樹葉也茂盛,較少見(jiàn)腐敗的枝葉在樹干上長(zhǎng)時(shí)間的停留，作為優(yōu)勝劣汰的法則，可以留下來(lái)的必然是一些優(yōu)秀的樹葉（人性管理方法)。同時(shí)若一棵樹上的某一樹干枯萎，那么必然的與長(zhǎng)在該樹枝上的樹葉有密不可分的關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的公司管理必然是以制度化管理為主，一個(gè)公司就如同一只軍隊(duì)，在公司中也必須要設(shè)立各種規(guī)章制度,才干保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。熟話說(shuō)“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。在沒(méi)有制度和在這種制度下實(shí)行按部就班的管理,這個(gè)公司就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就不能產(chǎn)生效益。公司的員工根據(jù)各種規(guī)章制度（涉及人事制度、平常管理制度、績(jī)效考核制度等)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司收益的同時(shí)也有理有據(jù)的得到自己應(yīng)當(dāng)?shù)玫降睦?同時(shí)在制度下通過(guò)自己的努力，可以實(shí)現(xiàn)自己的更高價(jià)值。但在另一方面制度也取決于公司領(lǐng)導(dǎo)制定的水準(zhǔn)，公司中是否可以建立起一整套完善的規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行制度化管理，取決于領(lǐng)導(dǎo)層。熟話說(shuō)“百密則疏”。制度化管理雖然克服較多的人性管理弊端帶來(lái)的諸多不良影響，但是他自身也存在著一些不利于公司發(fā)展的弊病。如公司中制度執(zhí)行太嚴(yán)格的話會(huì)挫傷員工的積極性等問(wèn)題,都需要通過(guò)人性化的管理和溝通解決。這時(shí)就需要附著一系列的人性管理,將好的人性化的措施、理念轉(zhuǎn)化成制度化的。２０２3年1月２１日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，豐田汽車在美國(guó)召回8款共計(jì)23０萬(wàn)輛汽車。近4個(gè)月來(lái),豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件缺陷，先后宣布在全球范圍內(nèi)召回多款車輛合計(jì)850萬(wàn)輛。美國(guó)交通部4月思考:從公司內(nèi)部管理角度談?wù)勀銓?duì)豐田召回事件的見(jiàn)解?答:根據(jù)日本豐田公司召回事件可以看出其公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的質(zhì)量管理問(wèn)題。豐田公司是最近急速擴(kuò)張的汽車生產(chǎn)公司,在全球化急速擴(kuò)張的同時(shí)其公司在各國(guó)的生產(chǎn)沒(méi)有形成一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)管體系，最終導(dǎo)致了這一集體召回事件的發(fā)生。本材料提供的是2０23年的豐田召回事件，但是在此前也發(fā)生了豐田汽車大規(guī)模的召回事件，豐田公司如此大力的召回，又一次的事件重演。2023年前１0個(gè)月，豐田已在全球召回了9次,涉及車輛達(dá)成6２５萬(wàn)余輛。這充足說(shuō)明公司內(nèi)部的質(zhì)量管理制度存在極大的缺陷,雖然每次召回后老問(wèn)題不再出現(xiàn)，但是隨著新車以及產(chǎn)品的使用，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。汽車行業(yè)作為安全性能規(guī)定極高的行業(yè)，質(zhì)量一方面應(yīng)當(dāng)是第一關(guān)，在內(nèi)部管理中公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)不同的質(zhì)量管理方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大量的測(cè)試后方能生產(chǎn),這就產(chǎn)生了公司管理層管理疏忽的職責(zé)。也許沒(méi)有對(duì)質(zhì)量問(wèn)題引起的一系列問(wèn)題采用相關(guān)嚴(yán)厲的制度規(guī)范。對(duì)于公司而言，連續(xù)增長(zhǎng)和利潤(rùn)目的的不斷達(dá)成也許并非成功，而是遭遇危機(jī)的陷阱。汽車銷售是第一線，豐田公司在內(nèi)部消息溝通方面存在著極大的問(wèn)題，每次汽車故障都會(huì)通過(guò)汽車銷售或者售后進(jìn)行反饋,汽車生產(chǎn)總部應(yīng)當(dāng)及時(shí)的得到消息進(jìn)行研究分析,假如這樣做的話就可以極大的減少公司損失的同時(shí)減小對(duì)社會(huì)的影響。