國際商務(wù)管理案例分析

10級國貿(mào)二班(èrbān)201074752013\05\03國際(guójì)商務(wù)管理案例分析精品資料案例(ànlì)一國際商務(wù)(shāngwù)學(xué)生開的國際商務(wù)(shāngwù)企業(yè)精品資料分析(fēnxī)該案例中戈登依靠一個遍及全世界日益擴大的朋友網(wǎng)絡(luò)，開展自己的業(yè)務(wù)：不論何時何地結(jié)識(jiéshí)新朋友時他都要交換名片；在生意過程中，他善于與別人產(chǎn)生感情上的共鳴；還有他的語言水平和樂于助人的精神總是給人留下深刻的印象；打電話時技巧性很強這些都使他的人際圈子越來越大，也使他在后來的商務(wù)貿(mào)易中能夠一帆風順。精品資料成功(chénggōng)學(xué)習(xuéxí)朋友商機運作能力成功之道精品資料企業(yè)國際化經(jīng)營(jīngyíng)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略從投資的區(qū)位戰(zhàn)略看，我國的投資應(yīng)重點放在亞太地區(qū)，同時應(yīng)積極發(fā)展對發(fā)達國家尤其是高新技術(shù)領(lǐng)域的投資從投資的行業(yè)戰(zhàn)略上看，應(yīng)主要放在加工制造、資源開發(fā)(kāifā)、貿(mào)易、金融保險等服務(wù)業(yè)，并積極發(fā)展向高技術(shù)領(lǐng)域的投資精品資料籌資戰(zhàn)略充分挖掘公司內(nèi)部資金潛力，或以非現(xiàn)金資產(chǎn)如機器設(shè)備、知識產(chǎn)權(quán)等折股投資積極開拓海外籌資渠道，如股權(quán)債券融資本著資金成本最低，項目效益大的原則，經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟分析，結(jié)合各種風險因素，對各種籌資方案(fāngàn)作出優(yōu)化選擇。精品資料市場進入戰(zhàn)略以股權(quán)式合資形式為主，輔之以獨資企業(yè)由于實力(shílì)及國際化經(jīng)營管理水平問題，選擇合資形式也適宜精品資料技術(shù)戰(zhàn)略合理運用目前掌握的技術(shù)，通過各種方式使技術(shù)轉(zhuǎn)化最大的效益。制定(zhìdìng)正確的技術(shù)戰(zhàn)略，不僅可以盡快收回技術(shù)投資，延長技術(shù)效益的壽命期，而且可以通過技術(shù)轉(zhuǎn)移帶動設(shè)備、產(chǎn)品的出口，繞過貿(mào)易壁壘，以技術(shù)換取市場精品資料案例(ànlì)二歐洲(ōuzhōu)迪斯尼樂園精品資料分析(fēnxī)1992年4月，歐洲迪斯尼樂園向歐洲游客敞開了大門。由于法國政府提供(tígōng)了慷慨大方、靈活多樣的優(yōu)惠措施，以及高達48億法國法郎的低于市場的固定利率貸款，還有取消建設(shè)施工費反面的稅款……這些因素都讓歐洲迪斯尼樂園把地址選在了巴黎。精品資料然而，迪斯尼公司方面缺乏文化教養(yǎng)，從一開始就預(yù)示著歐洲(ōuzhōu)迪斯尼樂園的困境。法國人普遍存在對美國童話故事中的主人公的嘲笑，他們對整個“迪斯尼構(gòu)想”的敵意早在計劃階段早期就表現(xiàn)出來了，歐洲迪斯尼樂園在早期廣告中炫耀其規(guī)模激發(fā)了法國人的愛國情懷迪斯尼樂園內(nèi)的食品飲食對于歐洲當?shù)厝说牧晳T判斷失誤導(dǎo)致了決策的失誤。他們在園內(nèi)大勢宣傳禁止飲酒，，但是對于法國人而言，一頓沒有一瓶紅葡萄酒的午餐是不可思議的。迪斯尼的經(jīng)理人員得到錯誤(cuòwù)的消息說歐洲人不吃早餐，，所以飯店的早餐供應(yīng)規(guī)模就減小了，但事實卻是每個人都來吃早餐，而且對于早餐的要求還比較高。歐迪斯尼樂園的管理者預(yù)測周一游客較少但是周五會很多，員工人數(shù)也相應(yīng)做了安排，可是面對高峰期人數(shù)是低谷期人數(shù)的10倍多讓管理者們很難確定一個恰當?shù)膯T工雇傭水平。精品資料不僅如此，迪斯尼進入歐洲的時候恰好碰上歐洲經(jīng)濟衰退給世界經(jīng)濟帶來了廣泛的影響，而且同時還遇到了競爭方面(fāngmiàn)的難題。最后，管理層的變動改變了營銷手段：放棄泛歐洲的營銷方法，瞄準單個的國家市場。它使得主題樂園再度盈利。但是，管理人員邦圭根諾的辭職又使巴黎迪士尼樂園面臨著極大的挑戰(zhàn)。精品資料早期經(jīng)營(jīngyíng)困境的原因主要原因：經(jīng)濟和政治形勢不穩(wěn)定。由于歐洲持續(xù)低迷的旅游業(yè)，以及法國年內(nèi)的罷工、停工，再混合著其主要市場的經(jīng)濟都不大景氣的而一并造成的這種局面。深層次原因：文化差異帶來的問題。美國人在建園之初沒有做好文化方面的準備，為迪斯尼日后的經(jīng)營帶來了隱患，而且忽略(hūlüè)了文化的敏感性這一重要問題。精品資料歐洲(ōuzhōu)迪斯尼樂園的“當?shù)鼗辈呗栽缙诘漠數(shù)鼗邔嵤┬Ч耆畴x了管理者的預(yù)期，體現(xiàn)在：1、對于當?shù)氐姆刹涣私狻?、對于法國的消費方式和生活習慣不了解。新的當?shù)鼗咔袑崗南M者的角度出發(fā)，注重當?shù)氐奈幕鶕?jù)所在地的文化氛圍去經(jīng)營，使得迪士尼樂園從困境中走出。公司通過強調(diào)其創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼的歐洲血統(tǒng)，并宣傳關(guān)于他們的女仙傳說來開始新的運作。在一定程度上迎合法國人浪漫、注重本地文化的精神理念，從而能夠(nénggòu)將迪士尼與法國文化更好的融合。精品資料迪斯尼的文化(wénhuà)影響力：文化具有永久的傳承性。文化在人們(rénmen)的意識中一旦占領(lǐng)了重要的位置，創(chuàng)造這種文化的產(chǎn)業(yè)，也便具有了永久的生命力。迪斯尼的文化是近80年來迪斯尼屹立不倒的一個重要因素。它成功的秘訣就在于讓所有的游客樂起來。精品資料長沙投資(tóuzī)環(huán)境分析：地理位置優(yōu)越，交通通訊發(fā)達基礎(chǔ)設(shè)施完備，城市環(huán)境良好人文資源(zīyuán)豐富,文化事業(yè)迅猛發(fā)展國民經(jīng)濟健康發(fā)展根據(jù)這些優(yōu)越的投資環(huán)境，我們可以相信長沙迪斯尼樂園會有一個美好的未來。