企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的問題與對策

企業(yè)婕腳醐問題與螳1財務(wù)體系中常見的問題第一，財務(wù)戰(zhàn)略較為空泛。很多企業(yè)雖然聽過財務(wù)戰(zhàn)略這一名詞，但是不知道如何落實財務(wù)戰(zhàn)略，甚至將財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理相等同，沒有認識到財務(wù)戰(zhàn)略要具有整體性與長期性，沒有基于企業(yè)的總體戰(zhàn)略來分析企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標。第二，沒有實現(xiàn)對各類風險的有效防范。在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，企業(yè)市場環(huán)境日益復雜，但是很多企業(yè)沒有認識到風險管理的重要性，在財務(wù)戰(zhàn)略管理中，忽視了投資、融資、資金使用、利潤分配等各環(huán)節(jié)的風險，容易使企業(yè)在產(chǎn)生風險時措手不及。2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理思路財務(wù)戰(zhàn)略指導思想及目標財務(wù)戰(zhàn)略指導思想第一，立足于企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃開展管理。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，必須要切合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，落實具體的管控機制，確保企業(yè)的各項財務(wù)工作與企業(yè)戰(zhàn)略需求相契合，保障各項工作都以落實企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為目標，從而促使企業(yè)的管理流程細化且具有可操作性。第二，企業(yè)需要為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供支持。財務(wù)戰(zhàn)略的開展需要大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)要實現(xiàn)對各方面數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌管理，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、全面性，并依次制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)戰(zhàn)略的制定需要及時對各類數(shù)據(jù)進行全面分析，站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)戰(zhàn)略的要求與思路，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供保障。財務(wù)戰(zhàn)略目標第一，企業(yè)需要確定戰(zhàn)略目標。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標時，需要結(jié)合SWOT分析，判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，分析企業(yè)在未來能夠抓住的機會及存在的優(yōu)勢，并在企業(yè)內(nèi)部通過資源的合理配置發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會。第二，制定具體的短期定量目標。企業(yè)在明確戰(zhàn)略規(guī)劃之后，需要將戰(zhàn)略規(guī)劃進行細化分解，分解為短期內(nèi)的預(yù)算目標。通常而言，企業(yè)需要將戰(zhàn)略分解為未來五年內(nèi)定量的目標，在財務(wù)方面定量的目標包括利潤總額、資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、資產(chǎn)負債率等方面的指標。財務(wù)戰(zhàn)略制定的思路第一，財務(wù)預(yù)警戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍在不斷變化，再加上近年來經(jīng)濟下行壓力不斷加大，外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)在開展戰(zhàn)略管理的過程中要制定風險預(yù)警戰(zhàn)略，通過風險預(yù)警戰(zhàn)略對企業(yè)的投資、融資、資本運作、利潤分配進行合理規(guī)劃，并針對各項具體的財務(wù)工作建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)對風險的動態(tài)預(yù)警，使用概率分析法、敏感性分析等分析方式，實現(xiàn)對風險的有效分析。企業(yè)需要認識到，在融資、投資等過程中都會面臨一系列風險［1］。例如，企業(yè)在籌資過程中，若盲目籌資，不注重企業(yè)的資產(chǎn)負債率水平，也沒有結(jié)合企業(yè)盈利的穩(wěn)定性以及長期的發(fā)展規(guī)劃制定籌資方案，將導致企業(yè)資金無法償還，引發(fā)資金鏈斷裂的風險，甚至使企業(yè)走向破產(chǎn)。在投資過程中，若企業(yè)沒有針對自身的長期戰(zhàn)略進行合理分析，并判斷各項投資項目的回收周期以及存在的風險，將可能使企業(yè)盲目投資，導致企業(yè)短期內(nèi)資金流量存在巨大缺口，而使企業(yè)資金鏈斷裂，引發(fā)財務(wù)風險。企業(yè)需要對各類可能存在的風險，將風險分為重大風險、一般風險、次要風險。重大風險指的是發(fā)生可能性高且影響程度大的風險；一般風險指的是發(fā)生可能性高但影響程度小，或發(fā)生可能性小但影響程度大的風險；次要風險指的是發(fā)生可能性低且影響程度小的風險。對于重大風險，企業(yè)需要采用回避的方式，制定合理的措施避免重大風險的產(chǎn)生；對一般風險，企業(yè)要采取風險控制、風險分擔的方式，將一般風險控制在可接受范圍內(nèi)；對于次要風險，企業(yè)可以采用風險承受的方式應(yīng)對風險。