有看似“完善”的制度,卻無(wú)切實(shí)可行的貫徹。由于豐田是跨國(guó)性的公司,因此協(xié)同的團(tuán)隊(duì)工作相對(duì)較差,一些看似完善的制度也許由于區(qū)域的不同執(zhí)行難度較大，最終導(dǎo)致了管理制度的無(wú)法貫徹,從而導(dǎo)致了此事件的發(fā)生。(會(huì)議報(bào)告多，實(shí)地調(diào)查少？?？）公司內(nèi)部公司文化管理,重?cái)?shù)量不重質(zhì)量弗雷德里克·溫斯洛·泰勒是美國(guó)古典管理學(xué)家,科學(xué)管理的創(chuàng)始人,被管理界譽(yù)為科學(xué)管理之父。泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的主線目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)成共同富裕的基礎(chǔ),要達(dá)成最高的工作效率的重要手段。思考：結(jié)合公司實(shí)際談?wù)勌┝_科學(xué)管理在公司管理中的應(yīng)用?答:第一,學(xué)習(xí)借鑒與革新發(fā)明相結(jié)合。在管理實(shí)踐中普遍加強(qiáng)了定額定員管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、成本管理、人員培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)管理,建立健全了各種規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu),逐步走上了依法治廠的軌道,收到了顯著成效。第二,制度管理與思想教育相結(jié)合。一方面用健全的規(guī)章制度把人們的行為嚴(yán)格納入一定規(guī)范,從行動(dòng)上強(qiáng)制約束;另一方面通過(guò)思想教育和道德教育,從思想上灌輸引導(dǎo)。兩方面結(jié)合,使外在的強(qiáng)制變?yōu)閮?nèi)心的承諾,不僅自覺(jué)行動(dòng)并且自覺(jué)維護(hù),從而提高人的素質(zhì)。第三,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相合。管理從某種限度上說(shuō)就是激勵(lì)。管理人員通過(guò)了解被管理者的各種需要,激發(fā)其行為動(dòng)機(jī)來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性,從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。由于人的需要有物質(zhì)方面的也有精神方面的,激勵(lì)也分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。對(duì)于人,物質(zhì)始終是第一性的。人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)直接或間接的都是為了物質(zhì)利益。第四，管理者與工人相結(jié)合。作為管理者一定要真正關(guān)心職工疾苦，作好職工的“仆人”，而職工則應(yīng)有整體意識(shí)，要顧全大局,盡力為公司為社會(huì)作奉獻(xiàn),推動(dòng)公司發(fā)展也使自己得到提高和發(fā)展。第五，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相結(jié)合。由于經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益是相輔相成的。公司經(jīng)濟(jì)效益好,就能加快技術(shù)改造和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，更好地滿足社會(huì)需要,也更有能力服務(wù)社會(huì)。同樣,公司為社會(huì)提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù),就會(huì)贏得社會(huì)的認(rèn)可和市場(chǎng)份額,從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。特別是注重環(huán)保,投資公益事業(yè),還會(huì)擴(kuò)大公司的社會(huì)知名度,得到社會(huì)的贊譽(yù)。案例分析題:耐克決策的成功與阿迪達(dá)斯決策的失誤假如你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)６0年代或7０年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇——阿迪達(dá)斯(Ａdｉdaｓ)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司,是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在１97６年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上,田徑賽中有82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。