精品資料波美合資企業(yè)中的組織與國家(guójiā)文化案例(ànlì)三精品資料背景：一家波蘭公司與設(shè)在波蘭的美國公司組建成一家合資企業(yè)，盡管所有的高層管理職位都由美國外派人員占據(jù)，但是親美的態(tài)度在波蘭管理人員中產(chǎn)生(chǎnshēng)了一種渴望，他們認為波蘭國家文化的特征與美國的管理知識得到了很好的結(jié)合，他們相信多國組織設(shè)計有助于提高效率和盈利。精品資料分析：盡管波蘭管理人員對美國管理方式(fāngshì)持肯定態(tài)度，但是兩國的組織文化仍存在許多沖突。第一，在管理選拔方面，波蘭人覺得“經(jīng)理”一詞與地位和成功(chénggōng)是連在一起的，但是美國的經(jīng)理卻認為“你首先要贏得你的激勵”。第二，美國人習慣于基于能力晉升，但是波蘭人卻覺得太年輕的人不可能知識淵博來進行管理。第三，波蘭經(jīng)理希望盡量知曉他人的薪資來建立其相對地位，但對于美國人而言，薪資信息被認為是隱私，應(yīng)該保密。第四，對于波蘭人而言，他們是由于個人興趣而工作，但是美國人卻是為了團隊或整個公司的成功(chénggōng)而工作。精品資料第五，波蘭人覺得組織不能要求他們在私生活上作出過多的犧牲，可美國人卻將自己與公司緊緊地聯(lián)系在一起，覺得自己是公司的一部分。第六，波蘭的管理人員對于人的本性更多地表現(xiàn)出否定的態(tài)度，可美國文化特征是一種對人十分信任的基本意識。第七，美國經(jīng)理看重(kànzhòng)直率的談話，卻與波蘭雇員的間接溝通習慣相沖突。第八，在工作反饋上，美國經(jīng)理會公開或私下肯定成績，波蘭人卻傾向在下屬與同事面前提出批評，一般是否定的反饋。精品資料問題(wèntí)總結(jié)：1、人事管理方面的跨文化問題（對于頭銜和地位的態(tài)度、能力晉升與年齡資歷的矛盾）2、交際管理中的跨文化問題（直率的談話(tánhuà)與間接溝通）3、目標和計劃管理中的跨文化問題（對于加班的觀點差距大）精品資料后果(hòuguǒ)：1.影響了外方經(jīng)理與當?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也十分艱難，結(jié)果(jiēguǒ)雙方都不會有所作為精品資料2.當經(jīng)理與職工的距離(jùlí)大到一定程度時，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解事件真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠。精品資料3.經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度容易引發(fā)員工非理性的報復(fù)(bàofù)，結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突會更趨劇烈。精品資料4.對于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍(pǔbiàn)的懷恨心理。精品資料解決(jiějué)：一、在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價值觀作為文化重要組成部分的價值觀。我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上,找到兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮(fāhuī)兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。精品資料二、進行跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括對方民族文化及原公司文化的認識和了解、文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對于當?shù)匚幕侨绾螞Q定當?shù)厝诵袨榈姆治瞿芰Α⑽幕倪m應(yīng)性訓(xùn)練，讓員工通過實踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對其它文化的技能、跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，建立各種正式非正式的、有形(yǒuxíng)無形的跨文化溝通組織與渠道……精品資料三、管理本土化。除了(chúle)包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。精品資料啟示(qǐshì)：雖然從短期看，波蘭對于美國的態(tài)度在吸引合資企業(yè)工作具有極大的激勵作用，但是從長期看，基本的文化差異會導(dǎo)致波蘭經(jīng)理的覺醒，意識到問題的危害性并去努力(nǔlì)解決。我們應(yīng)該明白，在合資企業(yè)管理中，有摩擦是毋庸置疑的，經(jīng)營的關(guān)鍵就在于如何減小摩擦，化摩擦為協(xié)作。精品資料案例(ànlì)四通用電氣照明公司(ɡōnɡsī)出擊全球三大市場精品資料背景：一家(yījiā)波蘭公司與設(shè)在波蘭的美國公司組建成一家(yījiā)合資企業(yè)，盡管所有的高層管理職位都由美國外派人員占據(jù)，但是親美的態(tài)度在波蘭管理人員中產(chǎn)生了一種渴望，他們認為波蘭國家文化的特征與美國的管理知識得到了很好的結(jié)合，他們相信多國組織設(shè)計有助于提高效率和盈利。精品資料公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略目標：三大市場北美歐共體日本(rìběn)策略分析：不同的市場，不同的滲透方式。精品資料

