QC培訓問題解決型

QC基礎知識培訓井下作業(yè)公司QC小組活動的具體程序如圖所示：

1選擇課題2現(xiàn)狀調查3設定目標4分析原因5確定主要原因6制定對策7按對策實施8檢查效果目標未達到目標達到9制定鞏固措施10總結和下一步打算PDCAQC小組活動程序概述自定目標值的活動程序1.選擇課題這一步就是要明確QC小組開展活動的改進對象是什么,應簡單精練,直截了當。所選課題既要是通過開展QC小組活動才能解決的,而非一個人就可以改善的:又要是本QC小組成員力所能及的,是通過小組成員的集體智慧、創(chuàng)造性和共同努力可以解決的。不能選擇過大或小組成員不能解決的課題。具體做法見第二章。QC小組活動程序概述2.現(xiàn)狀調查這一步就是要弄清楚小組所選的課題現(xiàn)狀如何,問題嚴重到什么程度,以便為設定目標提供依據(jù),并為檢查改進活動的效果提供對比的標準。現(xiàn)狀調查必須收集有關的數(shù)據(jù),以說明客觀事實:這些數(shù)據(jù)應是離小組開始活動時間最近的現(xiàn)實的反映,而不要用距小組開始活動時間較遠的數(shù)據(jù):還要運用適當?shù)摹肮ぞ摺睂⑦@些數(shù)據(jù)加以整理,以幫助小組成員找到問題癥結所在。具體做法見第三章。QC小組活動程序概述3.設定目標目標是QC小組活動預期取得的成果,必須具體、明確,直接針對課題(改進對象〉,并加以量化。目標應該是具有挑戰(zhàn)性的,又是小組成員經(jīng)過努力可以達到的。這樣,才能調動QC小組成員活動的積極性。具體做法見第四章。4.分析原因這一步是針對現(xiàn)狀調查時找出的關鍵問題,尋找其產生的根源。要讓小組成員從人、機器設備、原材料、方法、測量及環(huán)境等方面充分發(fā)表意見,然后恰當?shù)剡\用"工具"按因果關系加以整理,直至找出能直接采取對策的末端原因為止。具體做法見第五章。QC小組活動程序概述5.確定主要原因主要原因一定要找準,否則后面的努力就會徒勞無益。確定主要原因時,一是要從原因分析時找出的全部末端原因中去逐一加以確認:二是確認的方法應是尊重客觀事實的現(xiàn)場驗證(如到現(xiàn)場實地觀察、查閱相關記錄、現(xiàn)場測量、試驗、調查等),不能主觀確定:三是判斷是否是主要原因的標準只能是對問題的影響程度大小,而不能以該原因是否容易解決為準。具體做法見第六章。QC小組活動程序概述6.制訂對策這一步就是要針對主要原因制訂改進計劃。在制訂改進計劃時,一是要讓小組成員充分提出可能解決的各種對策,然后再對每個對策進行綜合評價、相互比較,從中選出準備實施的一個對策:二是要按照對策表的表頭(即“5WlH”)明確對策、對策的目標、具體措施、實施地點、負責人、完成時間等項內容以便于具體指導實施改進。具體做法見第七章。QC小組活動程序概述7.實施對策這一步要求嚴格按對策表中的具體措施、負責人、地點和時間進度實施,并在實施過程中做好記錄,每項對策完成后,則要檢查一下實施結果是否達到該對策的目標。如果未達到目標,應進一步分析原因,看是否需要補充措施,以爭取達到目標。在實施過程中,也可以插入一些小組學習有關知識、技能的活動,或有助于體驗并增強小組協(xié)作與團隊精神的游戲等,使QC小組活動更活潑有趣。具體做法見第八章。QC小組活動程序概述8.檢查效果在全部對策完成之后,按照新的條件來做,效果究竟怎樣呢?首先要對照課題的目標值來比較,看是否達到了目標值,然后如有必要,再計算該課題所帶來的經(jīng)濟效益。如果計算經(jīng)濟效益,一定要實事求是,最好只計算小組活動期(包括鞏固期〉內所帶來的效益,而且應扣除本次活動的投入。若無直接經(jīng)濟效益,也不必勉強計算。如有明顯社會效益,也可簡要說明。通過檢查效果,如果已達到課題的目標值,就可進行下一步了,如果未達到目標值,就要進一步分析原因,采取措施,以爭取實現(xiàn)預定目標。具體做法見第九章。QC小組活動程序概述9.制訂鞏固措施這里的鞏固措施,應是指經(jīng)效果檢查證明行之有效的措施,把它們納入相應的標準、規(guī)程、規(guī)章制度或管理辦法之中,以保證今后能鞏固本次活動取得的成果。因此,這些鞏固措施應該是具體的、明確的、可考核的,而不是另起爐灶,制訂些籠統(tǒng)的、模糊的措施。具體做法見第十章。QC小組活動程序概述10.總結和下一步打算通過總結,要肯定QC小組成員通過此次活動,在專業(yè)技術、管理知識、方法和能力方面的收獲,以及本次活動中的有益的經(jīng)驗(在哪些方面做得好),同時分析本次活動中反映出來的不足,以便指導今后的活動,提高今后QC小組活動的有效性和水平。下一步打算,既可以是本次QC小組活動中遺留下來的尚未解決或須進一步深入解決的問題,也可以是QC小組面臨的更急迫需要解決的新的問題。