公司層戰(zhàn)略講義

第六章公司層戰(zhàn)略（一）：多元化戰(zhàn)略Corporate-LevelStrategy：DiversificationStrategy1主要內(nèi)容6-1

多元化戰(zhàn)略6-2

一體化戰(zhàn)略（補(bǔ)充）2單品種多品種單行業(yè)單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略多行業(yè)一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略36-1

多元化戰(zhàn)略6-1-1

多元化戰(zhàn)略的概念和類型6-1-2

多元化的原因6-1-3

多元化的優(yōu)點(diǎn)6-1-4

多元化的風(fēng)險(xiǎn)6-1-5

多元化應(yīng)注意的問題6-1-6

企業(yè)多元化的發(fā)展歷程4多元化（DiversificationStrategy

）又叫多樣化、多角化，在中國又叫多種經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略尚無統(tǒng)一的、規(guī)范的定義，有兩種看法：一是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)中從事經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略。二是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或更多產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)中從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或更多產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。6-1-1

企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念和類型5最著名的是美國學(xué)者魯梅爾特提出的、基于兩個(gè)指標(biāo)劃分多元化的類型：專業(yè)化率（SR）——指企業(yè)最大業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重。相關(guān)率（RR）——指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重。6低層次多元化（有限多元化limitedcorporatediversification）中高層次多元化(相關(guān)多元化relatedcorporatediversification)極高層次的多元化（非相關(guān)多元化unrelatedcorporatediversification）相關(guān)聯(lián)系型不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型（專業(yè)化）單一產(chǎn)品戰(zhàn)略SR大于95%95%以上收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

ABC小于70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，70%以上業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略ABC7相關(guān)多元化：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)之間具有關(guān)聯(lián)性技術(shù)相關(guān)（同心多元化）市場(chǎng)相關(guān)（市場(chǎng)同心多元化、水平多元化）復(fù)合相關(guān)

(技術(shù)和市場(chǎng)都相關(guān)）非相關(guān)多元化：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)之間沒有關(guān)聯(lián)性86-1-2

企業(yè)多元化的原因ReasonsforDiversification多元化戰(zhàn)略是大型企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)才提出來的。是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)或開拓新市場(chǎng)，或避免經(jīng)營單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)，獲取范圍經(jīng)濟(jì)，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。主要為了解決兩個(gè)方面的問題：一是分散風(fēng)險(xiǎn)；二是有效利用資源。91、外部原因：（產(chǎn)品原因）（行業(yè)原因）（宏觀原因）（技術(shù)、消費(fèi)原因）2、內(nèi)部原因充分利用資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)經(jīng)理層動(dòng)機(jī)具體原因有：106-1-3

多元化的優(yōu)點(diǎn)1、共享活動(dòng)SharingActivities

（協(xié)同效應(yīng)）：兩個(gè)或更多活動(dòng)相互補(bǔ)充或共享，聯(lián)合效果1+1大于2技術(shù)協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同管理協(xié)同2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞TransferringCorporateCompetencies

，有利于企業(yè)持續(xù)增長技術(shù)方面管理方面無形資產(chǎn)以上兩點(diǎn)也是多元化成功的關(guān)鍵113、市場(chǎng)影響力通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入掠奪性銷售互利銷售4、市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)資本市場(chǎng)內(nèi)部化：人力資源市場(chǎng)內(nèi)部化：稅收優(yōu)勢(shì)：12多元化的層次主導(dǎo)事業(yè)型不相關(guān)型相關(guān)約束型經(jīng)營業(yè)績多元化與經(jīng)營業(yè)績136-2-4

多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、管理沖突管理者精力分散、效率低下不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不一致、經(jīng)營理念不一致不同業(yè)務(wù)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、集權(quán)與分權(quán)、協(xié)作關(guān)系管理難度加大，對(duì)高層管理者素質(zhì)要求高2、進(jìn)入新領(lǐng)域，面臨新風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資源等克服進(jìn)入壁壘3、分散企業(yè)資源，削弱原有產(chǎn)業(yè)翹翹板效應(yīng)146-2-5

多元化應(yīng)注意的問題（六個(gè)原則）1、在企業(yè)規(guī)模較小，而產(chǎn)品和市場(chǎng)都在不斷增長時(shí)，不宜采用多元化戰(zhàn)略2、是否具備多元化所要求的資源及管理能力3、各種業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)共享技術(shù)匹配運(yùn)作匹配市場(chǎng)匹配管理匹配4、處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系集團(tuán)公司多元化所屬子公司要專業(yè)化5、戰(zhàn)線不宜太長6、不能跟風(fēng)15以美國企業(yè)最具有代表性，大致分為四個(gè)階段：第一階段，19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代第二階段，1920~1940年代:第三階段，1950~1970年代:第四階段，1980年代以后:6-2-6

企業(yè)多元化的發(fā)展歷程16中國企業(yè)的多元化經(jīng)營1980年代，中國國有企業(yè)總體上是專業(yè)化1990年代，多元化是主導(dǎo)戰(zhàn)略，特別是上市公司2000年代以來，戰(zhàn)略分化176-2

一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategy)6-2-1

一體化戰(zhàn)略的概念6-2-2

一體化戰(zhàn)略的類型6-2-3

縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)6-2-4

橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)186-2-1

一體化戰(zhàn)略的概念指企業(yè)供-產(chǎn)-銷一條龍經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)獲得對(duì)供應(yīng)商、銷售商、及競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略。指企業(yè)以資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模及通暢信息溝通等好處、提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。191、縱向一體化（垂直一體化）(VerticalIntegrationStrategy)：指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。又可分為兩種：前向一體化(forwardintegration)——指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化(backwardintegration)——指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保所需的原材料能按質(zhì)按量按時(shí)地得到，加強(qiáng)控制。6-2-2

一體化戰(zhàn)略的類型公司的價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈202、橫向一體化（水平一體化）

(HorizontalIntegrationStrategy)

：指處于相同或類似行業(yè)、生產(chǎn)同類或工藝相近產(chǎn)品的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。例如：飼料廠的一體化戰(zhàn)略211、縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)6-2-3

縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)222、縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)233、反一體化戰(zhàn)略（deintegration）:做優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，提高競(jìng)爭(zhēng)力?？v向一體化的核心問題是：哪些活動(dòng)應(yīng)當(dāng)內(nèi)部化、哪些應(yīng)當(dāng)外部化？一體化能否提高效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？外購、外包、OEM等正被廣泛應(yīng)用。企業(yè)正從“內(nèi)部供應(yīng)鏈管理”轉(zhuǎn)向“全程供應(yīng)鏈管理”246-2-4

橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：1）實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)：基礎(chǔ)