美國優(yōu)勢：不斷的技術(shù)創(chuàng)新精明的市場銷售產(chǎn)品的領(lǐng)先地位最佳分銷渠道的建立挑戰(zhàn)：世界貿(mào)易壁壘減少技術(shù)轉(zhuǎn)讓日益(rìyì)增多這些優(yōu)勢使得通用電氣照明公司在美國市場擁有接近45%的巨大市場份額，但是由于這些挑戰(zhàn)的存在，要維持這種優(yōu)勢一直很艱難，外來者用新技術(shù)、獨特定位的營銷手段和誘人的價格沖擊著它的市場份額。精品資料歐共體：局限：極端民族主義的采購政策貿(mào)易壁壘(màoyìbìlěi)的影響因為這些局限，通用電氣照明公司原先在歐洲照明設(shè)備市場中并不是一個強大的選手。它只擁有2%的歐盟燈泡市場，以往的出口業(yè)績并沒有給他帶來滿意的市場份額。精品資料策略：1.控股或收購歐洲同類市場（湯斯曼和TEL)，進入歐洲市場2.由此提供(tígōng)供貨基地，取代以往從美國進口的局面3.由于湯斯曼把通用電氣的歐洲分部GEE納入其構(gòu)架之中，使通用電氣照明公司的歐共體市場份額增加4.通過TEL的購買擁有了英國最古老的照明設(shè)備制造廠，通用電氣照明公司在歐共體市場立刻成為“當?shù)厝恕?，?年之內(nèi)一躍成為第三號競爭者精品資料日本(rìběn)：阻力：強烈的市場保護政府干預(yù)戰(zhàn)略：“走后門”1.與東芝聯(lián)合資源在俄亥俄建立熒光燈工廠并各占50%的股權(quán)，分別在美國和日本銷售，投資額減半提高各自生產(chǎn)能力2.東芝通過與通用電氣照明公司費用均攤降低了進入美國市場的風險，并鞏固了其在日本國內(nèi)市場的地位，而通用電氣與東芝合作在日本制造產(chǎn)品并出口到整個亞洲(yàzhōu)，成為其夢寐以求的亞洲(yàzhōu)市場的一員精品資料總結(jié)(zǒngjié)：在確定一個策劃時，了解市場是必不可少的步驟從優(yōu)勢和不利的方面雙層解析市場可以給以后的發(fā)展做好鋪墊根據(jù)不同(bùtónɡ)的情況制定相對應(yīng)的策略精品資料啟示(qǐshì)：在選擇經(jīng)營(jīngyíng)方式時，要考慮：產(chǎn)品特征產(chǎn)品地位技術(shù)水平企業(yè)的國際經(jīng)營(jīngyíng)經(jīng)驗?zāi)竾c東道國的社會文化差異東道國的管制精品資料案例(ànlì)五：海鷗方鏡照相機在國際市場的夾縫(jiāfèng)中拓展精品資料背景：1.在國際照相機市場容量極大但競爭卻越來越激烈(jīliè)的情況下，上海照相機總廠經(jīng)過30年的發(fā)展，其生產(chǎn)的海鷗牌相機在1964年首次與外商出口成交，改變了我國只有進口照相機卻沒有出口照相機的歷史。2.1970年代末，隨著照相機技術(shù)的日新月異，海鷗逐漸失寵，加之其他原因是這一產(chǎn)品出口陷入困境最終退出了國際市場3.1986年120相機全面滯銷4.1987年海鷗牌方鏡照相機下馬停產(chǎn)精品資料市場現(xiàn)狀：

目前國際照相機已形成了這樣的格局：中高級相機來自于日本；超高級和特殊(tèshū)相機來自于德國；簡易相機來自于臺灣、香港和美國，他們分別以價格適中產(chǎn)品完善、技術(shù)精湛無懈可擊、價格極低和使用方便的策略建立了各自的霸主地位。

挑戰(zhàn)：照相機是一個高附加值的民用產(chǎn)品，各個發(fā)達的工業(yè)國為獲得這一產(chǎn)品的豐厚利潤(lìrùn)，進行了長期、艱巨、激烈的競爭。精品資料思考(sīkǎo)：在這樣的國際競爭環(huán)境中是否還會細分成一塊(yīkuài)市場給方鏡？精品資料市場夾縫(jiāfèng)的分析：1：方鏡是1930年代的產(chǎn)品，經(jīng)過60年的運轉(zhuǎn)后將受到一些懷舊感強的消費者的興趣。一方面，由于方鏡在一般人眼里似古董一般，可以以此顯示自己的富有(fùyǒu)；另一方面，這相機對一些老的攝影者會引起初學(xué)攝影時的懷念，對年輕人則是一個新面孔。精品資料2：對于剛剛?cè)腴T的攝影(shèyǐng)者來說，方鏡是不可多得的攝影(shèyǐng)教具，一切原理都在它的每一個機械動作中曝光，使學(xué)者獲益匪淺。3：它的價格低廉，但是成像質(zhì)量絕對符合一般攝影(shèyǐng)者的要求，可說是物美價廉。精品資料總結(jié)(zǒngjié)：國際市場中有這樣一條夾縫，而這條縫正是方鏡的長處，因此要不失時機的進入。原則是寧可少，但要保證每臺方鏡的質(zhì)量。寧可少賺一些，也要保住市場。無論(wúlùn)怎么說，這一產(chǎn)品再次返入國際市場，將對該廠其他產(chǎn)品在國際市場的開拓起到積極作用。精品資料啟示(qǐshì)：一個行業(yè)可能處于幾家大公司絕對壟斷的局面，但是對于小公司來說也不是沒有機會，畢竟市場無論從時間、空間還是顧客層級來說，都會存在大公司市場的真空和缺陷，對于這種行業(yè)，小企業(yè)要想生存，就必須善于細分市場，找出大公司的市場空白或者(huòzhě)相對顧客忠誠度很低的那部分客戶，側(cè)重于滿足一部分高效顧客或者(huòzhě)批量顧客的需求，為他們提供比大公司更快速更專業(yè)更及時更有針對性的個性化產(chǎn)品，來蠶食大公司的市場，積小成多，不斷壯大市場。做到在夾縫中生存和反展。作為小公司，也可以從創(chuàng)新著手，把握大公司產(chǎn)品的生命周期，積極推出更優(yōu)質(zhì)或者(huòzhě)對大公司產(chǎn)品具有替代性的新產(chǎn)品，開拓出一塊新的消費領(lǐng)域，自己做出一份新的蛋糕，搶得一杯羹。精品資料案例(ànlì)六三家(sānjiā)外國企業(yè)打入美國汽車市場的“進入戰(zhàn)略”的比較精品資料背景(bèijǐng)：美國是世界上最大的小轎車市場，而且是世界上利潤最高的小轎車市場。在1980年代中期，日本的鈴木、韓國的現(xiàn)代和南斯拉夫的尤口相繼進入美國市場，但是只有韓國的現(xiàn)代取得了顯著成功。韓國的戰(zhàn)略對那些跨國經(jīng)營(jīngyíng)的企業(yè)有何啟示？精品資料戰(zhàn)略(zhànlüè)比較：精品資料在選擇合作伙伴時，現(xiàn)代經(jīng)過比較篩選最終選擇了日本三菱。因為相比之下，現(xiàn)代打入美國市場，對其他廠商的長期發(fā)展是一大威脅，而三菱因其美國市場份額小，至少當時無在美國建廠的打算，三菱的損失是最小的。采用低價快速滲透(shèntòu)政策，用少而精的經(jīng)銷方案，輔之以百分百的支持。在這樣的情況下，汽車銷量越大銷售費用就越低在打入美國市場時也充分考慮了政治因素，盡可能多地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有相當高的“美國成分”，避免了給美國造成不必要的經(jīng)濟沖擊精品資料“現(xiàn)代”成功(chénggōng)的原因：抓住了進入市場的時機”保持了成本和質(zhì)量(zhìliàng)間的合理平衡，沒有因為計劃定價太低而損害產(chǎn)品質(zhì)量(zhìliàng)“廉而不賤”，顯示出車主的主見和內(nèi)涵通過建立生產(chǎn)廠商百分百獨資控制的直屬銷售分部，直接控制美國市場上的銷售組織工作在選擇合作伙伴時，現(xiàn)代經(jīng)過比較篩選最終選擇了日本三菱“逐步發(fā)展”的迂回策略強有力的營銷支持系統(tǒng)未雨綢繆，多用“美”貨精品資料成功(chénggōng)之道：韓國現(xiàn)代汽車進入美國市場的成功充分利用了“比較優(yōu)勢”。