下一步打算體現(xiàn)了QC小組持續(xù)改進的精神。具體做法見第十一章。QC小組活動程序概述二、指令性目標值的課題活動程序如果QC小組活動課題的目標值不是由QC小組自己定的,而是上級主管部門指定的,那么在QC小組的活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。其主要區(qū)別在于不需要"現(xiàn)狀調查"這一步驟,增加了"目標值的可行性分析"一步。具體地說,就是在第一步“選擇課題”之后,第二步就應是“設定目標”,第三步則是“目標值的可行性分析”。“現(xiàn)狀調查”這一步驟沒有了,因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調查”的目的就是為小組自定目標提供依據(jù)。然而這一步所做的工作仍然是需要的,只是放在“目標值可行性分析”這一步中,掌握當前這一課題的狀況與指令性目標值之間的差距的癥結所在，并為分析原因提供結果。QC小組活動程序概述這樣一來，指令性目標值具體活動程序即：選擇課題→設定目標→可行性分析→分析原因→確定主要原因→制訂對策→實施對策→檢查效果→制定鞏固措施→總結和下一步打算QC小組活動程序概述什么是創(chuàng)新型課題創(chuàng)新型課題，是指QC小組成員運用新的思維方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產品（項目、服務）、新工具、新方法、實現(xiàn)預期目標的課題。創(chuàng)新型課題與問題解決型課題的不同之處，見表1-1QC小組活動程序概述QC小組活動程序概述QC小組活動程序概述創(chuàng)新型課題QC小組活動程序1、選擇課題運用頭腦風暴法，提出自己的想法和意見，用親和圖對大家提出的想法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題，對整理形成的可供選擇的課題，按照一定的標準進行綜合分析，評價，然后經(jīng)過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。QC小組活動程序概述QC小組活動程序概述2、設定目標設定目標要求盡叫能地量化,以便于檢查課題活動的成效。有的課題是可以直接定量地確定目標,如《研制三余度伺服閥》的目標:一是可靠性指標為0.999997,二是無故障時的主要性能指標共六項(略)。有的課題的目標難以直接定量表示,可以間接定量加定性表示,如《油井井口防盜閥門的研啤返哪勘?(1)盜油分子打不開閥門QC小組活動程序概述3.提出各種方案,并確定最佳方案這一步是"創(chuàng)新型"課題活動關鍵的一步,關系到創(chuàng)新能否取得成功。這一步活動應注意以下幾個問題:1)由于是一種創(chuàng)新性的活動,是過去所沒有過的,因此,要達到預定的目標,就必須讓QC小組全體成員用創(chuàng)造性思維,借助"頭腦風暴法",互相啟發(fā),深入思考,把可能達到預定目標的各種途徑(方案)都充分地提出來。這里不要受常規(guī)思維、經(jīng)驗的束縛,不要拘泥于該途徑(方案)技術上是否可行、經(jīng)濟上是否合理、能力上能否做到等,只要是可能達到預定目標,實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑(方案)均可提出來。QC小組活動程序概述2〉在大家提出的各種想法的基礎上,運用親和圖進行整理,去掉重復的,把一些雖不能形成一個獨立方案的創(chuàng)意(或閃光點〉歸并在相應的方案中,形成若干個相對獨立的方案。在這里不要去掉任何一個看似離譜“的創(chuàng)意(或閃光點)。QC小組活動程序概述(3)經(jīng)過整理形成若干個方案之后,QC小組全體成員要對這些方案逐個進行綜合分析論證,做出評價。分析論證可以從技術的可行性(含難易程度)、經(jīng)濟合理性(含需投資多少)、預期效果(實現(xiàn)目標的概率)、耗時多少、對其他工作的影響,以及對環(huán)境的影響等方面進行。也就是說,可把上述幾個方面作為評價每個方案的標準,而且根據(jù)這些標準的重要程度不同給予不同的權數(shù),以示區(qū)別。然后,在大家討論分析的基礎上,由每一位小組成員對每個方案分別進行評價,即根據(jù)自己的認識和理解,給每個方案按各項標準分別打分,然后再將這些分值乘以各項標準的權數(shù),并相加,從而得出每人對每個方案的評價權數(shù)和。最后,將QC小組全體成員對每個方案的評價權數(shù)和相加,便可得到小組總體對每個方案的綜合評價值。在對各方案進行綜合分析、評價過程中,如果有必要,還應進行一些試驗,以確保評價的正確性。QC小組活動程序概述

