QC培訓 統(tǒng)計技術與統(tǒng)計圖表的應用課件

統(tǒng)計技術與統(tǒng)計圖表的應用新舊七種工具的使用1講故事有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。

“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話?！?這個故事帶給我們一個啟示：很多人都會出現(xiàn)這樣情況,只知道有問題,卻不能抓住問題的核心和根基，這樣一來，解決的方法再隆重，也不會是有效的。3探討的主題：統(tǒng)計技術應用于品質(zhì)管理的方法，就是能協(xié)助我們迅速而且正確解決問題的利器之一。

4方法的分級管理的方法，大致分三級:一、初級統(tǒng)計管理方法：又稱為常用的統(tǒng)計管理方法。

二、中級統(tǒng)計管理方法：包括抽樣調(diào)查方法、抽樣檢驗方法、功能檢查方法、實驗計劃法、方法研究等?！钸@些方法不一定要企業(yè)全體人員都掌握，主要是有關技術人員和品質(zhì)管制部門的人使用。三、高級統(tǒng)計管理方法:包括高級實驗計劃法、多變數(shù)解析法等?！钸@些方法主要用於復雜的工程解析和質(zhì)量解析，而且要借助於電腦手段，通常只是專業(yè)人員使用這些方法。5初級統(tǒng)計管理的方法

QC統(tǒng)計手法是常用的初級統(tǒng)計管理方法：QC七大手法----因果圖（特性要因圖）,散布圖,排列圖（柏拉圖）,直方圖,控制圖,檢查表,層別法.新QC七大手法---關聯(lián)圖法,KJ法,系統(tǒng)圖法,PDPC法,箭線圖法,矩陣圖法,矩陣數(shù)據(jù)解析法。6舊七種工具的使用使用時的程序大約可分為搜集→整理→歸納分析→判斷決策等幾個階段，每一階段都有不同的QC手法可供搭配使用。

如果能夠充分了解QC手法且運用得宜，就能搜集到正確有效的信息，并作出精準的判斷。7舊七種工具的使用1.搜集：須根據(jù)事實或數(shù)據(jù)說明。工具包括：檢查表（CheckList）,散布圖（Scatter

Diagram）、層別法（Stratification）。2.整理：理清問題所在以作為判斷重大問題的依據(jù)。工具包括：排列圖（柏拉圖）（Pareto

Diagram）、直方圖（Histogram）。3.歸納分析：主要針對原因與問題的關系，探討其相互關系與潛在的真因。工具包括：特性要因圖（因果圖）（Characteristic

Diagram）。4.判斷決策：針對問題所發(fā)生的原因，采取有效對策，加以處置。工具包括：特性要因圖、統(tǒng)計圖中的控制圖（Control

Chart）。8舊七種工具的使用（檢查表）檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；（表格的正確使用）item9舊七種工具的使用（檢查表）作法:

1.明確目的.

2.決定檢查項目.

3.決定檢查方式(抽檢、全檢).

4.決定查驗基準、數(shù)量、時間、對象等.

5.設計表格實施查驗.檢查表的種類:1.記錄用檢查表:

主要功用在于根據(jù)收集之數(shù)據(jù)以調(diào)查不良項目、不良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的數(shù)據(jù)要予以層別.2.點檢用檢查表:

主要功用是為要確認作業(yè)實施、機械設備的實施情形,或為預防發(fā)生不良或事故,確保安全時使用.這種點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產(chǎn)生.把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順序列出,逐一點檢并記錄之.

實例:設備每日檢查表10研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關關系的坐標圖。簡單判斷X與Y兩個變量間:·是否有相關關系?！は嚓P關系的強弱?！な钦嚓P或者負相關?！な侵本€相關或是曲線相關。數(shù)據(jù)是否有異常趨勢或是有沒有必要作層別分析。注意幾點：收集足夠的數(shù)據(jù)，至少30對；橫坐標表示數(shù)據(jù)（原因），縱坐標表示因變量（結果）；正確判斷變量之間的關系模式；舊七種工具的使用（散布圖）11散布圖示例x增大，y也隨之增大。x與y之間可用直線y=a+bx(b為正數(shù))表示。

yx

(a)完全正相關················

x增大，y隨之減小。x與y之間可用直線y=a+bx(b為負數(shù))表示yx(b)完全負相關·················12散布圖示例x增大，y基本上隨之增大。此時除了因素x外，可能還有其它因素影響。

yx

(c)正相關··························

x增大，y基本上隨之減小。同樣，此時可能還有其它因素影響。yx

(d)負相關······················13散布圖示例即x變化不影響y的變化。曲線相關yx(e)無關·································xy(f)曲線相關14制作與觀察散布圖應注意的幾種情況(a)應觀察是否有異常點或離群點出現(xiàn)，即有個別點子脫離總體點子較遠。如果有不正常點子應剔除；如果是原因不明的點子，應慎重處理，以防還有其它因素影響。15制作與觀察散布圖應注意的幾種情況(b)散布圖如果處理不當也會造成假象，如圖。若將x的范圍只局限在中間的那一段，則在此范圍內(nèi)看，y與x似乎并不相關，但從整體看，x與y關系還比較密切。

