管理學(xué)原理復(fù)習(xí)匯總

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)管理學(xué)原理復(fù)習(xí)提綱管理的基礎(chǔ)知識1.什么是管理？eq\o\ac(○,1)所謂管理，實際上就是指人們在認(rèn)識客觀對象的基礎(chǔ)上，通過決策、計劃、組織、指導(dǎo)和控制，有效地利用人、財、物，以達到共同目標(biāo)的一種社會活動過程。這一表述包含了五個觀點：管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中協(xié)調(diào)的中心是人協(xié)調(diào)方法是多種多樣的eq\o\ac(○,2)管理的特征1、管理的目的性2、管理的組織性3、管理的人本性4、管理的藝術(shù)性5、管理的創(chuàng)新性eq\o\ac(○,3)管理工作固有的兩難困境：1

個人利益與組織利益的結(jié)合2既要控制又要發(fā)揮主動性既要執(zhí)行不顧個人的規(guī)則和程序又要照顧個人需求4必須平衡個人需求與集體準(zhǔn)則5與上幾條有關(guān)，既要執(zhí)行小組的規(guī)范又要改變這些規(guī)范eq\o\ac(○,4)管理要求：人盡其才事得其人物盡其用時盡其效效率效能把事情做對方法過程用正確的方法做事情做對的事情方向結(jié)果用正確的方法做正確的事情2.社會性管理活動的特征是什么？1、管理的目的性2、管理的組織性3、管理的人本性4、管理的藝術(shù)性5、管理的創(chuàng)新性3.管理的主體和客體管理主體是指具有管理科學(xué)知識和技能、擁有相應(yīng)權(quán)力、從事管理活動的人。管理主體是指有頭腦、能思維的從事管理活動的人。管理主體一般由四個部分構(gòu)成決策系統(tǒng)制定方案執(zhí)行系統(tǒng)加以貫徹監(jiān)督系統(tǒng)監(jiān)督執(zhí)行智囊系統(tǒng)溝通決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)之間的聯(lián)系，為決策系統(tǒng)服務(wù)管理主體的問題，主要是一個工作效率的問題。管理客體是進入管理主體活動領(lǐng)域的人或物，是管理活動不可缺少的因素。管理活動的內(nèi)容就是由管理客體決定的。4.解釋管理的兩重性具有與社會化大生產(chǎn)、生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性。具有與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理具有兩重性。這是由生產(chǎn)過程本身的兩重性決定的。由于生產(chǎn)過程是由生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系組成的統(tǒng)一體，決定著管理也具有組織生產(chǎn)力與協(xié)調(diào)生產(chǎn)關(guān)系兩重功能，從而使管理具有兩重性。5.管理者的共性是什么？管理的共性：（1）從組織地位上看：管理者都是管理的主體或領(lǐng)導(dǎo)）。（2）從組織責(zé)任上看：管理者都是負(fù)責(zé)推動其他人取得工作成效以實現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）從工作的重點上看：管理工作比其它工作更重要，管理人的工作比其它工作更重要。6.管理職能法國管理大師亨利·法約爾在1915年提出管理的職能應(yīng)包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五項。7.中、美、日管理模式中情理法三者的地位和作用。以“情”為特質(zhì)的中國管理哲理1、以“情”為紐帶的管理在現(xiàn)代化管理中產(chǎn)生了極大的影響：2、由于溝通頻率的提高而增加了群體內(nèi)部成員的認(rèn)同感；3、表現(xiàn)為組織的整合功能強；4、部門之間的協(xié)調(diào)成本和費用也會降低。以“法”為中心的美國管理模式反映了科學(xué)的管理原則和要求，依靠法規(guī)、條例來進行管理，其五大原則是：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范。以“理”為中心的日本邏輯管理日本的管理理性三大組成要素：生存理性、危機理性、人文理性8.古典學(xué)派的主要代表人物以泰羅為代表的“科學(xué)管理”理論和以法約爾等為代表的“組織管理”理論兩大流派。這些都是對管理思想進行系統(tǒng)化的第一代人物和學(xué)派，所以人們稱之為“古典”的管理理論。行為科學(xué)學(xué)派1.行為科學(xué)學(xué)派主要的思想觀念和方法eq\o\ac(○,1).理論研究的重點：從心理、社會的角度研究人與人之間的關(guān)系，如何進行人的行為的誘導(dǎo)和激勵，以提高勞動生產(chǎn)率。eq\o\ac(○,2)、主要思想、觀念、方法研究工作的社會環(huán)境研究以人為中心的管理采用了交叉學(xué)科方法，吸取了心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)和文化人類學(xué)中的知識。eq\o\ac(○,3)行為科學(xué)的產(chǎn)生及其特點(1)企業(yè)的職工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的工作積極性、主動性和協(xié)作精神，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。(3)企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。(4)企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法，借以調(diào)動職工的積極性、主動性和協(xié)作精神，以促進每一成員能與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行真誠的合作。eq\o\ac(○,4)行為科學(xué)的主要理論X理論、Y理論、超Y理論、Z理論2.什么是霍桑實驗？是誰主持？包括哪幾個實驗？梅奧主持從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但是，試驗結(jié)果卻無法用科學(xué)管理理論來解釋。霍桑試驗的結(jié)論：職工是“社會人”。正式組織中存在著“非正式組織”。