4）在對各個方案進行綜合分析、評價的基礎上,通過各方案間的比較,選出最佳方案,即準備實施的方案。這一步實際上就是對各方案的綜合評價值進行比較,選出分值最高的方案作為最佳方案。如果此時有幾個方案綜合評價值較接近,則可以根據(jù)最重要的標準得分順序排出這幾個方案的順序,作為準備實施的幾個方案的優(yōu)先次序。下面以《研制防盜閥門》課題為例,介紹方案分析、評價與優(yōu)選,見表1-3。QC小組活動程序概述QC小組活動程序概述QC小組活動程序概述4.制訂對策表制訂對策表是為了指導具體的實施,因此"創(chuàng)新型"課題的對策表不能只針對一項方案籠統(tǒng)地制訂,要具體化。(1）在具體制訂對策前,先要將選定的準備實施的方案具體化。一種方法是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟:另一種方法是運用PDPC法描述該方案實施的具體步驟,并預測每一步實施時可能遇到的問題及其對策,以保證該方案順利實施下去，還有一種方法是用系統(tǒng)圖按手段(或要素〉展開型將該方案具體化。每個QC小組可根據(jù)自己的實際需要和習慣選擇其中之一。QC小組活動程序概述(2）對策表仍須按"5W1H"的表頭設計來制訂。其中"對策"一欄,應按上述最優(yōu)方案(準備實施的方案)的步驟或手段(要素)逐項列出:"目標"一欄,則應是每個步驟或手段所要達到的目標,要盡可能量化:"措施"則是指每一對策目標具體怎樣實現(xiàn)。其他項與"問題解決型"課題的要求相同。QC小組活動程序概述5.按對策表實施在“創(chuàng)新型”課題的實施對策階段,可能需要做的試驗較多:也有可能出現(xiàn)這樣的情況,即按對策表的措施去做了,但卻未達到對策表中的目標,這時就要讓小組成員再討論提出一些補充措施,并加以實施,直至達到目標。在實施過程中,要認真做好實施情況記錄,包括有關部門的試驗數(shù)據(jù),并可適當穿插一些學習活動,以助于順利實施。QC小組活動程序概述6.確認效果這一步主要強調對照課題的目標來檢查實施結果,看一看是否達到了預期目標。只要達到了預期目標,就說明活動的效果是好的。當然活動取得的效果也要經(jīng)過有關主管部門的確認。對于"創(chuàng)新型"課題來說,不要求計算經(jīng)濟效益。7.標準化如果這個"創(chuàng)新型"課題的成果具有推廣價值,就應該標準化,以便于推廣。標準化可以是設計圖紙,或工藝規(guī)程,或管理制度(辦法〉等技術文件或管理文件。8.總結與今后打算這一步同"問題解決型"課題,不再重復。選擇課題如何確定課題課題名稱選題理由及選題實例選擇課題第一節(jié)如何選擇課題一、課題的來源1、指令性課題此類課題通常是企業(yè)生產經(jīng)營活動中迫切需要的解決的關鍵問題。由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政指令的形式向QC小組下達，而且課題需達到的目標通常都是與課題同時下達的。2、指導性課題此類課題通常是由企業(yè)的質量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，把其中的一些難點具體化為一批課題，并予以公布，供各QC小組選擇。3、自選課題選擇課題二、如何自選課題1、選題的要點選題宜小不宜大盡可能選擇能以特性值表達的課題選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性選擇課題2、如何尋找具體問題從班組完成上級下達的任務、考核指標的難點來尋找課題。從加強班組管理方面來尋找課題長期困擾班組的問題從現(xiàn)場文明性方面尋找課題從用戶反饋、客戶抱怨的意見中找課題選擇課題3、課題的選定1）用表決法選定2）用評議、評價的方法選定3）是否符合上級方針、重要性、迫切性、難易度、可實施性、經(jīng)濟性、預期效果、與小組全員的關系程度、時間性、推廣性等等選擇課題選擇課題第二節(jié)課題名稱選擇課題選擇課題不正確、恰當?shù)卦O定課題名稱第一種，課題名稱是“口號式”例如：適應市場，增儲創(chuàng)收說得好聽，笑得好看，向規(guī)范要精品顧客在我心中，質量在我手中第二種，課題名稱是“手段+目的”例如：加強技術管理，降低裝置能耗加強現(xiàn)場施工管理，提高修井一次成功率提高修井質量，杜絕無功作業(yè)實施全面管理，防斜快打、提高機械鉆速加強班組管理，促進隊經(jīng)濟效益選擇課題第三節(jié)選題理由及選題實例一、關于選題理由的陳述為什么要選此課題是要交代清楚的,這就是成果報告中所列的選題理由。