供應(yīng)鏈管理-凱馬特興衰之路

凱馬特的興衰之路現(xiàn)代零售業(yè)的老大——沃爾瑪沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。

那么！?。≡谖譅柆斨笆钦l占領(lǐng)著零售業(yè)龍頭老大的寶座呢？

———凱馬特

凱馬特興衰史

凱馬特之于零售業(yè)，正如福特之于汽車業(yè)，綜合性零售企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一度是由凱馬特創(chuàng)立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業(yè)、世界首家使用了現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)，這些都是凱馬特值得驕傲的地方，然而，這些都已經(jīng)成了“過去式”。

興起凱馬特公司是薩巴斯蒂安·克瑞斯吉于1899年創(chuàng)立，它由一家“五分一角”店開始起家，然后迅速增加很多連鎖店，在1929年把業(yè)務(wù)擴展到國外。凱馬特業(yè)績迅速增長，新開1千多家分店。1975年，公司正式命名為凱馬特有限公司。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，凱馬特公司成為美國國內(nèi)最大的折扣零售商和全球最大的批發(fā)商之一。

衰落從20世紀(jì)80年代開始，凱馬特的管理層通過多元化來增加公司的收入，但是在接下來的時間里，公司的利潤不斷下降。自1980至1990年，凱馬特的銷售增長率只有7.7%，于是沃爾瑪成為了世界第一零售商。從1990到1995的增長率又降到了1.2%。凱馬特曾經(jīng)的顯赫戰(zhàn)績讓凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)層失去了理智，凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。

零售業(yè)歷史上最大一宗破產(chǎn)案

——凱馬特四面楚歌走向破產(chǎn)保護迫使凱馬特申請破產(chǎn)的導(dǎo)火索，是其食品供應(yīng)商弗萊明公司（FlemingCompanies）決定暫停向其供貨，因為凱馬特沒有結(jié)清過去一周的貨款。事件背景1999年，凱馬特和超市供應(yīng)商弗萊明公司簽下了價值45億美元的合同，指定后者為凱馬特的惟一食品供應(yīng)商。這份合同對弗萊明公司來說簡直是好處多多：其一，弗萊明從此后1／4的收入就有了穩(wěn)定來源；其二，凱馬特和弗萊明每7天就結(jié)一次帳，這遠遠快于弗萊明通常的30天結(jié)帳的速度，同時也快于凱馬特與其他供貨商的結(jié)帳周期。然而對凱馬特來說，這不亞于一顆定時炸彈，只要凱馬特一次付不出現(xiàn)金，不履行這份標(biāo)的額巨大的合同的責(zé)任就可以將它逼到破產(chǎn)。2001年圣誕假期過后，凱馬特的帳簿上已經(jīng)摞起了15億美元的應(yīng)付帳款，因此任何人提出的現(xiàn)金支付要求都會給它極大難堪。零售業(yè)咨詢師沃爾特·羅伯介紹說，弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一，凱馬特卻欠著前者7800萬美元的貨款，可見凱馬特的處境何等艱難。可是凱馬特一分錢也拿不出，除了申請破產(chǎn)保護，它沒有別的選擇。

2002年1月，凱馬特向法庭提出正式破產(chǎn)保護申請，受到破產(chǎn)法第11章的破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上根據(jù)破產(chǎn)法第11章提出破產(chǎn)保護的最大零售商。凱馬特的現(xiàn)狀

凱馬特于2003年開始不再尋求破產(chǎn)法第11章保護，重樹商業(yè)形象，同時公司開始繼續(xù)經(jīng)營2114家連鎖店。

2003年第二季度，凱馬特順利走出破產(chǎn)保護，百年老店重獲新生。

凱馬特的衰落剖析

——與沃爾瑪對比分析

一、規(guī)模VS效益

在凱馬特的發(fā)展過程中，并沒有在規(guī)模和效益達到協(xié)調(diào)發(fā)展。到1976年，美國折扣店發(fā)展進入到了成熟期，此時凱馬特本應(yīng)放慢新店開張的數(shù)量，同時更新業(yè)務(wù)。但是，當(dāng)時它仍一味追求規(guī)模，對舊店疏于管理，商品供應(yīng)趨于落后，商品更新慢，店內(nèi)環(huán)境差。相反，沃爾瑪完善供應(yīng)鏈管理，推出倉儲式管理，加快商品更新，優(yōu)化商品擺放結(jié)構(gòu)和購物環(huán)境，取得了良好的效果。批注：龐大的規(guī)?？偸窍拗乒?yīng)鏈的靈活性！

低效運轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)，是使得凱馬特四面楚歌的關(guān)鍵。凱馬特沒有現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)，管理系統(tǒng)相當(dāng)陳舊，商品布局不合理，低效的管理還帶來高昂的管理成本。雖然沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心，但與沃爾瑪自建強大的配送中心相比，凱馬特選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去，從短期看似乎降低了運營成本，但長期來看卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅度提高。在與其他零售商的競爭中，凱馬特將目光更多地聚集在降價，而忽略了商品內(nèi)在價值鏈，為顧客提供更多附加值方面。批注：物流系統(tǒng)的好壞關(guān)系供應(yīng)鏈成敗！

二、成本VS折扣——供應(yīng)鏈制勝

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈流程圖

三、科技VS管理

20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理，并且以先進的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。在沃爾瑪重金投資于信息系統(tǒng)時凱馬特應(yīng)馬上察覺對手高昂投資的意義，但它仍將大筆資金投資于新店鋪。而且，凱馬特樂于將店鋪開設(shè)在城市中心地段，例如地價最昂貴的紐約曼哈頓，它沒有意識到市中心的地價與低價策略不匹配。這使得它的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略自相矛盾，兩者無法保持一致，同時也暴露了凱馬特的弱點所在。批注：信息化管理是供應(yīng)鏈運營的必然選擇！

四、供應(yīng)商——共榮共生是關(guān)鍵

從凱馬特的發(fā)展來看，在凱馬特最艱難的時刻，供應(yīng)商給了它最后致命的一擊。由于供貨商普遍擔(dān)心凱馬特的財務(wù)狀況于是紛紛停止供貨。供應(yīng)鏈的最頂端出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，在商業(yè)領(lǐng)域這樣的風(fēng)險是最大的。

然而，在沃爾瑪看來，應(yīng)該與供應(yīng)商共同承擔(dān)一系列的風(fēng)險，充分承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險，充分顧及上游制造業(yè)的合理利潤，并對廠家的產(chǎn)品開發(fā)進行嚴(yán)格的引導(dǎo)。在沃爾瑪?shù)娜虿少徶?，供?yīng)商可以分享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況，通過這種分享，供應(yīng)商可以更早地籌劃他們的生產(chǎn)，也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格。和供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。批注：供應(yīng)商永遠是供應(yīng)鏈的最原始組成，失去它就意味著失敗！

結(jié)論分析

所謂“牽一發(fā)而動全身”、“千里之堤潰于蟻穴”，以上的四大因素分析，從方方面面說明了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的好壞對零售業(yè)企業(yè)的重要性，而“弗萊明公司暫停供貨”事件則直接說明了——凱馬特公司在供應(yīng)鏈管理方面的失策，正因如此，也最終促就了它走向破產(chǎn)保護的。凱馬特的主要問題：固步自封，盲目地多元化經(jīng)營，僅僅依賴價格戰(zhàn)作為競爭手段，管理費用過高，供應(yīng)鏈管理落后，將大量的籌集資金用于不切實際的投資。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢：沃爾瑪保持清醒的頭腦，在經(jīng)營中降低成本，提高效率和效益，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)，不斷創(chuàng)新。