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

局部與整體的散布圖xy○○16制作與觀察散布圖應注意的幾種情況(c)散布圖有時要分層處理。如圖，x與y的相關關系似乎很密切，但若仔細分析，這些數(shù)據(jù)原是來自三種不同的條件。如果這些點子分成三個不同層次A、B、C。從每個層次中考慮，

x與y實際上并不相關。

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

應分層處理的散布圖xy○○ABC17舊七種工具的使用（層別法）分層就是把所收集的數(shù)據(jù)進行合理的分類，把性質(zhì)相同、在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起，把劃分的組叫做“層”，通過數(shù)據(jù)分層把錯綜復雜的影響質(zhì)量因素分析清楚。收集到的數(shù)據(jù)常由于產(chǎn)生數(shù)據(jù)的條件（加工機床、操作者、加工方法等）不同而異。不同性質(zhì)的數(shù)據(jù)混在一起，用統(tǒng)計方法找不出規(guī)律，也就無法利用其規(guī)律加以控制。分層是整理數(shù)據(jù)的重要方法之一18舊七種工具的使用（層別法）注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的對象；設計收集數(shù)據(jù)的表格；收集和記錄數(shù)據(jù)；整理資料并繪制相應圖表；比較分析和最終的推論；當分層分不好時，會使圖形的規(guī)律性隱蔽起來，還會造成假象。例如：☆作直方圖分層不好時，就會出現(xiàn)雙峰型和平頂型?！钆帕袌D分層不好時，無法區(qū)分主要因素和次要因素，也無法對主要因素作進一步分析?！钌⒉紙D分層不好時，會出現(xiàn)幾簇互不關連的散點群?！羁刂茍D分層不好時，無法反映工序的真實變化，不能找出數(shù)據(jù)異常的原因，不能作出正確的判斷?！钜蚬麍D分層不好時，不能搞清大原因、中原因、小原因之間的真實傳遞途徑。

19舊七種工具的使用（排列圖）用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列

●●●●●●問題（項目）B類C類頻數(shù)件頻率%A類㈠㈡㈢㈣㈥㈤20舊七種工具的使用（排列圖）作排列圖的注意事項：①作排列圖時如有必要可按時間、工藝、機床、操作者、環(huán)境等進行分層。②若主要項的原因尚不明確，可將該項進一步分層，再作排列圖。③對于一些影響較小的問題，如不易分類形成獨立項目，則可將它們歸入“其他”，最后再加以解決。但如“其他”類頻數(shù)太多，則需重新考慮加以分類。④A類項目一般不超3個，如發(fā)現(xiàn)超出，應考慮重新分層。21舊七種工具的使用（直方圖）用于分析和掌握數(shù)據(jù)的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集數(shù)據(jù)，必須是計量值數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表；

直方圖能夠很好地反映出產(chǎn)品質(zhì)量的分布特征，但由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)是樣本的頻數(shù)分布，它不能反映產(chǎn)品隨時間的過程變化，有時生產(chǎn)過程已有趨向性變化，而直方圖卻屬正常型，這是直方圖的局限性。22舊七種工具的使用（直方圖）過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常23舊七種工具的使用（因果圖）用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一種方法。24舊七種工具的使用（因果圖）因果圖的分類：①結果分解型。結果分解型的要點是沿著為什么發(fā)生這樣的結果這個疑問思路一追到底。對于制造過程的質(zhì)量問題，結果分解型常按五大因素(人、原材料、設備、方法和環(huán)境)分成五個大枝，再分別找影響它們的因素填入中枝、小枝和細枝。②工序分類型是按生產(chǎn)或工作的工序順序畫出大枝，然后把對工序有影響的原因填在相應的工序上。工序流程也可延續(xù)到使用過程。工序分類型的因果圖作圖簡單、易于理解，缺點是相同原因可能出現(xiàn)多次并難于表現(xiàn)幾個原因聯(lián)系在一起而影響質(zhì)量的情況。③原因羅列型是把所考慮到的全部因素不分層次羅列出來，再根據(jù)因果關系整理這些原因項目，然后作出因果圖。即先羅列，再整理。這種作法不采取按原因粗分類或按工序順序追查原因，而是自由地提出所有可能原因.