陳述選題理由,只要簡明、扼要地把上級的要求(或標準的要求)是多少,本部門的問題是什么,實際只達到多少,用數(shù)據(jù)表達,讓人一看就能知道差距有多大,就可把選題的理由表達得很充分。1.能簡明、扼要地說明選題理由的實例E系列窗式空調器批量投產,公司下達的一次裝機合格率指標注98%,但首批投產后,根據(jù)車間檢驗日報統(tǒng)計,見下表。選擇課題一次裝機合格率僅為94.6%，與上級考核指標有差距。所以小組選題：提高E系列窗式空調器一次裝機合格率。選擇課題從以上兩個實例能看出,上級要求是多少,本部門實際達到多少,差距有多大,己明確地表明了目的性及必要性,因此,選題理由充分簡明扼要。選擇課題2.選題理由陳述不充分的實例例1：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高,人們對信息的依賴程度越來越高,我們160信息服務作為信息產業(yè)的一個分支,對促進經(jīng)濟發(fā)展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160信息臺收集信息的渠道窄,信息資源比較匱乏,滿足不了用戶的需求,致使咨詢電話圓滿答復率下降，影響160臺的社會形象，進而按降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。如何拓寬新的服務領域，滿足用戶需求,己是迫在眉睫的事情。因此,160臺QC小組選定《提高咨詢電話答復率》這一課題。選擇課題例2：（1）電梯急修出車率是指每月電梯急修出車的次數(shù)與當月保養(yǎng)電梯總臺數(shù)的比值,是和用戶對電梯使用滿意程度密切相關的一項重要指標。努力降低此項指標是維護公司產品形象和提高用戶信賴感的基礎。要使用戶在乘坐XX電梯時能真正體會到《上上下下的享受》,保障電梯的正常運行是非常重要的。(2)電梯急修出車率反映了電梯在設計、制造、安裝、保養(yǎng)各環(huán)節(jié)的綜合情況。做好降低電梯急修出車率的工作實際上起著“牽一發(fā)而動千鈞”的作用。也就是說從降低急修率入手,可以向其他環(huán)節(jié)提供有價值的質量信息反饋,從而促進企業(yè)練好內功,提高公司的市場競爭力。因此,我們選擇"降低緊急出車率"為小組活動課題。從以上兩個實例，我們不難看出,雖然都對課題的重要性作了不同程度的敘述,但是要求(或理想的或同行業(yè)的〉是多少,目前實際達到多少,差距有多大,均沒有數(shù)據(jù),看不出選擇該課題的必要性,因此只能視為選題理由不充分。選擇課題綜上所述,選題理由只要簡明扼要地明確上級(或標準)要求是多少,本部門目前實際達到多少,明確差距,用數(shù)據(jù)表達,選題理由就充分了。不要為了強調課題的重要性而從國際的發(fā)展趨勢講到國內的先進水平,從計劃經(jīng)濟講到向市場經(jīng)濟的轉變,長篇大論地陳述背景,空洞而無數(shù)據(jù)。這樣只能顯示課題成果不實。選擇課題二、選題時可選用的工具及應用實例在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達,為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖選擇課題1.折線圖在選題理由中應用實例選擇課題2.用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題的實例選擇課題3.排列圖在選題理由中的應用實例選擇課題4.直方圖和過程能力指數(shù)在選題理由中的應用實例選擇課題5.控制圖在選題中的應用實例選擇課題第四節(jié)小結一、小組在自選課題時,要選擇存在的具體問題。選擇針對性強、時間短、見效快、小組成員都能發(fā)揮作用的課題。二、可從完成上級下達任務的難點、現(xiàn)場存在的問題、用戶反饋、抱怨的意見等方面來尋找和選擇課題。三、在可選擇的課題有多個時,要經(jīng)小組全體成員民主協(xié)商,選擇多數(shù)成員愿意作的課題,或通過評估,選擇得分最高的課題。選擇課題四、課題名稱要簡明、扼要、一目了然地指向所要解決的問題,不要把采用的手段加到課題名稱中去,更不要把課題的名稱抽象起來,看不出QC小組活動解決什么問題。五、選題理由的陳述,主要闡明選此課題的目的性及必要性。因此只要把上級的要求(或客觀的標準)是什么,實際達到的程度怎樣,差距有多少,盡可能用數(shù)據(jù)表達出來,選題理由就很充分了。如果為了強調選此課題的重要性而長篇大論、喋喋不休地陳述背景，而目前實際的差距有多大仍沒有描述清楚，還是屬于選題理由不充分?