正因為自身的價格優(yōu)勢同時保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，形成資源配置(zīyuánpèizhì)和利用的優(yōu)勢，加上正確的國際營銷策略，使其取得成功成為一種必然市場信息準確把握和正確營銷策略對于一個產(chǎn)品的絕對重要性精品資料總結(jié)：現(xiàn)代—亞洲(yàzhōu)最新的成功故事明確市場目標，把握進入市場時機根據(jù)當?shù)厥袌霰∪醐h(huán)節(jié)或需求缺口制定產(chǎn)品策略制定符合大眾心理的產(chǎn)品形象策略選擇共同利益最大化的合作伙伴建立有力的營銷支持系統(tǒng)考慮政治因素，雙邊貿(mào)易(shuānɡbiānmàoyì)的進行精品資料啟示(qǐshì)：由三家外國企業(yè)打入美國市場的“進入戰(zhàn)略”比較，我們可以了解(liǎojiě)到現(xiàn)代汽車的核心競爭力如下：1.吸收消化引進技術(shù)2.自主創(chuàng)新的成功嘗試3.自主創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力4.創(chuàng)新理念與創(chuàng)新實踐5.創(chuàng)新構(gòu)建核心競爭力的三種方式—聯(lián)營式創(chuàng)新戰(zhàn)略、引進式創(chuàng)新戰(zhàn)略、自助式創(chuàng)新戰(zhàn)略精品資料案例(ànlì)七ABB公司(ɡōnɡsī)精品資料背景(bèijǐng)ABB集團位列全球(quánqiú)500強企業(yè)，集團總部位于瑞士蘇黎世。ABB由兩個歷史100多年的國際性企業(yè)瑞典的阿西亞公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBCBrownBoveri）在1988年合并而成。兩公司分別成立于1883年和1891年。ABB是電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商。ABB的技術(shù)可以幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低對環(huán)境的不良影響。ABB集團業(yè)務(wù)遍布全球(quánqiú)100多個國家，擁有13萬名員工，2010年銷售額高達320億美元。精品資料發(fā)展(fāzhǎn)過程一：創(chuàng)建新公司。市場對于合并的反應(yīng)是積極的，宣布合并后的一周，ABB公司總裁巴尼維克便重塑組織，對于新構(gòu)架下選的人要求敢于承擔風險，善于團隊合作，精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，懂得激勵他人；就組織目標與戰(zhàn)略重點進行交流溝通時，強調(diào)“政策圣經(jīng)”的重要性；還建立了統(tǒng)一的報告系統(tǒng)，以便于及時準確的獲取有關(guān)銷售、訂單等重要信息。不僅如此，公司采用合理化經(jīng)營，并且收購新的公司實行擴張(kuòzhāng)計劃，引起了強烈的行業(yè)反應(yīng)，競爭者們都開始自我改組。精品資料二.巴尼維克成為ABB公司的新領(lǐng)導(dǎo)。他強烈的工作倫理，不斷的交流溝通和決策這些管理風格，讓大家都對他很欽佩。三.管理新公司。巴尼維克將公司重點從整合新公司轉(zhuǎn)變到提高效率上，確定了下放權(quán)力的責任制和個人負責制兩個組織原則，然后采用矩形組織，以矩形為框架組織活動，使其可以在全球范圍內(nèi)本土化業(yè)務(wù)，并最大限度(xiàndù)的提高每個國家績效，最后通過一套叫做算盤的管理信息系統(tǒng)，實施透明的、中央控制的報告機制。四.實施。ABB致力于通過提高能源效率、生產(chǎn)能力和經(jīng)營質(zhì)量有效地滿足了電力供應(yīng)這一需求；以不斷的技術(shù)革新和員工能力與動力為基礎(chǔ)，以成為全球領(lǐng)導(dǎo)者為任務(wù)；ABB在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位是滿足顧客需求和確保股東、雇員長期利益的基礎(chǔ)。精品資料ABB管理(guǎnlǐ)之道ABB是一個多業(yè)務(wù)的多地區(qū)市場的跨國集團，其管理難點就在其大，當巴內(nèi)維克豪情并購的時候，他對于(duìyú)管理這么龐大的集團自有他的主張。精品資料其一是采用矩陣結(jié)構(gòu)，把行業(yè)和地域這兩維結(jié)合在一起。其二，特別強調(diào)建立小型的關(guān)注眼前利益的利潤中心。其三，為了消除(xiāochú)矩陣結(jié)構(gòu)帶來的官僚組織傾向，為了充實利潤中心的力量，進行的“科學(xué)”的人力資源配置，具體表現(xiàn)就是巴氏的精準裁員法則。精品資料ABB的矩陣(jǔzhèn)結(jié)構(gòu)ABB公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域（不同的國家和地區(qū)）和行業(yè)（65個業(yè)務(wù)領(lǐng)域）形成兩維。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品或服務(wù)之間靈活(línɡhuó)分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。精品資料利潤(lìrùn)中心利潤中心被要求關(guān)注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導(dǎo)向來完善技術(shù)和銷售、服務(wù)。也由于利潤中心比較小，其產(chǎn)品種類很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。