原因羅列型因果圖：優(yōu)點是不易漏掉主要原因，并通過原因與結果間的多種連接方法，豐富了因果圖的內(nèi)容。缺點是結果與小枝間難于連接，且作圖比較麻煩。25舊七種工具的使用（因果圖）作因果圖的注意事項①結果(特性)要提得具體。如“零件不合格”就不具體，應指出是尺寸不合格還是其他缺陷造成不合格，在尺寸不合格中又要明確那個尺寸不合格。否則，因果關系不易明確。②為了改善還是為了維持現(xiàn)狀應該明確。改善就是要改變平均值，維持就是要縮小波動。由于尋找因素的著眼點不同，對改善和維持要明確區(qū)別。③充分發(fā)表意見，分析應盡可能深入細致。充分發(fā)表意見，特別是重視現(xiàn)場人員的意見，則能深入細致地分析所發(fā)生的問題，這是解決問題的基礎。（頭腦風暴法）④一個結果(特性)作一個因果圖。如同一零件有兩個缺陷項目，則應分別作因果圖。⑤改變思路。對原因的意見難以提出時，改變思路常?？梢允盏胶芎玫男Ч绨褜ふ姨岣叩囊蛩馗淖?yōu)閷ふ艺系K的因素。26舊七種工具的使用（控制圖）控制圖是用于分析和判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，帶有管理界限的圖。它有分析用管理圖和控制用管理圖兩類。前者專用于分析和判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，并且用來分析產(chǎn)生異常波的原因；后者專用于控制工序的質(zhì)量狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并消除工藝過程的失調(diào)現(xiàn)象。用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見上圖)。上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)27控制圖判斷標準控制圖判斷異常的準則有兩條：點子出界就判斷異常；界內(nèi)點排列不隨機判斷異常。

1．判斷穩(wěn)態(tài)的準則穩(wěn)態(tài)是生產(chǎn)過程追求的目標。判穩(wěn)準則：在點子隨機排列的情況下，符合下列各點之一就認為過程處于穩(wěn)態(tài)：（1）連續(xù)25個點子都在控制界限內(nèi)；（2）連續(xù)35個點子至多1個點子落在控制界限外；（3）連續(xù)100個點子至多2個點子落在控制界限外。

2．判斷異常的準則在討論控制圖原理時，已經(jīng)知道點子出界就判斷異常，這是判斷異常的最基本的一條準則。為了增加控制圖使用者的信心，即使對于在控制界限內(nèi)的點子也要觀察其排列是否隨機。若界內(nèi)點排列非隨機，則判斷異常。判斷異常的準則：符合下列各點之一就認為過程存在異常因素：

1）點子在控制界限外或恰在控制界限上控制界限內(nèi)的點子排列；

2）鏈：連續(xù)鏈，連續(xù)7個點以上排列在一側(cè)；間斷鏈，大多數(shù)點在一側(cè)。28QC新七種工具新舊七種工具都是由日本人總結出來的。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。之所以稱之為“七種工具”，是因為日本古代武士在出陣作戰(zhàn)時，經(jīng)常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。29新七種工具新七種工具依據(jù)使用情形，可歸納如下：關聯(lián)圖——理清復雜因素間的關系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變量關系；PDPC法——預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；30新七種工具的特點：整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關人員了解；促使有關人員的協(xié)助；確實表達過程。31新七種工具新老七種工具的區(qū)別:新七種工具在質(zhì)量工具中的地位：1.

并不取代老七種工具2.與老七種工具相輔相成；老七種工具新七種工具理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構想32新七種工具—關聯(lián)圖一、定義:就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。正式的全名叫做《管理指標間的關聯(lián)分析》。

33新七種工具—關聯(lián)圖二、適用范圍:用于紛繁復雜的因果糾纏分析；用于現(xiàn)場問題的掌握；用于市場調(diào)查及抱怨分析；

用于方針管理的展開34新七種工具—關聯(lián)圖三、關聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；35新七種工具—關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）問題132456問題問題單目的型（單一目的）123456問題36新七種工具—關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖類型:中央集中型（向外擴散）132456問題7891110單向匯集型（單向順延）123456問題37新七種工具—關聯(lián)圖五、判別方法:箭頭只進不出是問題問題主要因素中間因素箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關鍵中間因素；38新七種工具—關聯(lián)圖關聯(lián)圖實例某車間照明耗電量大,QC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明39新七種工具—關聯(lián)圖關聯(lián)圖實例：XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)系不夠回復時間長未定回復時間未追查回復追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確40新七種工具—關聯(lián)圖注意事項