，F(xiàn)狀調查把握問題的現(xiàn)狀找出問題的癥結所在現(xiàn)狀調查第一節(jié)把握問題的現(xiàn)狀QC小組活動在課題選定之后,必須弄清楚問題嚴重到什么程度,為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面、徹底地調查。只有將問題的現(xiàn)狀徹底把握,才能制訂小組的活動目標,以及明確從何處著手來解決問題。如果在選題時已經(jīng)掌握了問題總的情況,也要按每月(或每批）將生產時所發(fā)生的具體情況弄清楚,以便從問題的具體情況中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西,從而找到解決問題的線索。以第二章第三節(jié)選題理由陳述中的例2為例:現(xiàn)狀調查從選題中已經(jīng)知道了堿耗的總體情況，于是該小組在現(xiàn)狀調查中進一步對1997年從3月~12月每個月的堿耗進行了調查，見圖3-1現(xiàn)狀調查從圖中可以看出，1997年3~12月的10個月中有7個月的堿耗超過了75g/mol的指標，其中7、8、9三個月卻低于75g/mol的指標，而這三個月正是雨水多的夏季，于是小組從中得到了進一步分析問題的線索?，F(xiàn)狀調查二、如何進行現(xiàn)狀調查1、從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調查2、到生產現(xiàn)場進行實地調查在某些情況下,從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如某生產過程產生不合格品,從企業(yè)不合格品統(tǒng)計報表中得到的不合格品數(shù)據(jù),只是不可修復的不合格品數(shù)據(jù),把可修復的不合格品去除了,因此,該不合格品數(shù)據(jù),就不能真實反映該過程的全面情況。要弄清該過程問題,就需要到現(xiàn)場抽取樣本，實測數(shù)據(jù),必要時,要計算過程能力指數(shù),才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。現(xiàn)狀調查第二節(jié)找出問題癥結所在一、為什么要找出問題的癥結所在我們所要解決的問題,往往是一個帶有綜合性的問題。如,要解決某產品的不合格品率高的問題,而該產品從原材料投入到生產出成品要經(jīng)過10道工序,每一道工序都有可能產生不合格品,但并不是每道工序產生的不合格品一樣多,有的工序可能產生較多的不合格品,有的工序則幾乎不產生不合格品,而每道工序所產生不合格品的原因也是各不相同的,如果籠統(tǒng)地針對"某產品不合格品率高"來分析原因,不但針對性差,而且往往會無從著手?，F(xiàn)狀調查為此,要解決該問題,就應首先找出它的主要矛盾。就要對每道工序所產生的不合格品進行統(tǒng)計,找出其中產生不合格品多的工序,把產生不合格品多工序的問題解決了，則整個產品的不合格品率就會大幅度下降。因此,不合格品多的工序存在的問題,就是某產品不合格率高的主要問題,也就是我們所說的是問題的癥結所在。又如,塑料制品廠生產某塑料制品,不合格品率較高,達到78%,于是成立QC小組,要解決不合格品率高的問題。由于不合格品有的是-個缺陷造成,有的存在多個缺陷,而且缺陷的類別也有多種,應從何處入手解決呢?小組在選定課題之后,就對問題的現(xiàn)狀進行了詳細的調查。他們對三月份共產生的128件不合格品,逐件統(tǒng)計造成不合格的缺陷的種類及數(shù)量,見表3-2:得出產生缺陷的總數(shù)為180個,并按各種缺陷發(fā)生的頻次多少繪制了排列圖,見圖3-1A?，F(xiàn)狀調查現(xiàn)狀調查二、找出問題癥結所在最常用而且最為行之有效的方法是"分層法"。1.什么是"分層法"為解決某一個問題所收集的數(shù)據(jù)資料,往往是綜合性的,這些綜合性數(shù)據(jù)資料可按其來源、特征、屬性分作兩個以上的組,這每一個組稱作"層"。所謂"分層法"是按一定的標志,把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的,在于把錯綜復雜和雜亂無章的數(shù)據(jù),加以歸類、整理和匯總(按其性質、特征等分成若干個組),使之能確切地反映客觀事實?，F(xiàn)狀調查2.如何分層一般來說可以按以下幾種標志進行分層:(1)操作人員——可按班(組)、個人、熟練程度、性別、年齡等。(2〉機器設備——可按型號、機(臺)號、結構、新舊程度、工夾模具等。(3)作業(yè)方法——可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產速度等。