第二，建立預(yù)算管理戰(zhàn)略。企業(yè)的預(yù)算管理戰(zhàn)略需要對企業(yè)的各項資金進行合理的配置，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和企業(yè)年度規(guī)劃的銜接。首先，企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標分析年度預(yù)算目標，在預(yù)算目標制定時，需要將審核的重點放在業(yè)務(wù)預(yù)算，因為業(yè)務(wù)預(yù)算直接對其他預(yù)算產(chǎn)生影響。其次，為了確保預(yù)算管理工作有序開展，企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會專門負責預(yù)算管理工作，并對預(yù)算管理委員會的成員進行專門的培訓，要求預(yù)算管理委員會由企業(yè)總經(jīng)理及各部門負責人組成，負責預(yù)算的最高決策工作，判斷各項預(yù)算指標的合理性，并對預(yù)算執(zhí)行的差異進行分析,對預(yù)算考核方案進行審批。在預(yù)算管理員會下設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負責對預(yù)算管理的日常管理工作。通常而言，預(yù)算管理辦公室由企業(yè)的財務(wù)部門擔任，可以降低企業(yè)的成本。再次，企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，需要通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，不僅需要聽取基層員工的意見，還需要企業(yè)的管理層根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃把控預(yù)算整體的方向，避免預(yù)算指標和戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。此外，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)要嚴格執(zhí)行，并定期對預(yù)算執(zhí)行的情況進行差異分析，當預(yù)算執(zhí)行過程中存在較大差異時，需要及時上報預(yù)算管理委員會，并要求預(yù)算管理委員會制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，幫助企業(yè)優(yōu)化資源分配機制。最后，優(yōu)化預(yù)算的考評。企業(yè)的預(yù)算考評為了體現(xiàn)和戰(zhàn)略的銜接，不僅需要考核財務(wù)指標，還需要考核非財務(wù)指標。企業(yè)可以通過平衡計分卡的維度，從四個維度考核。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)離不開企業(yè)各項具體的管理規(guī)劃的落實，因此只有從平衡計分卡維度分析各層級指標完成的情況，才能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。第三，優(yōu)化企業(yè)的資金管理戰(zhàn)略。資金作為企業(yè)財務(wù)工作管理的重點，也是企業(yè)經(jīng)營的血液，企業(yè)要落實資金管理戰(zhàn)略的要求，確保資金發(fā)揮最大的效益，使資金更具有穩(wěn)定性。首先，企業(yè)在資金管理過程中要注重對商業(yè)信用的重視，對企業(yè)的不同供應(yīng)商進行分析，判斷供應(yīng)商對資金的緊缺程度，若供應(yīng)商資金緊缺較為嚴重，則需要在短期內(nèi)及時回款。如果供應(yīng)商資金較為寬裕，企業(yè)應(yīng)盡可能在應(yīng)付賬款到期日回款。同時，企業(yè)要注意到在財務(wù)戰(zhàn)略的角度，要求企業(yè)與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，分析供應(yīng)商是否給企業(yè)一定應(yīng)付賬款期限，分析供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格是否具有優(yōu)勢，判斷供貨速度是否穩(wěn)定，通過分析供應(yīng)商各方面的情況，針對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商發(fā)展為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立長期穩(wěn)定合作，確保資金在上游得到有效流轉(zhuǎn)。其次，優(yōu)化企業(yè)應(yīng)收賬款管理。企業(yè)的應(yīng)收賬款在資金管理體系中占有重要的位置，財務(wù)戰(zhàn)略視角下的應(yīng)收賬款管理要求企業(yè)健全與客戶的合作機制，不僅要求客戶在賬期內(nèi)回款，還需要建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，加強與客戶關(guān)系的維護，在收回應(yīng)收賬款的同時提高客戶滿意度，形成與客戶的長期合作關(guān)系。3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的對策完善財務(wù)制度財務(wù)管理制度作為落實財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制度體系需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行優(yōu)化，確保各項制度流程符合企業(yè)的實際需求。在制定制度時，需要結(jié)合企業(yè)的管理規(guī)劃與戰(zhàn)略目標確保制度體系可行，避免制度和企業(yè)實際工作不匹配的問題。企業(yè)要在內(nèi)部優(yōu)化財務(wù)管理制度，財務(wù)管理制度作為企業(yè)的財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，需要結(jié)合企業(yè)的管理模式以及經(jīng)營情況制定可操作的制度，并建立財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的管理機制［2］。