新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿足度3.行為科學(xué)學(xué)派研究的重點？代表人物？行為科學(xué)學(xué)派代表人物有梅奧（E．Mayo）、馬斯洛（A．H．Maslow）、麥格雷戈（D．MeGregor）、盧因（K．Lewin）以及穆頓（J．S．Mouton）等計劃職能1.什么是計劃？計劃指在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇和具體安排。簡單地說，計劃涵蓋了組織的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，它是一切管理活動的前提，可以說離開了計劃，其他管理職能就無法行使。計劃就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在一定未來時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。2.計劃職能包括哪幾個階段？(1)確定目標(biāo)(2)認(rèn)清現(xiàn)在(3)研究過去(4)預(yù)測并有效地制訂計劃的重要前提條件(5)擬定和選擇可行的行動計劃(6)制訂主要計劃(7)制訂派生計劃(8)制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化3.目標(biāo)管理理論的內(nèi)容企業(yè)以及任何其他的社會組織，都有其之所以存在的目的與使命。這些目的或使命是通過完成一定的目標(biāo)而得以實現(xiàn)目標(biāo)管理的特征：(一)目標(biāo)的制定者就是目標(biāo)的執(zhí)行者。(二)目標(biāo)的實施過程是“自我管理”、“自我控制”的過程。(三)以目標(biāo)作為考評各級人員的依據(jù)。組織職能1.組織的概念，組織設(shè)計要考慮哪幾個基本原則組織職能在于保持完成計劃所必須的活動的連貫性和協(xié)調(diào)一致，保證活動系統(tǒng)內(nèi)部過程發(fā)展的平衡并給予調(diào)整。主要完成下述職能：1．組織設(shè)計。2．人員配備。3．組織運行。組織的概念有兩個含義(一)一般意義的組織(二)管理學(xué)意義的組織組織工作作為一項管理職能是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標(biāo)所需進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。組織工作的原則1．統(tǒng)一指揮原則2．例外原則3．等級原則4．部門化原則5．分權(quán)原則6．適度管理幅度原則7．彈性組織原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1．確定組織目標(biāo)2．確定業(yè)務(wù)內(nèi)容3．確定組織結(jié)構(gòu)4．配備職務(wù)人員5．規(guī)定職責(zé)權(quán)限6．聯(lián)成一體2.非正式組織的概念、它對正式組織的影響。非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實觀點、愛好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)形成的伙伴關(guān)系。⑴非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要上，比正式組織更有優(yōu)越性。所以應(yīng)發(fā)揮非正式組織比正式組織具有更強凝聚力的作用。⑵非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織。3.什么是管理跨度？決定管理跨度要考慮哪些主要的因素管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡、個性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。確定管理幅度的因素：1、職務(wù)的性質(zhì)2、工作能力強弱3、工作本身的性質(zhì)4、標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度5、信息反饋情況4.集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的概念什么是分權(quán)企業(yè)組織的職權(quán)是授予人們運用其判斷作出決策和發(fā)布指示的自由處置之權(quán)。分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進行分散的趨向。如果沒有分權(quán)，管理人員就很難使用自己的權(quán)力來駕馭他們面臨的不斷變化的趨勢。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。無論集權(quán)和分權(quán)，都只是相對的。不存在絕對的分權(quán)與集權(quán)?！锓謾?quán)與集權(quán)的程度為使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)，必須確定分權(quán)與集權(quán)的程度。分權(quán)與集權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。①決策的數(shù)量②決策的重要性及其影響面③決策審批手續(xù)的繁簡此外，較低一些管理層次在決策時，需要請求的人越少，分權(quán)的程度就越高。不能籠統(tǒng)地認(rèn)定分權(quán)優(yōu)于集權(quán)，也不能籠統(tǒng)地認(rèn)定集權(quán)優(yōu)于分權(quán)。必須視具體企業(yè)的具體情況來判斷。分權(quán)的方法：分權(quán)并不意味著獨立，它是按所需要的方法來確定指導(dǎo)決策的政策。分權(quán)的同時必須有控制的手段，以確保分散的權(quán)力能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。誰也不能指出怎樣分權(quán)和集權(quán)才算恰當(dāng)。所謂授權(quán)，是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任。要使一個組織存在下去，就有必要授權(quán)。如何授權(quán)授權(quán)是一個過程這個過程包括預(yù)期的成果、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需要的授權(quán)，以及行使權(quán)力使下屬實現(xiàn)這些任務(wù)。