思考:耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功?到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)分額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)分額在９０年代初降到了可憐的地步?不擬定性在其中扮演了什么角色嗎?答：耐克的成功在于：(1)注重研究實(shí)驗(yàn)和技術(shù)改善：Nike公司有將近1０0名雇員從事研究和開發(fā)工作，他推出的“夾心餅子鞋底”方案,使Nike公司的銷售額由72年２０0萬(wàn)增長(zhǎng)到76年的1400萬(wàn)美元。（2)產(chǎn)品風(fēng)格式樣多樣化:Nｉkｅ的研究開發(fā)活動(dòng)涉及人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)3０0個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行試穿實(shí)驗(yàn)等等，根據(jù)不同的性別、骨骼構(gòu)架,作出不同式樣的鞋滿足消費(fèi)者。（３）敢于創(chuàng)新，走自己的路，有冒險(xiǎn)精神，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)７0年代幾乎支配了整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)70年代,興起慢跑，休閑鞋的需求增長(zhǎng),Nike沒(méi)有委隨珂迪達(dá)斯繼續(xù)走為專業(yè)競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)跑鞋的路線,而是勇敢的把自己的產(chǎn)品推向大范圍的市場(chǎng),這個(gè)大方向擬定的對(duì)的成為Nikｅ成功的重要因素。（4）運(yùn)用明星效應(yīng)宣傳自己的產(chǎn)品,Nike請(qǐng)了美國(guó)著名藍(lán)球運(yùn)動(dòng)員邁克·喬丹作產(chǎn)品代言人，宣傳標(biāo)語(yǔ)“Justdoit”,很有鼓動(dòng)人心的力量,讓Nike成為家喻戶曉,婦孺皆之的產(chǎn)品。（5）采用分銷商的銷售模式,甚至設(shè)廠，大大減少了成本。(6)耐克產(chǎn)品所針對(duì)的客戶群體相稱廣泛,在大量群體的客戶中不斷發(fā)展自身具有較強(qiáng)的發(fā)展空間。阿迪達(dá)斯的不良決策在于：（1）、不注重自身品牌的宣傳，只靠質(zhì)量來(lái)博得消費(fèi)者的愛(ài)慕,宣傳過(guò)于單調(diào)，只通過(guò)田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)比賽者來(lái)推銷自身遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。(2）、品牌單一,導(dǎo)致生存困難。阿迪達(dá)斯專注于生產(chǎn)競(jìng)技跑鞋而沒(méi)有把握住市場(chǎng)的趨勢(shì),隨著旅游運(yùn)動(dòng)鞋的不斷熱銷、旅游鞋市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大而無(wú)動(dòng)于衷不采用積極的措施擠進(jìn)這一廣闊的市場(chǎng),最終白白的放棄了稱霸的機(jī)會(huì)。(3）、不注重品牌的縱深發(fā)展。沒(méi)有生產(chǎn)決策出關(guān)于阿迪達(dá)斯相關(guān)產(chǎn)業(yè)的鞋類產(chǎn)品或者體育產(chǎn)品,是的品牌效應(yīng)只存在于跑鞋這一狹小的空間內(nèi)。（4)、在面對(duì)不斷新產(chǎn)生的品牌運(yùn)動(dòng)鞋，一味的采用保守的防守策略也是其逐漸被擠出市場(chǎng)的重要因素。（５）、公司沒(méi)有充足的國(guó)際化也是導(dǎo)致不良決策的制約因素之一。(６）、產(chǎn)品品類單一也是其不良決策導(dǎo)致市場(chǎng)分額的極大減少的因素。這些不擬定因素假如是單一一種的話或許不會(huì)快速的導(dǎo)致阿迪達(dá)斯品牌在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額快速減少。在這些不擬定因素面前公司的每一個(gè)這對(duì)這些因素的決策都會(huì)影響公司未來(lái)的發(fā)展,針對(duì)不擬定因素做出的錯(cuò)誤決策越多的話，最終就會(huì)被市場(chǎng)合淘汰。2．布拉德利服裝公司的激勵(lì)艾麗斯?約翰遜是布拉德利服裝公司(婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)理論特別是馬斯洛和赫茨伯格【層次需求理論】的理論相稱注意。