按照ABB的規(guī)定，利潤中心必須對利潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協(xié)議，一切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的婆婆們指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事(xíngshì)需要講道理，以理服人。精品資料精準裁員(cáiyuán)法則法則一：長痛不如短痛。必須接受某種程度內(nèi)的錯誤，只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5%。例如：ABB公司買下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時，總部由880人減為25人。法則三：科學(xué)地分配90%被精簡的總部人員。30％靠自然淘汰和其他遣散措施；30％轉(zhuǎn)調(diào)某個50人的利潤(lìrùn)中心；30％成為獨立自主的服務(wù)中心（往往是新公司）成員，讓成員在競爭中工作精品資料拓展：2013ABB大學(xué)生創(chuàng)新大賽“創(chuàng)新暢想(chàngxiǎng)未來”大賽邀請參賽者就電力和自動化行業(yè)的全球前沿課題進行大膽創(chuàng)意和設(shè)計，旨在激發(fā)大學(xué)生創(chuàng)新精神(jīngshén)，同時為參賽者提供一個與其他選手和業(yè)內(nèi)專家相互交流的平臺。本次大賽包括直流電網(wǎng)、機器人自動化以及智能手機的工業(yè)應(yīng)用等3個電力和自動化行業(yè)的概念性課題，選手可以任選一項參賽。參賽對象為中國大陸及港澳臺地區(qū)的全日制在校大學(xué)生，包括本科生、碩士和博士研究生，這也是大賽首次向中國大陸以外的學(xué)生開放。2013年創(chuàng)新大賽報名截止日期為6月30日，詳細信息請點擊

精品資料案例(ànlì)八全球競爭中的兩個(liǎnɡɡè)組織精品資料福特公司：可持續(xù)發(fā)展理念：我認為一個好公司和一個偉大的公司的區(qū)別在于：一個好的公司能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，而一個偉大的公司不僅能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，還竭盡全力使這個世界(shìjiè)變得更加美好.當一個市場成為福特汽車公司全局的一部分，當當?shù)氐膯T工成為福特全球大家庭的成員，我們就不再僅僅自己視為在這個國家做生意的外國公司，我們更要把自己當作那個國家的“企業(yè)公民”，具有國家感和責任感的公民。

——福特汽車公司董事長比爾·福特精品資料1995年啟動了一種新的戰(zhàn)略“福特2000”，即通過提高公司效率和適應(yīng)快速變化的世界市場加速產(chǎn)品開發(fā)來降低公司的成本。戰(zhàn)略的必要性：競爭者發(fā)展太快；競爭對手更加富有效率首要問題：將歐洲福特公司和北美福特公司合并為一個協(xié)調(diào)的組織目標：避免歐洲和北美汽車設(shè)計的重復(fù)，并在這兩個洲生產(chǎn)類似型號的汽車，從較少的供應(yīng)商采購中獲取(huòqǔ)規(guī)模經(jīng)濟。精品資料步驟：首先是合并美國和歐洲的產(chǎn)品開發(fā)中心，然后汽車的設(shè)計現(xiàn)在是由工程師、設(shè)計師和汽車制造商組成的長期團隊進行。效果：發(fā)動機設(shè)計測試時間縮短，新型汽車項目的審批效率提高，通過采用來自不同地區(qū)的最佳技能而使某些技能得到改進，供應(yīng)商的數(shù)量也下降了。問題：面臨(miànlíng)著來自員工的負面反應(yīng)，工程師害怕裁員，有些人也對其在新組織中的位置感到迷惑。精品資料Acer公司(ɡōnɡsī)：是中國臺灣地區(qū)一家發(fā)展中的個人電腦公司，生意的29%來自(láizì)于為其他品牌提供原始設(shè)備的生產(chǎn)，但是也以自己的品牌銷售產(chǎn)品。戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略，即通過多家低成本地區(qū)進行組裝，而且它具有自主權(quán)的全球聯(lián)邦體制也為其在競爭性的新興市場進行全球性的競爭起了作用。步驟：1991年將控制權(quán)分散到世界各地的Acer公司；2000年致力于在新興市場分銷產(chǎn)品使其37%的股權(quán)與公司相分離，目的是在美國、歐洲和拉美擁有21個在Acer名下獨立的公共貿(mào)易公司。精品資料必要性：如果當?shù)胤咒N商擁有Acer公司的股權(quán)，他們將更有動力去銷售該公司的產(chǎn)品，而且當?shù)氐撵`活性將給公司帶來優(yōu)勢(yōushì)。為保持這種聯(lián)邦的緊密聯(lián)系，Acer公司的首席執(zhí)行官Shin將賭注壓在強有力的公司文化和共同財務(wù)利益上面，他堅信其工程師能夠創(chuàng)造極具吸引力的產(chǎn)品，其吸引力將使相關(guān)公司保持對Acer公司的承諾。精品資料福特公司與Acer電腦公司的比較(bǐjiào)福特公司：減少了發(fā)動機設(shè)計測試(cèshì)時間和新型汽車項目的審批時間，供應(yīng)商的數(shù)量也下降。Acer電腦公司：當?shù)胤咒N商擁有Acer公司的股份，他們將更有動力去銷售該公司的產(chǎn)品。同時當?shù)氐撵`活性將給公司帶來優(yōu)勢。精品資料國際(guójì)經(jīng)營環(huán)境在我國企業(yè)發(fā)展中的運用以上兩個案例主要是從國際經(jīng)營環(huán)境方面進行了分析，在經(jīng)濟(jīngjì)全球化的趨勢下，國際經(jīng)營環(huán)境在我國企業(yè)的發(fā)展中有很大作用。