授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時存在的“責(zé)”分散下去。授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，它僅指上下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時期地留在中、下級主管人員手中?？刂坡毮?.控制的概念和意義控制是指為了確保系統(tǒng)按預(yù)期目標(biāo)運作，對其發(fā)展過程不斷地調(diào)整和施加影響的過程?？刂疲瑥钠渥顐鹘y(tǒng)的意義方面說，就是按照計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂频哪康模捍_保各項活動是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而進行的整個企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：(1)防止和糾正偏差的發(fā)生，使計劃執(zhí)行結(jié)果符合計劃目標(biāo)的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運行的作用；(2)修改原訂計劃或重新制訂新的計劃，通過積極調(diào)整計劃目標(biāo)來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，這是控制確保組織的應(yīng)變能力的作用。2.控制的程序和條件控制工作的基本過程1.確立標(biāo)準(zhǔn)常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有四類：一是時間標(biāo)準(zhǔn)，二是數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，三是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，四是成本標(biāo)準(zhǔn)。2.測量實績與界定偏差它分為兩個步驟：一是測定或預(yù)測實際工作成績；二是進行實績與標(biāo)準(zhǔn)的比較。3.分析原因與采取措施。從控制過程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動必須滿足以下條件：(1)具有明確的控制目的(2)具有及時、可靠、適用的信息(3)具有行之有效的行動措施3.控制的種類反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制。這是按照控制信息獲取的時間點來劃分的。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差(此為負(fù)反饋)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃(此為正反饋)。前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進行反復(fù)認(rèn)真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來(此為負(fù)前饋)，或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性?，F(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制：這是從問題的重要性和影響程度來劃分的外在控制與內(nèi)在控制：這是按控制力量的來源來分類的。專業(yè)控制控制實務(wù)控制是一種功能，它使管理周期完滿運轉(zhuǎn)。在實際中，控制主要考慮三點因素：運作、財務(wù)與人力資源。具體控制手段如下：1、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，控制運行2、控制有選擇地實施于戰(zhàn)略要點3、財政控制靠收支預(yù)算來施行4、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進度與質(zhì)量5、人力資源控制的重點在保持職工隊伍充滿活力，設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)激勵1.激勵的概念、激勵的模式所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。簡而言之，激勵是調(diào)動人的積極性的過程。激勵理論：需要層次理論、生存—關(guān)系—發(fā)展理論、雙因素理論、成就需要理論、公平理論、期望理論、人性理論2.馬斯洛需求層次理論的要點和內(nèi)容馬斯洛的“需要層次”的理論，在西方是人們最廣泛提及的管理激勵理論之一。(1)生理需要(2)安全需要(3)歸屬和愛的需要(4)尊重需要(5)自我實現(xiàn)的需要馬斯洛需要層次理論的基本觀點可歸納為：①人的需要是分層次等級的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展。②人在不同的時期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。③五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象。④各種需要相對滿足的程度不同。3.X理論和Y理論的內(nèi)容，赫茲伯格的雙因素理論的內(nèi)容X理論、Y理論、經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人、現(xiàn)實人。X理論認(rèn)為人的本性是懶惰的，對工作具有厭惡的天性，一般人沒有雄心大志。為克服人們這種不良傾向，必須進行強制監(jiān)督、指揮，才能取得較高效率。（社會心理學(xué)家麥格雷戈）Y理論則與此正好相反，它認(rèn)為人并不懶惰，人們對待工作的態(tài)度取決于這項工作對他是一種滿足還是一種懲罰，若是前者，則工作積極，若是后者，則工作消極。