她為馬斯洛的清楚的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng),認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)樸易用，并且覺(jué)得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最佳的了思考：1、你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？２、為什么管理顧問(wèn)說(shuō),約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)樸了?3、假如你是約翰遜女士,你會(huì)做些什么？答：1、個(gè)人認(rèn)為：該計(jì)劃對(duì)實(shí)行的對(duì)象沒(méi)有明顯的劃分，并且只是一個(gè)籠統(tǒng)的激勵(lì)計(jì)劃不適合全面推廣,因此引起了這么多爭(zhēng)議。2、每一個(gè)理論或方法都有其假設(shè)前提,有其合用的范圍,作為學(xué)習(xí)者，不僅應(yīng)當(dāng)掌握理論自身的含義,要對(duì)它可以解決什么問(wèn)題，不可以解決什么問(wèn)題,對(duì)每個(gè)理論產(chǎn)生的背景和應(yīng)用的前提條件也作到完全掌握，這樣才有也許避免生搬硬套，弄巧成拙。本案例中,約翰遜一方面缺少對(duì)員工的激勵(lì)需求分析，在制定新的激勵(lì)措施時(shí)其實(shí)已經(jīng)主觀假定公司中的員工的需求層次和需求強(qiáng)烈限度完全相同,這是完全不符合現(xiàn)實(shí)的。因此管理顧問(wèn)說(shuō),約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)樸了。3、面對(duì)這樣的困局一方面應(yīng)當(dāng)做的是:A、對(duì)公司員工進(jìn)行實(shí)際需求調(diào)研。Ｂ、調(diào)研公司各個(gè)崗位的現(xiàn)狀，對(duì)公司員工的潛在需求進(jìn)行分析。C、分析后形成針對(duì)每個(gè)崗位的激勵(lì)政策。Ｄ、針對(duì)高層員工需要出臺(tái)相應(yīng)的處罰措施、鞭策規(guī)則，融入狼性管理體制。E、推出適合每個(gè)崗位員工的近期計(jì)劃,以便潛移默化的促使其完畢。Ｆ、推出針對(duì)需求的方案，實(shí)現(xiàn)各層次員工的勝任感,喜歡按部就班的人就給與程序化的工作,傾向于找出解決問(wèn)題方法的人給與自主決策的機(jī)會(huì)。3.惠普的高效人力資源管理惠普的文化經(jīng)常被人們稱為“HPWａy(惠普之道)”。HＰWay有五個(gè)核心價(jià)值觀：一、相信、尊重個(gè)人,尊重員工;二、追求最高的成就,追求最佳;三、做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四、公司的成功是靠大家的力量來(lái)完畢，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完畢;五、相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。惠普公司一直提倡“以人為本”，早在20世紀(jì)４0年代,休利特和帕卡德兩位創(chuàng)始人就下決心不能讓惠普成為一家“雇用人和解雇人”的公司，而是一家“員工至上”的思考:1、您認(rèn)為在“惠普之道”中,哪些觀點(diǎn)是最核心的？對(duì)惠普有何深遠(yuǎn)的影響？2、中國(guó)的私營(yíng)公司也像惠普同樣給予充足的“自由”是否可行?存在什么樣的困難？答：１、“惠普之道”最核心的觀點(diǎn)是：相信、尊重個(gè)人，尊重員工。對(duì)惠普公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響重要表現(xiàn)在:對(duì)做事的方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。充足信任員工,公司就會(huì)采用目的管理的模式,不會(huì)過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)、關(guān)心你天天在做什么。即便是平常的報(bào)銷,經(jīng)理也不會(huì)對(duì)費(fèi)用過(guò)多關(guān)注,而是相信其合理性。充足發(fā)揮員工的能動(dòng)作用，使得公司最大限度的發(fā)揮員工的能力。團(tuán)隊(duì)的合作氛圍。根據(jù)“惠普之道”,強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的靈活度和變化，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,但它是在開放的環(huán)境下達(dá)成的——假如對(duì)經(jīng)理給你的業(yè)績(jī)指標(biāo)不滿意,你可以申訴,