精品資料我國企業(yè)運用國際經(jīng)營環(huán)境策略所面臨(miànlíng)的問題：企業(yè)規(guī)模較小，沒有足夠的資本參與國際競爭品牌影響力不夠，技術(shù)水平不夠精湛，多屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)，只能靠廉價的勞動力和價格與國外企業(yè)競爭沒有專門的管理人員，管理制度不健全精品資料針對以上問題(wèntí)，我們要采取的策略：必須擴大企業(yè)規(guī)模，可以通過兼并、并購、設(shè)立分公司等方法來實現(xiàn)企業(yè)國際化既要堅持“引進來”戰(zhàn)略，也要采取(cǎiqǔ)“走出去”戰(zhàn)略，在有利于企業(yè)自身發(fā)展的基礎(chǔ)上“走進來”，在壯大自身力量的基礎(chǔ)上“走出去”，充分利用國內(nèi)國際兩個市場做到技術(shù)創(chuàng)新，擁有核心技術(shù)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和售后服務(wù)質(zhì)量加強專業(yè)管理人員的培養(yǎng)，更新管理制度。精品資料總結(jié)(zǒngjié)：只有從多方面多角度努力，我國中小企業(yè)才有可能在經(jīng)濟全球化的過程中不斷壯大，有效的運用國際經(jīng)營環(huán)境策略(cèlüè)，讓他們在國際競爭中立于不敗之地。精品資料案例(ànlì)九：拉特—安德松機器(jīqì)制造公司精品資料背景(bèijǐng)：拉特安德松機器制造公司是加拿大一家(yījiā)生產(chǎn)重型工業(yè)設(shè)備的制造廠商，其收入都是加拿大本國貨幣加元。1984年6月初，公司曾以6個百分點的固定利率借了6000萬瑞士法郎的6年貸款，當時相當于3700萬加元。現(xiàn)在貸款已接近到期卻無法還清。方法：滾動續(xù)借目的：重新籌資精品資料貸款方式(fāngshì)的選擇他考慮(kǎolǜ)了幾種不同幣種和不同期限的籌資辦法，特別是瑞士法郎、德國馬克、美元或加元，貸款期限分別是6個月、1年、3年或者5年。精品資料方案(fāngàn)一：按6個月期限貸款（1）法郎6個月后的本息(běnxī)=6000+6000*5.25%*0.5=6158萬瑞士法郎=6158*0.6735*1.3079萬加元=5424萬加元（2）6000萬法郎=6000*0.6644/0.5511萬馬克=7233萬馬克馬克6個月后的本息(běnxī)=7233+7233*5.8%*0.5=7442萬馬克=7442*0.5584*1.3079萬加元=5436萬加元（3）6000萬法郎=6000*0.6644=3986萬美元6個月后的本息(běnxī)=3986+3986*8.6%*0.5=4157萬美元=4157*1.3079萬加元=5437萬加元（4）6000萬法郎=6000*0.6644*1.3051萬加元=5202萬加元6個月后的本息(běnxī)=5202+5202*9.2%*0.5=5441萬加元精品資料半年本息(běnxī)表對比通過對比(duìbǐ)，法郎的本息最小，保羅可以通過每半年貸款一次來靈活還款精品資料方案二：按12個月期限(qīxiàn)貸款由方案(fāngàn)一知，6000萬法郎相當于7233萬馬克，3986萬美元，5202萬加元（1）6000萬法郎一年后的本息=6000+6000*5.25%=6315萬法郎=6315*0.6855*1.3115萬加元=5677萬加元（2）7233萬馬克一年后的本息=7233+7233*6%=7667萬馬克=7667*0.5650*1.3115萬加元=5681萬加元（3）3986萬美元一年后的本息=3986+3986*8.66%=4331萬美元=4331*1.3115萬加元=5680萬加元（4）5202萬加元一年后的本息=5202+5202*9.37%=5689萬加元精品資料一年本息(běnxī)表對比通過對比，一年本息，選法郎也是最小的，可以通過每一年貸款(dàikuǎn)一次靈活還款精品資料總結(jié)(zǒngjié):由于匯率未來變動的方向(fāngxiàng)、時間以及規(guī)模的不確定性，匯率的波動既可能減小企業(yè)的償債成本，也可能增加企業(yè)的償債成本，所以應(yīng)該綜合考慮匯率波動和貸款利率以及可能的貸款風險，通過多幣種、長短期匯率結(jié)合減少風險。精品資料案例(ànlì)十國際(guójì)銀行馬來西亞分行精品資料問題(wèntí)：國際銀行馬來西亞分行總經(jīng)理伊恩手下的兩名負責人王清波（信貸部）和贊努地（行政部）之間的矛盾給公司的士氣和績效帶來相當壞的影響，但由于一個是華人，一個是馬來人，不能當做個人沖突事件處理，比較(bǐjiào)棘手。精品資料背景(bèijǐng)情況：分行所有的經(jīng)理中，除了丹克沃恩、懷特及贊努地，其他都是華人。在日常工作中，信貸部需要核準所有信貸申請，對于職權(quán)之外的申請只需審核再提交上級批準(pīzhǔn)；行政會計部則負責賬目管理和財務(wù)開支，并且是“外匯中心”。由于兩個部門的糾紛產(chǎn)生了許多不利影響。精品資料有關(guān)人員(rényuán)介紹：伊恩丹克沃恩，40歲，生長于澳大利亞，與華人和馬來人交往甚多，學(xué)會了馬來語，有絕對的權(quán)威，能夠沉著果斷的處理各類問題。王清波，出身于一個有良好聲譽的華裔商人之家，生于馬來西亞，不成熟喜歡惡作劇，但工作刻苦，業(yè)務(wù)能力強，很有發(fā)展?jié)摿?。贊努地，和善，有極強的幽默感，但也很懶散(lǎnsǎn)，業(yè)務(wù)能力差，日常工作中常違紀，對職員影響很壞。他的任職只是政治的需要。精品資料政府(zhèngfǔ)的主張：政府希望企業(yè)中，層次職員的分布(fēnbù)為馬來人占30%—40%，華人占20%—30%，剩下的為其他人。政府希望公司中馬來人的比例有所增加，并且行政管理人員中，馬來人的比例也有所提高。由于馬來西亞發(fā)生了幾起暴亂，政府在執(zhí)行這一指令時態(tài)度更為堅決。因此，解決王與贊努地之間的矛盾時，也必須考慮到歷史性的種族摩擦，因為此背景下的民族問題很敏感。精品資料長遠和眼前(yǎnqián)問題：兩位部長間的矛盾(máodùn)是眼前問題，但是從長遠來看，工資支出問題、馬來人完成高中及大學(xué)教育比例較華人低和有限的幾位馬來人畢業(yè)生成了所有公司的“搶手貨”都有待解決。從眼前來看，伊恩必須解決贊努地與王清波之間的矛盾(máodùn)，否則會影響辦事處的士氣與效率；從長遠來說，他必須應(yīng)付來自政府的壓力，增加國際銀行馬來西亞分行中馬來人的比例，并盡快有所成效。精品資料個人觀點：沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉(yuánquán)。針對以上問題，伊恩可以擬定一個評分制度，嚴格按照制度執(zhí)行管理，獎罰分明，使競爭轉(zhuǎn)化為促使員工進步的動力。精品資料案例(ànlì)十一由海爾的國際化到國際化的海爾精品資料背景(bèijǐng)：海爾集團是中國家電第一品牌。