在正常情況下，人總愿意承擔(dān)責(zé)任，發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性Z理論是在總結(jié)日本管理經(jīng)驗提出的，它認(rèn)為企業(yè)管理者與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體，其主要內(nèi)容是：企業(yè)對職工的雇用應(yīng)是長期的，而不是短期的；鼓勵職工參與企業(yè)決策，實行個人負(fù)責(zé)制；上下級之間關(guān)系要融洽；對企業(yè)職工要進行全面培訓(xùn)，對職工要進行準(zhǔn)確評價與逐級提拔。社會人的概念來自霍桑試驗馬斯洛（美）----需求層次理論赫茲伯格（美）----雙因素理論麥克雷戈（美）----X、Y理論麥克利蘭（美）----成功需要理論梅奧（美）----主持霍桑實驗研究雙因素理論：美國心理學(xué)家赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素不具備或強度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”，因為這些因素類似衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預(yù)防效果。同樣，保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿情緒。另一方面，使員工對工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進步等五種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵因素”，因為只有這些因素才能激發(fā)起人們在工作中的積極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。進一步的分析表明，保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿意，是因為人們具有避免不滿意的需要；激勵因素之所以能導(dǎo)致人們的滿意，是因為人們具有成長和自我實現(xiàn)的需要。但這兩類性質(zhì)不同的因素，是彼此獨立而不同的。管理者應(yīng)注意以下幾方面：1．注重對員工的內(nèi)在激勵2．正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的定義和作用領(lǐng)導(dǎo)是指在組織確立之后、各級管理者利用組織賦予的權(quán)力和自身的影響力，指導(dǎo)和影響組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做出的努力和貢獻的過程與藝術(shù)。傳統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)是上級組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位與權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者通過運用這些法定的權(quán)力帶領(lǐng)下屬完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，其核心是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力因素。現(xiàn)代：領(lǐng)導(dǎo)是指激勵、引導(dǎo)和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。這一定義包含以下兩方面的要素。1．領(lǐng)導(dǎo)是一個有目的的活動過程，是一種行為這一活動過程的成效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三種因素2．領(lǐng)導(dǎo)者對下屬擁有影響力領(lǐng)導(dǎo)的作用(1)指揮作用(2)激勵作用(3)協(xié)調(diào)作用(4)溝通作用2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)分為哪幾類具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者影響力(或權(quán)力)的基礎(chǔ)可分為五種：(1)法定權(quán)(2)強制權(quán)(3)獎勵權(quán)(4)專長權(quán)(5)模范權(quán)在上述五種權(quán)力中，法定權(quán)、強制權(quán)和獎勵權(quán)屬于職位權(quán)力，而專長權(quán)和模范權(quán)則是由個人的才干、素養(yǎng)等決定的。要想成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，僅有前三種權(quán)力是不夠的，還應(yīng)具有專長權(quán)和模范權(quán)。而且不管運用哪種權(quán)力，都要注意運用權(quán)力的藝術(shù)。在一個組織內(nèi)部，權(quán)力可以按其來源不同而分為五種：(1)法定權(quán)力(2)獎賞權(quán)力(3)強制權(quán)力(4)專家權(quán)力(5)感召和參考權(quán)力3.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及條件領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)可以歸結(jié)為四種：心理素質(zhì)、品德素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)和身體素質(zhì)4.領(lǐng)導(dǎo)方式民主的領(lǐng)導(dǎo)方式和獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式是兩種最基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式都是極端型的，在它們中間，還存在著多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。下面，主要介紹4種：★指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式★支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式★參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式★成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q定領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的第一個因素是被領(lǐng)導(dǎo)對象的特點，第二個因素是環(huán)境。