(4〉原材料、零部件——可按規(guī)格、成分、產地、供應商、批次等。(5)時間——可按班次、日期等。(6)測量、檢查——可按計量器具、測量人員、檢查方法等。(7〉環(huán)境——可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。(8)缺陷——可按缺陷內容、缺陷部位等。運用分層法進行分層分析,如果分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時,可以進行再分層,這樣一層一層分析下去,直到找出問題的具體癥結。分層分析,還可與其他統(tǒng)計方法結合起來,如分層排列圖,分層直方圖、分層控制圖等?，F(xiàn)狀調查例:某產品(零件)機加工不合格品率2000年14月達到1.8%,超過了0.8%的考核指標,質管部門對此非常關注,要把不合格品率降下來。在問題調查中,首先弄清了不合格品的總體情況,并繪制了折線圖,現(xiàn)狀調查從折線圖看出四個月均超過考核指標,沒有突發(fā)變化。但是該產品加工過程共有10道工序,每一道工序都可能產生不合格品。那么這315件不合格品,都是哪些工序產生的,主要問題在哪兒?于是,按工序區(qū)分進行了分層統(tǒng)計,并繪制了排列圖,見表3-4、圖3-3?，F(xiàn)狀調查現(xiàn)狀調查從圖3-3可直觀地看出×產品不合格品率高的工序是：第9工序一共產生不合格品168件,占不合格品總數(shù)的53.33%·第2工序一共產生不合格品105件,占33.33%。兩道工序所產生的不合格品占全部不合格品的86.66%,如果這兩道工序的不合格品率能降下來,該產品加工的不合格品率就可大幅降低。但是,該兩道工序產生的不合格品還帶有綜合性。因為,每道工序都加工多個部位,每道工序的不合格品是由每道工序所加工的各個部位出現(xiàn)的不合格品組成。因此還需要再分層進行統(tǒng)計分析,以明確其具體問題所在。針對第9工序不合格品的再分層分析,見表3-5,并繪制成排列圖,見圖3-4。針對第2工序不合格品的再分層分析,見表3-6,并繪制成排列圖,見圖3-5?，F(xiàn)狀調查從圖3-4可直觀地看出第9工序產生不合格品的問題是:(1)A孔直徑超差,占第9工序不合格品的625%。(2〉孔距超差,占第9工序不合格品的3036%。該兩個項目的不合格占了第9工序不合格品的92.86%?，F(xiàn)狀調查從圖3-5可直觀地看出第2工序產生不合格品的問題是:底面不平占第2工序產生不合格品的87.62%現(xiàn)狀調查圖3-3、3-4、3-5三個排列圖也可以繪制成一張分層排列圖,見圖3-6現(xiàn)狀調查從圖3-6可直觀看出產品機加工，產生不合格品的問題是：(1)A孔直徑超差(2)孔距超差(3)底面不平三個部位產生的不合格品占整個不合格品的(62.5%+30.36%)×55.33%+87.62%×33.33%=78.72%如果把這三個問題全部解決,則該產品的加工不合格品率就能大幅度降低到1.8%×(1一78.72%)=0.38%,即便解決70%也能下降到1.8%×(1一78.72%×70%)=0.74%,低于0.8的考核指標。通過上面的現(xiàn)狀調查,就能為小組設定目標提供較充分的依據(jù),同時也為解決問題找到了突破口?，F(xiàn)狀調查小結一、在課題選定之后,首先就耍弄清現(xiàn)狀,明確問題嚴重到什么程度,最高達到多少,最低達到多少,波動有多大,與要求有多少差距等等。只有徹底掌握現(xiàn)狀,才能做到心中有數(shù)。此外,還要對所調查得到的數(shù)據(jù)進行整理、分析,以找出問題的癥結所在,因此現(xiàn)狀調查在QC小組活動中是一個十分要的環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。二、現(xiàn)狀調查的目的是為設定目標提供依據(jù)。同時它還可以為解決問題明確突破口,并為問題解決后,檢查改進的有效性提供對比的原始依據(jù)。|現(xiàn)狀調查三、現(xiàn)狀調查就是要收集必要的數(shù)據(jù),以反映客觀事實。為了收集、整理、分析這些數(shù)據(jù),就要應用一些統(tǒng)計工具。常用的工具和方法有:調查表、簡易圖表(柱狀圖、折線圖、餅分圖等)、排列圖、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)等,可根據(jù)需要來選用。在分析癥結所在時,分層法則是最常用的方法。四、在現(xiàn)狀調查收集數(shù)據(jù)時,還要注意以下幾點:1.要收集與所解決的課題有關的數(shù)據(jù)。