要針對復雜的因果關系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?1新七種工具—系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。系統(tǒng)圖又叫樹圖42新七種工具—系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。43新七種工具—系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；44新七種工具—系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：結構因素展開型（上一級手段成為下一級手段的行動目的）目的手段目的手段目的手段目的手段45新七種工具—系統(tǒng)圖方法展開型主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素46新七種工具—系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）47新七種工具—系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖實例如何使QC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報全員家屬舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會人員活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作48新七種工具—系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖例題：如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃、清潔。5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及規(guī)程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)49新七種工具—系統(tǒng)圖注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；50新七種工具—親和圖一、定義：把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。二、親和圖又稱KJ法。KJ法是日本川喜二郎提出的?！癒J”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一個字母。這一方法可以從錯綜復雜的現(xiàn)象中，用一定的方式來整理思路、抓住思想實質(zhì)、找出解決問題新途徑的方法。51新七種工具—親和圖二、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調(diào)查和預測;用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高;用于TQM的推行;注意:適用于解決那種非解決不可，且又允許用一定時間去解決的問題。52新七種工具—親和圖三、親和圖特點從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；53新七種工具—親和圖四、親和圖類型個人親和圖：主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖：以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。54新七種工具—親和圖五、親和圖做法(1)確定對象（或用途）。解決那種非解決不可，且又允許用一定時間去解決的問題。對于要求迅速解決、“急于求成”的問題，不宜用。(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物，以求掌握；對還沒理清的雜亂思想，加以綜合整理歸納；對舊觀念，重新整理歸納。55新七種工具—親和圖(2)收集語言、文字資料。收集時，要尊重事實，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集這種資料的方法有三種：①直接觀察法，即到現(xiàn)場去看、聽、摸，吸取感性認識，從中得到某種啟發(fā)，立即記下來。②面談閱覽法，即通過與有關人談話、開會、訪問，查閱文獻、集體BS法(BrainStorming“頭腦風暴“法)來收集資料。集體BS法，類似于中國的開“諸葛亮會”，“眉頭一皺，計從心來”。③個人思考法（個人BS法），即通過個人自我回憶，總結經(jīng)驗來獲得資料。56新七種工具—親和圖(3)把所有收集到的資料，包括“思想火花”，都寫成卡片。(4)整理卡片。對于這些雜亂無章的卡片，不是按照已有的理論和分類方法來整理，而是把自己感到相似的歸并在一起，逐步整理出新的思路來。(5)把同類的卡片集中起來，并寫出分類卡片。(6)根據(jù)不同的目的，選用上述資料片段，整理出思路，寫出文章來。注意事項：按各因素之間的相似性分類。應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應與其他QC手法一起用。57新七種工具—親和圖親和圖的實例如何開設一家受歡迎的快餐店人員素質(zhì)要高

食物口味要獨特

工藝制造獨特

服務態(tài)度和藹親切旅游服務專業(yè)

材料要優(yōu)質(zhì)

配方設計

著裝得體大專文憑

南北口味

制造加工精細

微笑服務英語4/6級

適合各年齡層

搭配藥材

主動幫助客戶58新七種工具—親和圖討論題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：

1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。59新七種工具—親和圖討論題交期不準品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機器故障設備老舊保養(yǎng)不周操作不當

工作效率低人員疲勞人員不足

工作環(huán)境差原料管理差物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

訂單日期太近

訂單臨時增加

通知生產(chǎn)太遲60新七種工具—矩陣圖一、定義：矩陣圖法就是從多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后根據(jù)矩陣圖來分析問題，確定關鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。61新七種工具—矩陣圖二、常用矩陣圖法解決以下問題：

①把系列產(chǎn)品的硬件功能和軟件功能相對應，并要從中找出研制新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的切入點；

②明確應保證的產(chǎn)品質(zhì)量特性及其與管理機構或保證部門的關系，使質(zhì)量保證體制更可靠；

③明確產(chǎn)品的質(zhì)量特性與試驗測定項目、試驗測定儀器之間的關系，力求強化質(zhì)量評價體制或使之提高效率；

④當生產(chǎn)工序中存在多種不良現(xiàn)象，且它們具有若干個共同的原因時，希望搞清這些不良現(xiàn)象及其產(chǎn)生原因的相互關系，進而把這些不良現(xiàn)象一舉消除；

⑤在進行多變量分析、研究從何處入手以及以什么方式收集數(shù)據(jù)。

62新七種工具—矩陣圖三、矩陣圖特點在短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；能使因素的關系明確化，掌握整體的構成情形；注意事項：在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定63新七種工具—矩陣圖四、矩陣圖種類：