激勵性是衡量管理者所選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)劣的最重要標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，最佳領(lǐng)導(dǎo)方式必須是激勵性的。5.管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系管理與領(lǐng)導(dǎo)是人們通常容易混淆的概念。事實上，領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的，主要表現(xiàn)在：(1)領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)職能。(2)領(lǐng)導(dǎo)和管理活動的特點和著眼點有所不同。領(lǐng)導(dǎo)活動側(cè)重于對人的指揮和激勵，更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力、藝術(shù)性和非程序化管理；而管理活動更強調(diào)管理者的職責(zé)以及管理工作的科學(xué)性和規(guī)范性。(3)如果把組織中的工作人員劃分為管理人員和作業(yè)人員，則從理論上分析，管理者應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管他們處在什么層次，都或多或少地肩負(fù)著指揮他人完成組織活動的任務(wù)。但是另一方面，一個人可能是領(lǐng)導(dǎo)者，卻并非是管理者。這是因為除正式組織外，社會上還存在著形形色色的非正式組織，作為非正式組織的領(lǐng)袖，并沒有得到上級賦予的職位和職權(quán)，也沒有義務(wù)確立完善的計劃、組織和控制職能，但是他們卻能對其成員施加影響，起到激勵和引導(dǎo)的作用，因此他們可以被稱為領(lǐng)導(dǎo)者。溝通1.溝通的必要性、目的和信息溝通的條件溝通簡單地說就是信息交流。就是指一方將信息傳遞給另一方，期待其做出反應(yīng)的過程。由此可見，溝通包含著以下三個含義：(1)溝通是雙方的行為，而且要有中介體(2)溝通是一個過程(3)編碼、譯碼和溝通渠道是有效溝通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)必要性：溝通是信息的傳遞與理解。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺?。溝通是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制等管理職能得以實施和完成的基礎(chǔ)。溝通也是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的日常工作。通過溝通使組織內(nèi)部成員共同為實施組織目標(biāo)而努力，也是同外界聯(lián)系的橋梁。目的：溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。(就是信息從發(fā)送者傳到接受者的過程和行為)。溝通首先是意義上的傳遞。一個觀念或一項信息并不能像有形物品一樣由發(fā)送者傳送給接受者。要使溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要被理解。溝通中，我們不僅傳遞消息，而且還表達贊賞、不快之情，或提出自己的意見觀點。溝通信息可分為：事實；情感；價值觀；意見觀點等。溝通的要素：發(fā)送者、接收者、信息、傳遞信息的渠道。信息溝通的條件：信息溝通必須具備三個要素：信息的發(fā)送者，信息的接收者，所傳遞的信息內(nèi)容。如圖描述了溝通的過程。作用：溝通的作用可以從信息、情緒表達、激勵和控制四個方面去理解：(1)收集信息，使決策能更加合理和有效(2)改善人際關(guān)系，穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。(3)溝通可以通過下面的途徑來激勵員工(4)溝通對組織成員的行為具有控制作用2.溝通的過程3.有效溝通的特征及障礙有效溝通的要求、原則要求：1、表達力求清楚；2、傳遞力求準(zhǔn)確；3、避免過早評價；4、消除下級人員的顧慮；5、管理人員應(yīng)積極的進行溝通；6、對溝通過程要加以控制。

原則：1、明確的原則；2、完整性原則；3、戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。溝通障礙的主要因素人的方面(信息發(fā)出者和接收者)訊道、載體環(huán)境技術(shù)設(shè)備九、管理決策1.決策的概念及分類現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。決策是指為實現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個較佳方案的分析判斷過程。決策的概念，包括以下幾個要點：1．決策應(yīng)有明確合理的目標(biāo)。這是決策的出發(fā)點和歸宿。2．決策必須有兩個或兩個以上的備選方案，而且是可行方案。3．必須知道采用每種方案后，可能出現(xiàn)的各種結(jié)果。4．最后所選取的方案，只能是“令人滿意的”或“足夠好的”，而不可能是最優(yōu)的。5．決策的實質(zhì)，是為謀求企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡而作出的努力。決策的內(nèi)容十分廣泛，因決策的時間、對象、方法、要求、形式和條件的不同，而有所不同。可以從不同角度將其分為許多類型:1．按影響時間的長短劃分：(1)長期決策；(2)短期決策2．按做出決策的領(lǐng)導(dǎo)層次劃分：(1)高層決策；(2)中層決策；(3)基層決策。3．按決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度劃分：(1)程序化決策；(2)非程序化決策。4．按決策問題所處的條件及結(jié)果的可靠性劃分：(1)確定型決策；(2)風(fēng)險型決策；(3)不確定型決策2.決策的過程經(jīng)營決策：是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個較佳方案的過程。要提高決策的科學(xué)性和有效性，必須遵循正確的決策程序。1．調(diào)查研究經(jīng)營狀況與環(huán)境。