如果其中摻雜著許多與要解決的問題無關的數(shù)據(jù),則會對問題的分析造成混亂。2.收集的數(shù)據(jù)要有客觀性,避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。3.收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集離QC小組活動開始最近時間的數(shù)據(jù),才能真實反映現(xiàn)狀,因為情況是會隨時間的變化而不斷變化的,外界條件變化了,數(shù)據(jù)也就會變化。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析,得出結論,作為下一步活動的依據(jù),可能會把活動引入歧途。設定目標為什么要設定目標怎樣設定目標設定目標不宜多目標值設定的水平及依據(jù)設定目標第一節(jié)為什么要設定目標1、明確通過小組活動，將問題解決到什么程度2、為效果檢查提供依據(jù)設定目標第二節(jié)怎樣設定目標一、目標應與課題名稱一致上面講到設定目標,就是明確通過小組活動,把問題解決到什么程度,因此,必須針對所要解決的問題來設定目標。例如,

選定的課題是《降低××產品(或零件)的加工廢品率》,則目標就應該設定為:加工廢品率由現(xiàn)在的3.4%降到0.5%以下。又如,選定的課題是《提高清水墻抹灰優(yōu)良率》,則目標就應該設定為:清水墻抹灰優(yōu)良率從現(xiàn)在的65%提高到90%以上。如果選定的課題是《降低××產品(或零件〉的加工廢品率》,而設定的目標卻是:廢品損失由現(xiàn)在的3500元/月降低到500元/月以下?；蛘哌x定的課題是《提高清水墻抹灰優(yōu)良率》,而設定的目標卻是:創(chuàng)建×××優(yōu)質工程,這樣來設定目標就會犯邏輯性的錯誤。設定目標二、目標要定量化1.定性目標只確定目標的性質,而沒有具體量化的目標,稱為定性目標例如:提高工程勘察質量:提高規(guī)范化服務的程度:設備管理得到加強在1999年10月創(chuàng)出"××市治安安全達標工地",完成公司預定目標。從以上四例可看出,設定這樣的目標,經(jīng)過分析原因、采取措施,其改進結果,無法與之衡量對比,無法明確是否已經(jīng)達到預定的目標。因此,QC小組活動不能以定性目標作為小組的活動目標。設定目標2·定量目標除了確定目標的性質之外,還有量化了的目標值,稱為定量目標。例如:不合格品率從平切3.4%降低到0.5%以下單位成本從65元降低到50元以下清水墻抹灰優(yōu)良率從65%提高到90%內孔的加工精度從CPK=056提高到CPK=1.33以上。只有設定的目標是定量目標,通過活動或改進后與之比較,才能明確是否已經(jīng)達到既定目的。因此,QC小組設定的目標必須是定量目標。設定目標第三節(jié)目標設定不宜多在第二章選擇課題中己明確指出,QC小組選題應選擇存在的具體問題作課題。既然是具體問題,目標又要針對問題來設定,則設定一個目標就可以了。例如：課題是《提高窗式空調器一次裝機合格率》,則目標設定為：一次裝機合格率從目前的94.6%提高到98%以上課題是《降低尋呼機返修率》,則目標設定為：返修率從現(xiàn)在的2.52%降低到2%以下課題是《降低計算機打票成本》，則目標設定為：計算機打票成本由現(xiàn)在的平均1957元/月降低到600元/月以下。如果一個課題設定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復雜化，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。設定目標案例1.由于設備常發(fā)生故障停機,影響生產,于是設備維修QC小組就以《降低設備故障停機率》為題開展活動,通過對三個月內的故障停機情況的調查,了解到平均每月故障停機達到44小時,故障停機率達到25%;為找出癥結所在作深入一步分層調查分析時,發(fā)現(xiàn)故障停機次數(shù)多達20次/月,而其中控制系統(tǒng)故障占停機次數(shù)的62%。進一步分析時又發(fā)現(xiàn),控制系統(tǒng)的故障次數(shù)雖然很高,但故障修復卻耗時較短,最短的20分鐘就可以恢復設備運轉,最長也不超過1小時,而液壓系統(tǒng)的故障次數(shù)雖然平均3次/每月,而修復的耗時卻較長,最少每次耗時5小時,最多達8小時。從而明確了控制系統(tǒng)故障和液壓系統(tǒng)故障是癥結所在。并設定了小組的目標有3個:(1)故障停機次數(shù)20次/月降低到8次/月以下;(2)停機時間從44小時/月降低到15小時/月以下:(3)故障停機率由原來的25%降低到10%以下。