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組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了業(yè)務高效運營新的一年,扎堆煥新組織架構(gòu)成為趨勢,融創(chuàng)、德信精簡提效,綠城、華潤收編整合。其中德信組織架構(gòu)調(diào)整:原8大區(qū)域公司合并為6大區(qū)域公司。此次德信進行組織架構(gòu)調(diào)整,主要出于相應的戰(zhàn)略考量:在開年前進行組織架構(gòu)調(diào)整,是順應市場所做出的及時反應,完成組織自我凈化和升級。公司打算年后做組織架構(gòu)調(diào)整,說現(xiàn)在二級部門太多,要從現(xiàn)在9個二級部門調(diào)整成4個二級部門。通常來說,變是因為遇到了問題,而變更部門組織架構(gòu)是現(xiàn)有組織架構(gòu)對于目前問題的解決起來較為困難,重新劃分組織架構(gòu)后,對于信息的傳遞,項目的推動,問題的解決會有大的幫助。一般來說,變并不是什么壞事,因為它是為了解決當前的問題,但是盲目的變就不好了。盲目變,只會讓后邊的落地阻力加大。因此,在變之前,HR必須厘清來龍去脈,而不是被動的接受,否則公司從上到下都是盲目的。樹上有沒有果實不清楚,先用棍子捅一下試試看,這種心理可要不得,試問哪個企業(yè)能經(jīng)得起這樣折騰?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)也會反作用于戰(zhàn)略,在開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時,首先要明確組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的。戰(zhàn)略作為目標,是企業(yè)前進的方向,而如何組織內(nèi)部資源和能力,準確、高效的實現(xiàn)企業(yè)前進的方向,是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要思考的核心命題。我能想到的是把同類的部門做合并,可合并后新部門會出現(xiàn)兩個或者三個原來二級部門的負責人,這要怎么調(diào)整?作為HR,先考慮為什么調(diào)整,想起到哪些作用,再考慮怎么調(diào)整落地,否則依然是事務性思維,對企業(yè)的幫助非常有限。組織結(jié)構(gòu)設置的首要目的,就是讓業(yè)務高效經(jīng)營。職能部門設置與否,設置多少合理?不是領(lǐng)導說了算的,應該是客戶和市場說了算的。這也是HR思考的維度。在落地時,我們不僅完成部門重組,更要跟蹤對業(yè)務的影響。很多HR考慮的是團隊如何融入的問題,而忽略了業(yè)務如何提升這個核心。從現(xiàn)在9個二級部門調(diào)整成4個二級部門,為什么不是5個或者6個?到底幾個最合適?HR有沒有考慮過?層級扁平,有利于信息在組織內(nèi)部的高效流轉(zhuǎn),提高整體運行效率,但也會導致管理幅度過大,造成失控。美的進行事業(yè)部改革時的指導原則“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”,非常值得借鑒。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,部門重組,是企業(yè)的大事。在分析之前,我們首先要了解組織結(jié)構(gòu)設置六大方法。一、分層分類劃分組織結(jié)構(gòu)確定層級,將總部需要加強的組織能力建設和職責強化的模塊,在總部設置相應的部門或職能??偛繜o需加強的職能,盡可下放至下屬單位。當然,不同的集團管控模式,配套的組織結(jié)構(gòu)設置方案,也應有所區(qū)分。部門分類有幾種模式,二分法為“業(yè)務部門和職能部門“,三分法為“業(yè)務部門、業(yè)務支持部門、職能部門”,四分法為“業(yè)務部門、業(yè)務推進部門、業(yè)務支持部門、職能部門”。HR完全可根據(jù)自身情況設計相應的分層分類組織結(jié)構(gòu)。不同區(qū)域分類也影響組織結(jié)構(gòu),比如市場區(qū)域,不同的地理位置,要區(qū)分開“華北中心、華南中心、西北中心”。二、依據(jù)能力劃分經(jīng)營實體具備獨立生存能力或研產(chǎn)銷能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)的團隊,可獨立設置經(jīng)營實體,以事業(yè)部、分子公司的方式存在。無法獨立生存的,可以以業(yè)務部門或孵化團隊的方式設置組織結(jié)構(gòu)。三、依據(jù)職能劃分部門具備獨立職能且工作量較大時,可設置相應部門。如內(nèi)審部門,企業(yè)規(guī)模較小時,內(nèi)審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公,即掛靠在某一實際部門,實現(xiàn)“一套人馬,兩塊牌子”。企業(yè)規(guī)模較大,需要完善內(nèi)部風控職能時,可將內(nèi)審部門獨立設置。四、新老業(yè)務劃分組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務的部門設置層面盡量割裂開,因為業(yè)務模式不一樣,對于能力和資源的要求也不一樣,所以新業(yè)務在組織結(jié)構(gòu)上建立單列設置。無論是孵化團隊還是新興事業(yè)部,都應給予充分的經(jīng)營權(quán)利,鼓勵試錯,鼓勵突出重圍。五、人員能力劃分組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是針對事的分工,需要人來統(tǒng)領(lǐng)才能真正實現(xiàn)價值,所以對于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強一些時,可以將部門的職責范圍擴大一些,設置不同職能中心。管理者能力弱一些時,則需將中心拆散,變?yōu)楠毩⒌穆毮懿块T。六、業(yè)務模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)不同類型的業(yè)務模式對組織結(jié)構(gòu)會有所影響。華為系統(tǒng)解決方案業(yè)務,需要后端的研發(fā)和交付給予支持,所以采取矩陣式運作的方式。由于解決方案對于營銷和技術(shù)有平臺的要求,所以對應有BG和系統(tǒng)解決方案大部制的設計。今日頭條主要負責C端運營,用戶的喜好瞬息萬變,所以采取中臺+FT團隊的方式拓展,中臺負責為所有前端業(yè)務團隊提供支持,F(xiàn)T團隊以積木式結(jié)構(gòu)應對環(huán)境變化。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門重組沒有想象的那么復雜,本質(zhì)上都是組織的分工,通過將不同的責任模塊進
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