這是決策的基礎(chǔ)。2．明確經(jīng)營問題，確定經(jīng)營目標(biāo)。這是經(jīng)營決策的出發(fā)點和歸宿。3．?dāng)M定可行方案。4．對方案進行分析、評價和選擇。5．方案的實施與反饋。3.決策的影響因素1環(huán)境因素2組織文化3過去的決策4決策者對風(fēng)險的態(tài)度.5決策者的知識與能力管理學(xué)原理復(fù)習(xí)答案第一章管理概述重點內(nèi)容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的職能3、管理者的基本技能二、管理學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展1、科學(xué)管理理論、2.霍桑實驗與人群關(guān)系論、3、X理論、Y理論4、管理科學(xué)學(xué)派、5、決策理論學(xué)派、6、權(quán)變學(xué)派復(fù)習(xí)題一、選擇題1、科學(xué)管理的中心問題是（C）A.提高管理水平B.提高人的積極性C.提高勞動生產(chǎn)率D.提高市場占有率2、泰羅的科學(xué)管理理論的中心問題是（A）A.提高勞動生產(chǎn)率B.配備“第一流的工人”C.使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法D.實行有差別的計件工資制3、1927年到芝加哥附近的西方電氣公司的霍桑工廠進行一系列試驗的是（A）A．梅奧B．馬斯洛C．麥格雷戈D．法約爾4、梅奧的霍桑試驗表明(D)。A.非正式組織對組織目標(biāo)的達成是有害的B.非正式組織對組織目標(biāo)的達成是有益的C.企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織D.企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在5、梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于（A）A．行為管理理論B．古典管理理論C．系統(tǒng)管理理論D．權(quán)變管理理論6、在對管理者對人性的假設(shè)方面，認(rèn)為員工天生好逸惡勞的消極理論是（A）。A．X理論B．U理論C．Y理論D．Z理論7、美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為（C）A.保健因素能直接起激勵職工的作用B.保健因素改善后會導(dǎo)致積極的后果C.保健因素能防止職工產(chǎn)生不滿的情緒D.激勵因素不能產(chǎn)生使職工滿足的積極效果8、美國管理學(xué)家卡茨認(rèn)為，一個主管人員至少應(yīng)具有的三大基本技能是（A）A.技術(shù)技能、人事技能、概念技能B.技術(shù)技能、學(xué)習(xí)技能、人事技能C.人事技能、學(xué)習(xí)技能、概念技能D.概念技能、學(xué)習(xí)技能、技術(shù)技能9、管理的基本職能是:（B）A.計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)B.計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

C.計劃、決策、選人、用人D.決策、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)二、簡答題1、泰羅對管理作出了哪些重大的貢獻？主要觀點：（1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。（3）實施科學(xué)管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底改變。貢獻：泰羅提出的以下管理制度：1工作定額:要制訂出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”2標(biāo)準(zhǔn)化:對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率3能力與工作相適應(yīng)：對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高4差別計件工資制:在工資制度上實行差別計件制5計劃職能與執(zhí)行職能相分離:使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能。2、簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。霍桑試驗是于1924至1932年間，由美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，在西方電氣公司的霍桑工廠進行的一項研究試驗。共分四個階段：

(1)工場照明試驗。(2)繼電器裝配室試驗。

(3)大規(guī)模的訪問與普查。(4)電話線圈裝配工試驗?；羯Ｔ囼炑芯空叩贸龅牡慕Y(jié)論：(1)工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。(2)企業(yè)中存在著非正式組織。(3)生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。3、簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點。一個基本論點是人的需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。為此，馬斯洛認(rèn)為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。4、簡述X理論和Y理論的基本觀點X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。第二章計劃與決策重點內(nèi)容一、計劃1.計劃的概念和內(nèi)容要素、計劃的分類，計劃的作用；2.計劃編制的程序3.滾動計劃和目標(biāo)管理二、決策1.決策的概念和類型，2.決策的原則，決策的步驟，3.決策的理性限制及其克服。4.決策方法。復(fù)習(xí)題一、選擇題1、在計劃表現(xiàn)形式中，規(guī)定處理問題的例行方法、步驟的是（C）A.戰(zhàn)略B.規(guī)劃C.程序D.規(guī)則2、西蒙把決策活動分為兩類，程序化決策與非程序化決策，其區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是（B）。A.