L型矩陣圖是把一對現(xiàn)象用以矩陣的行和列排列的二元表的形式來表達的一種矩陣圖，它適用于若干目的與手段的對應關系，或若干結果和原因之間的關系。是A、B兩因素的L型矩陣和A、C兩因素的L型矩陣圖的組合矩陣圖，這種矩陣圖可以用于分析質(zhì)量問題中"不良現(xiàn)象一原因一工序"之間的關系，也可以用于分析探索材料新用途的"材料成分一特性一用途"之間的關系等。

T型矩陣圖64新七種工具—矩陣圖

Y型矩陣圖。

是把A因素與B因素、B因素與C因素、

C因素與A因素三個L型矩陣圖組合在一起而形成的矩陣圖。X型矩陣圖是把A因素與B因素、B因素與C因素、C因素與D因素、D因素與A因素四個L型矩陣圖組合而形成的矩陣圖，這種矩陣圖表示A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C這四對因素間的相互關系，如"管理機能一管理項目一輸入信息一輸出信息“就屬于這種類型。a1a2a3b3b2b1c1c2c365新七種工具—矩陣圖四、矩陣圖種類：還有一些不太常用的，例如C型矩陣圖、P型矩陣圖、系統(tǒng)矩陣圖66新七種工具—矩陣圖五、矩陣圖做法：一般要遵循以下幾個步驟：

①列出質(zhì)量因素（確定事項）；

②把成對因素排列成行和列，表示其對應關系（選擇因素群）；

③選擇合適的矩陣圖類型；

④在成對因素交點處表示其關系程度，一般憑經(jīng)驗進行定性判斷，可分為三種：關系密切、關系較密切、關系一般(或可能有關系)，并用不同符號表示（根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記）；

⑤根據(jù)關系程度確定必須控制的重點因素（數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點）；67新七種工具—矩陣圖矩陣圖實例：如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖

○表示有影響噴嘴油劑溫度牽伸比不良項目染色起毛斑點粗紗結晶度不均斷絲飛紗并絲制程因素抱怨項目68新七種工具—PDPC法一、定義：為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。也被稱為“過程決策程序圖法”。processDecisionprogramChart69新七種工具—PDPC法二、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預測及防止；新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。70新七種工具—PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預見性與臨時應變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；71新七種工具—PDPC法四、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)

逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn72新七種工具—PDPC法五、PDPC法做法：確定所要解決的課題；提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；不斷修訂PDPC圖。73新七種工具—PDPC法PDPC法實例:防止產(chǎn)品搬運倒置設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運74新七種工具—PDPC法演練:某維修QC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導小組工作.設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D175新七種工具-PDPC法注意事項：隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。和系統(tǒng)圖區(qū)別和網(wǎng)絡圖混淆錯用關聯(lián)圖76新七種工具—箭條圖一、定義：箭條圖法，又稱矢線圖法。透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。它有利于從全局出發(fā)、統(tǒng)籌安排、抓住關鍵線路，集中力量，按時和提前完成計劃。

1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。它是計劃評審法在質(zhì)量管理中的具體運用，使質(zhì)量管理的計劃安排具有時間進度內(nèi)容的一種方法。77新七種工具—箭條圖二、適用范圍用于新品開發(fā)計劃和管理;用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理;試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理;量產(chǎn)階段計劃制訂和管理;工廠遷移計劃及管理;工程安裝，修繕計劃和管理;各種事務的統(tǒng)籌.78新七種工具—箭條圖三、箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現(xiàn)得相當清楚。若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。79新七種工具—箭條圖四、箭條圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)各項作業(yè)過程的時間的確定，可用經(jīng)驗估計法求出。通常，作業(yè)時間按三種情況進行估計：樂觀估計時間，用a表示；悲觀估計時間，用b表示；正常估計時間，用m表示。則經(jīng)驗估計作業(yè)時間＝(a+4m+b)/6

這種經(jīng)驗估計法，又稱三點估計法?？紤]同步作業(yè)，排列相應位置連接各作業(yè)點，標準日程計算作業(yè)點和日程畫出要經(jīng)線80新七種工具—箭條圖實例:現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序完成。

為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個工序之間的關系可以列表和繪圖81新七種工具—箭條圖實例:現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序完成。A表示加工管子B表示加工盤子C表示鉆孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：123430分82新七種工具—箭條圖注意事項：有結束才有開始要考慮到平行作業(yè)，不多花時間一個作業(yè)只能用一個箭頭順序一般從左向右不得有回路83新七種工具—箭條圖思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出主要路線。

123456897101112A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房221221184新七種工具-矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。在