在全世界家電企業(yè)中，海爾的增長速度名列榜首，不但規(guī)模發(fā)展迅猛，品牌美譽度和影響力也迅速提高。在世界三大信息(xìnxī)公司之一的GFK公司的市場調(diào)查中，海爾目前已被列為歐洲品牌行列。在最近由美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團等參與的“全球最佳營運公司”評選中，海爾成為亞太地區(qū)企業(yè)唯一得主。精品資料手段(shǒuduàn)：海爾的國際化海爾的國際化要求海爾的各項工作都能達到國際標準，它通過技術(shù)的國際化、市場的國際化和網(wǎng)絡(luò)的國際化來達到國際化的海爾這一目的，這一階段的海爾將成為國際化海爾的一個組成部分。海爾15年發(fā)展歷程分為增強(zēngqiáng)質(zhì)量的核心競爭力、增強(zēngqiáng)整體的核心競爭力、增強(zēngqiáng)在國際上的核心競爭力三個階段。為了實現(xiàn)“三個三分之一”的國際化目標，遵循先難后易的國際市場開發(fā)戰(zhàn)略和開發(fā)出國際化的知名品牌兩個戰(zhàn)略。精品資料由海爾的國際化到國際化的海爾的體現(xiàn)(tǐxiàn)：觀念國際化。1.對核心競爭力的認識。海爾認為“企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內(nèi)的人，而不在其產(chǎn)品和技術(shù)?！?.對市場的認識。海爾的一切工作(gōngzuò)的出發(fā)點和落腳點都在用戶，為了滿足用戶的需求，必須不斷改進工作(gōngzuò)。3.對品牌的認識。海爾認為質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)。精品資料產(chǎn)品國際化1.通過主導(dǎo)產(chǎn)品提高品牌知名度2.通過潮流產(chǎn)品提高品牌信譽度3.通過縫隙產(chǎn)品提高品牌美譽度技術(shù)國際化目前世界上最嚴格的六種質(zhì)量標準海爾都已經(jīng)通過，為了進一步提高產(chǎn)品設(shè)計能力，海爾成立了中央研究院，同時整合全球技術(shù)資源(zīyuán)，建立全球技術(shù)聯(lián)盟，目前，海爾在世界各地已有六個設(shè)計中心19個合作伙伴。

精品資料市場國際化由一般市場到重點市場，由重點市場到信譽市場，由信譽市場到三位一體當?shù)鼗夁f進(dìjìn)的市場創(chuàng)新模式。網(wǎng)絡(luò)國際化海爾在海外的營銷網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作（資）企業(yè)三類并存。機制國際化海爾提出“內(nèi)抓市場鏈、外抓國際化”，內(nèi)外并舉，通過實施市場制約機制，把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場。精品資料目標(mùbiāo)：國際化的海爾國際化的海爾實際上是本土化的海爾海爾文化與當?shù)匚幕袡C的融合實現(xiàn)(shíxiàn)了市場方向、產(chǎn)業(yè)方向和管理方向三個方面的轉(zhuǎn)移精品資料啟示(qǐshì)：跨國經(jīng)營之前做好充分的準備(zhǔnbèi)工作。仔細研究海爾的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，它們跨國經(jīng)營都是一個循序漸進的過程，這告訴我們國際化經(jīng)營并不是企業(yè)發(fā)展的一條捷徑，不可能抱著急功近利的思想一蹴而就。精品資料根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件選擇適當?shù)目鐕鴳?zhàn)略。與國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境相比，國際經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜。對國際經(jīng)營環(huán)境的分析和評估是企業(yè)制訂國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切經(jīng)營活動都受環(huán)境因素的制約，國際經(jīng)營環(huán)境的變化(biànhuà)隨時會給企業(yè)帶來新的機會和產(chǎn)生新的威脅。精品資料制定切實可行的經(jīng)營策略確保成功的戰(zhàn)略實施。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。因為戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程，而戰(zhàn)略實施主要是一種行動過程。不過，海爾不僅制定了適合自身特點的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，也恰當(qiàdàng)地運用了一系列經(jīng)營策略來實施其戰(zhàn)略。精品資料總結(jié)(zǒngjié)：海爾企業(yè)(qǐyè)的成功經(jīng)驗值得中國其他企業(yè)(qǐyè)的借鑒。海爾在國際上取得的驕人成績不僅僅是給我國創(chuàng)立了一個世界品牌，而是引導(dǎo)更多的國內(nèi)企業(yè)(qǐyè)能夠用獨特的營銷戰(zhàn)略來是自己的產(chǎn)品走出國門，邁向世界，從而打造更多的國際品牌。精品資料案例(ànlì)十二中信公司境外企業(yè)(qǐyè)管理制度精品資料了解(liǎojiě)：境外投資是涉及到國際金融、國際貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、跨國管理等諸多方面復(fù)雜的系統(tǒng)工程。隨著中信公司境外投資規(guī)模的不斷擴大，其各種(ɡèzhǒnɡ)科學(xué)的境外投資管理制度也相應(yīng)地建立起來。精品資料目標(mùbiāo)管理：①總公司境外投資的階段性戰(zhàn)略目標是在境外建立非營業(yè)性的機構(gòu)，為境外投資打基礎(chǔ)，這一境外投資戰(zhàn)略是利用境外融資發(fā)展資源開發(fā)性的境外投資企業(yè)。1990年代中期和后期(hòuqī)，中信公司開始注重境外投資項目的融合，以發(fā)揮集團公司整體效益為境外投資的戰(zhàn)略目標。