從該案例看,小組制定了三個目標,這三個目標確實也是圍繞著《降低設備故障停機率》這個課題制定的。但再進一步分析,就可以看出第一、第二兩個目標都是為第三個目標服務的,因此大可不必設定三個目標,只要設定三個目標中的一個目標就可以了。設定目標案例2.由于車間考核班組的不合格品率的指標沒有達到,因此QC小組就以《降低班組的不合格品率》為題開展活動,經(jīng)過現(xiàn)狀調查,發(fā)現(xiàn)班組生產8種產品,而D產品所產生的不合格品占班組不合格品的62%,把D產品的不合格問題解決,班組的不合格品率就會大幅下降。于是，小組設定目標：（1）班組不合格品率從原來的1.6%降低到0.8%以下(2〉不合格品損失從原來每月24000元降低到12000元以下。小組之所以設定兩個目標,是因為大家以為不合格品率減半以后，以后,不合格品損失必然也會減半,因此增加了第二個目標。但事實并非如此,小組把D產品不合格問題解決后,檢查效果時,第一個目標降低不合格品率的目標是達到了,但第二個目標卻沒有達到。為達到目標,小組不得不重新收集和統(tǒng)計不合格品損失數(shù)據(jù),找到了影響不合格損失金額的"大戶"是B產品,把B產品問題解決后,第二個目標也就實現(xiàn)了。從該案例我們可以看出,多增加一個目標就會使課題變得復雜起來。設定目標案例3.某制藥廠QC小組,以《確保新輸液車間通過國家GMP認證》為題開展活動,并制定了三個目標:(1)認證目標:確保新輸液車間通過國家GMP認證(2)質量目標:確保輸液產品質量合格率100%,優(yōu)級品率85%(3〉效益目標:確保輸液車間年產量達到2000萬瓶,完成產值4000萬元。該案例中,小組設定了三個性質完全不同的目標,而活動過程,卻只圍繞著通過GMP認證來分析問題原因、制訂并實施對策,但到效果檢查時卻出現(xiàn)了三個目標都有數(shù)據(jù)進行對比的局面,因此造成了整個成果在邏輯性上的混亂。綜上所述,目標設定一個為宜。如有多個性質不同的多個目標,則采用多個課題予以解決為好。設定目標第四節(jié)目標值設定的水平及依據(jù)一、目標值設定的水平1、目標要有一定的挑戰(zhàn)性2、目標應是通過小組努力可以達到的設定目標例1:某塑料制品廠的某種塑料制品廢品率高達16%,大大超過了上級考核的5%的指標,于是小組以《降低某塑料制品廢品率》為題開展活動。在現(xiàn)狀調查中,通過對上月產生的195件廢品的缺陷統(tǒng)計分析，"表面氣孔"占缺陷總數(shù)48%，充不滿占缺陷總數(shù)的36%，兩種缺陷占廢品總缺陷數(shù)的84%,這兩種缺陷是造成廢品率高的癥結所在。只要把這兩種缺陷解決,某塑料制品的廢品率就會大幅度降低。針對這兩種缺陷,通過改進,能解決到什么程度,小組成員在-起討論進行了估計。認為解決它們的85%是能夠做到的,并按此進行估算：84%*85%*16%=11.4%，即兩種缺陷都解決85%，則廢品率就能降低11.4個百分點，因此，小組設定目標值為廢品率從原來的16%降低到5%以下。這樣設定的目標是建立在科學分析基礎上的，又能滿足上級考核要求,因此,這樣設定的目標值是有充分依據(jù)的。設定目標3.當所要解決的課題,其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時,可以把上級的考核指標或產品、工藝規(guī)格的要求作為小組活動的目標值。例1:某產品的生產線,原設計生產能力是班產400件,但投產后-直未達到原設計要求,最高只達到班產350件,平均班產335件,于是成立QC小組,要解決該問題。小組經(jīng)過現(xiàn)狀調查,找到了問題的癥結所在后,制定了要達到原設計班產400件的目標值。這樣設定目標也是有一定依據(jù)的。設定目標例2:某商場家用電器部,經(jīng)營情況不好,平均月銷售額僅為200萬元。商場采取措施,把家用電器部的職工收入與其銷售額捆綁在一起,明確家用電器部銷售額指標為平均300萬元/月,達不到該指標,職工收入按比例下浮,超過該指標另加獎勵,超額越多,獎勵額度越大。為此家電部成立QC小組,并以此為題,通過內部的現(xiàn)狀調查以及到兄弟商場家電部進行調查,找出了差距,決定以上級考核的銷售額平均300萬元/月小組活動的目標值因為達不到此指標會影響職工收入,為此,該目標的設定也是有一定依據(jù)的。設定目標二、目標值設定的依據(jù)目標值設定之后,為什么把目標值設定在這個水平上,也就是目標值設定的依據(jù),在成果報告中要交待清楚,除說明充分理由外,使別的小組能從中得到啟發(fā)。上面已說明了目標值如何設定,因此在說明目標值設定依據(jù)時,可根據(jù)課題的具體情況,