例如，針對費用報銷需要建立《費用報銷制度》，針對重大工程項目要建立《招投標制度》。企業(yè)在建立有效的管理制度的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)制度的落實情況進行監(jiān)督，并對企業(yè)的財務(wù)制度進行動態(tài)優(yōu)化，定期對財務(wù)制度實施的有效性進行跟蹤與分析，不斷改進財務(wù)制度體系。加強內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制體系作為規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各項管理活動的基礎(chǔ)，在企業(yè)競爭日趨激烈的背景下，通過內(nèi)部控制工作的優(yōu)化,能夠規(guī)范企業(yè)的各項管理機制。首先，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制水平。企業(yè)需要根據(jù)我國法律法規(guī)的相關(guān)要求以及企業(yè)內(nèi)部各項制度的要求，健全各項管理活動的管理機制，加強對財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)的培訓，要求財務(wù)人員了解內(nèi)部控制工作的要點與規(guī)則，在內(nèi)部嚴格落實不相容職務(wù)相分離的要求［3］。例如對于資金支付與審核相分離，對于采購審批與采購執(zhí)行相分離，確保各崗位之間實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互制約。同時企業(yè)還需要在內(nèi)部建立一套可操作的內(nèi)部控制規(guī)范，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)相關(guān)的各項管理流程。其次，企業(yè)需要優(yōu)化自身的內(nèi)部審計機制。內(nèi)部審計要具有獨立性和權(quán)威性，可以在企業(yè)的董事會下設(shè)內(nèi)部審計委員會，內(nèi)部審計委員會負責對企業(yè)具體工作的審計，在審計過程中發(fā)現(xiàn)問題時，需要明確反饋機制，確保企業(yè)的管理層第一時間了解工作中的問題。當內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理活動中存在的問題時，需要及時向企業(yè)的管理層匯報，從而實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)工作查錯防弊的目標，幫助企業(yè)不斷優(yōu)化自身管理水平，并確保資金收支及財務(wù)活動具有合規(guī)性。3改進風險預(yù)警機制風險管理機制能夠有效改善企業(yè)的風險管理水平，企業(yè)需要在內(nèi)部健全風險管理機制，實現(xiàn)對各類風險的防范。在當前企業(yè)所面臨的市場環(huán)境日益復雜，企業(yè)面臨的風險在增多，企業(yè)需要優(yōu)化對風險的防范，通過制定一系列財務(wù)風險防范指標體系，運用定性分析與定量分析的方式分析財務(wù)戰(zhàn)略的行活動中的各類風險，將風險控制在可控范圍內(nèi)，并結(jié)合企業(yè)的實際情況不斷優(yōu)化財務(wù)風險管理體系。首先，企業(yè)要及時對風險預(yù)警體系進行更新。企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的風險是在不斷變化的，企業(yè)需要針對風險預(yù)警系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化，根據(jù)宏觀經(jīng)濟的變動及同行業(yè)企業(yè)的平均情況不斷優(yōu)化自身的風險預(yù)警指標，例如企業(yè)在設(shè)定資產(chǎn)負債率的預(yù)警指標時，當國家宏觀政策支持企業(yè)融資，企業(yè)從銀行獲取借款更容易，借款成本更低，此時企業(yè)就需要對資產(chǎn)負債率的預(yù)警指標進行調(diào)整，確保企業(yè)的預(yù)警指標與時俱進，能夠?qū)Ω黝愶L險實現(xiàn)動態(tài)防控。其次，企業(yè)要采取科學合理的風險評價方法。企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)可能面臨一系列風險，不僅要通過定量指標的方法進行風險評價，還需要通過定性分析的方法評價。當企業(yè)的定量指標無法獲取或通過定量指標評價不具有成本效益時，企業(yè)就可以通過定性分析的方式，由企業(yè)內(nèi)部具有豐富經(jīng)驗的人員開展定性分析。通常而言，對于可以及時獲取的數(shù)據(jù)，如盈利能力、營運能力、償債能力等指標，可以從企業(yè)資產(chǎn)負債表直接獲取，那么就應(yīng)該采用定量分析的方式進行評價。而對于企業(yè)員工對企業(yè)文化的認同、客戶滿意度等方面的指標，就應(yīng)該通過定性分析的方式進行評價，通過定量分析與定性分析相結(jié)合的方式，確保評價的指標更具有寬度與廣度，實現(xiàn)對各類風險的全面防范。4提高信息管理水平信息系統(tǒng)是企業(yè)開展各項財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，在信息技術(shù)高速發(fā)展的背景下，企業(yè)需要加強信息化建設(shè)，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各項數(shù)據(jù)的集成，并通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對各類風險的分析，促使各項財務(wù)工作實現(xiàn)自動化處理。例如企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的銜接，促使企業(yè)的財務(wù)管理工作更加高效化。同時企業(yè)需要做好信息的安全管理工作，避免信息泄露或遭受黑客攻擊的問題。另一方面，在財務(wù)信息化背景下，企業(yè)需要明確信息管理體系下管理工作的權(quán)責分工，確保企業(yè)內(nèi)部的各層級人員按照自身的工作權(quán)限開展工作，認識到