②境外子公司的中短期發(fā)展目標包括經(jīng)營環(huán)境分析、企業(yè)自身評價、經(jīng)營指標確定、具體方案措施、財務(wù)預(yù)算安排、監(jiān)控反饋系統(tǒng)6個環(huán)節(jié)精品資料決策(juécè)管理制度：①境外投資審批的基本原則是分級審批制度，審批權(quán)限只屬于總公司②境外投資項目必須經(jīng)過總公司的初審，報送初審的項目須由子公司領(lǐng)導(dǎo)簽署意見后報送總公司計劃部和財務(wù)部審批③復(fù)審經(jīng)報送境外子公司領(lǐng)導(dǎo)簽署意見后報送計劃部和財務(wù)部，并提供正式的可行性研究報告等文件。報告經(jīng)總公司常務(wù)董事會正式批準(pīzhǔn)后方可辦理相關(guān)手續(xù)。精品資料財務(wù)管理制度(zhìdù)：①基本原則是按照當?shù)氐姆梢?guī)定開展經(jīng)營活動，繳納稅費和進行會計核算和財務(wù)管理。②中心境外企業(yè)應(yīng)以公司名義作為中信公司的產(chǎn)權(quán)代表，對國家資金的增減變動應(yīng)作詳細記載，其負債要納入中信公司的資產(chǎn)負債管理范圍，而且中心境外企業(yè)不得以其資產(chǎn)為外商企業(yè)進行借貸擔保。③工資核算和管理要本著開源節(jié)流、增收節(jié)支的原則，境外企業(yè)的中國職工一律實行名義工資并根據(jù)當?shù)胤蛇M入成本。④在利潤分配與管理上，以中信公司名義在境外籌資或境外企業(yè)自籌資金成立的境外企業(yè)可用利潤優(yōu)先歸還(guīhuán)貸款本息。⑤中信境外獨資企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)由總經(jīng)理直接負責，財務(wù)制度要實施當?shù)鼗膬?nèi)部財務(wù)制度。精品資料人事管理制度(zhìdù)：①中信公司的駐外人員的基本條件是：堅持四項基本原則，維護國家和公司利益；遵紀守法，作風正派，服從組織領(lǐng)導(dǎo)，善于合作共事；熱愛本職工作，具有專業(yè)基礎(chǔ)知識和涉外工作經(jīng)驗，外語達到獨立工作的能力；身體健康，無過重的家庭負擔；在公司工作一年以上。②駐外人員一般任期4面，到期輪換。③駐外人員每年都要填寫《實績報告書》及《中信公司干部(gànbù)年度考核表》，對其進行業(yè)績和年度考評。④工資標準與所在國的物價指數(shù)浮動掛鉤。境外企業(yè)需定期向公司人事部提供當?shù)氐奈飪r指數(shù)，總公司據(jù)此平衡、調(diào)整駐外人員的工資標準。精品資料加強(jiāqiáng)和完善境外中資企業(yè)管理的必要性隨著各國相互依存不斷加深，近年來，全球性威脅和挑戰(zhàn)呈現(xiàn)多元化的特點，傳統(tǒng)安全和非傳統(tǒng)安全因素引發(fā)的安全問題日益凸顯，恐怖主義活動有新的表現(xiàn)；新一輪全球范圍產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，國際競爭加劇，貿(mào)易摩擦頻繁，利益沖突增多，加上一些國家政局不穩(wěn)，甚至爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，企業(yè)面臨被征收及外匯限制等風險，加大了企業(yè)跨國經(jīng)營環(huán)境的不確定性。此外，由于我國企業(yè)內(nèi)部管理薄弱(bóruò)，運用法律維護自身權(quán)益的能力尚待提高，跨國經(jīng)營面臨著諸多內(nèi)部和外部的不利因素。因此，有必要切實加強和完善對境外中資企業(yè)的管理。精品資料加強和完善(wánshàn)境外中資企業(yè)管理的基本原則一要堅持依法管理和依法經(jīng)營的原則。（各級政府有關(guān)部門要按照(ànzhào)我國法律法規(guī)對各類投資主體的境外投資等跨國經(jīng)營活動進行監(jiān)管；境內(nèi)投資主體要依照公司法等法律法規(guī)，通過董事會加強對所辦境外企業(yè)的管理；境外中資企業(yè)要遵守東道國（地區(qū)）當?shù)胤?，依法開展經(jīng)營活動）二要堅持以企業(yè)為主體的原則。(通過境內(nèi)投資主體對境外中資企業(yè)實施管理，建立和落實各項責任制度和責任追究制。)三要堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的工作原則。(各部門形成合力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高監(jiān)管水平。)精品資料加強(jiāqiáng)和完善境外中資企業(yè)管理的重點加強公司治理和內(nèi)控管理。加強決策科學(xué)性。加強高風險業(yè)務(wù)控制。加強安全預(yù)警和防范能力。加強安全教育(jiàoyù)和管理。加強企業(yè)社會責任和企業(yè)文化建設(shè)。加強駐外機構(gòu)指導(dǎo)作用。精品資料案例(ànlì)十三萬向美國(měiɡuó)境外經(jīng)營經(jīng)驗：本土化精品資料了解(liǎojiě)萬向美國公司在國際化戰(zhàn)略的過程中取得了重大成就。一方面企業(yè)自身的力量得以壯大和發(fā)展，另一方面也有力(yǒulì)地拉動了母公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的擴張。精品資料分析(fēnxī)：走向國際化。它通過構(gòu)建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高了萬向產(chǎn)品的市場份額和地位；通過多方搜集資料促進了新產(chǎn)品的開發(fā)；加快反應(yīng)速度，提高了企業(yè)抵抗風險(fēngxiǎn)能力；提高企業(yè)的知名度，參與國際市場競爭，搶占制高點，賺外國人的錢。精品資料走向本土化。一開始就按國際規(guī)范運營，并借用發(fā)達國家的一些現(xiàn)有的社會服務(wù)體系來充實、調(diào)整(tiáozhěng)、監(jiān)督、規(guī)范公司的運營。他們認識到，企業(yè)越是國際化，越要本土化。在運營中，公司的指導(dǎo)思想就是落地生根，力求實現(xiàn)本土化經(jīng)營。市場營銷本土化（目標定位本土化、組織結(jié)構(gòu)本土化、經(jīng)營方式本土化、品牌建