經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)活動B.重復(fù)性工作或非重復(fù)性工作C.最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)或滿意標(biāo)準(zhǔn)D.計算機決策或非計算機決策3、有一種說法認(rèn)為"管理就是決策"，這實際上意味著（C）：A．對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。B．管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。C．決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。D．管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策。4、以下哪方面不屬于目標(biāo)管理的基本思想:（C）A.強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理

B.強調(diào)以人為中心的參與式管理

C.強調(diào)以集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的管理D.強調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理二、簡答與計算題1、簡述計劃編制的一般步驟。確定目標(biāo)：確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)認(rèn)清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng)研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件擬定和選擇可行性行動地計劃制定主要計劃制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化2、簡述目標(biāo)管理的基本思想。目標(biāo)管理的基本思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)（2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。（3）每一個企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求（4）管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)3、簡述決策的過程。決策過程包括：（1）發(fā)現(xiàn)問題

（2）確定目標(biāo)（3）擬定方案（4）選擇方案（5）實施方案

（6）檢查反饋4、某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，年需固定費用為1800萬元。（1）盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？（2）當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為50000臺時，每年可獲利多少？（3）為擴大生產(chǎn)規(guī)模，需添置一些設(shè)備，每年需增加固定成本400萬元，同時單位產(chǎn)品可變成本可節(jié)約100元，問此方案是否可行？解：（1）X0==3，6000（2）5，0000×1200-（1800，0000+5，0000×700）=700，0000（3）5,0000×100=500,0000>400,0000可行 5、某輕工機械三擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬元，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：試做決策。狀態(tài)狀態(tài)概率損益值（萬元）方案銷路好銷路一般銷路差銷路極差0.50.30.10.1擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-10解：擴建：（50×0.5＋25×0.3-25×0.1-45×0.1）×10－100=155新建：（70×0.5＋30×0.3-40×0.1-80×0.1）×10－200=120合同轉(zhuǎn)包：（30×0.5＋15×0.3-5×0.1-10×0.1）×10－20=160選擇合同轉(zhuǎn)包。第三章組織重點內(nèi)容一、組織1.組織設(shè)計的概念2.組織設(shè)計步驟、原則；俄也二、部門化1.管理幅度與管理層次；2、部門化的概念、原則三、集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)的概念2.集權(quán)與分權(quán)主要影響因素四、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型五、人員配備1.人員配備的任務(wù)2管理人員的選聘3管理人員的考評4.管理人員的培訓(xùn)復(fù)習(xí)題一、選擇題1、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門?（C）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)2、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為(A)。A.錐式結(jié)構(gòu)B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線結(jié)構(gòu)D.矩形結(jié)構(gòu)3、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。廠長的管理幅度為（B）。A.4B.7C.22D.234、管理幅度和管理層次的關(guān)系是（B）A．正比例關(guān)系B．反比例關(guān)系C．沒有什么關(guān)系D．有密切關(guān)系5、在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是（D）A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)6、“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于（B）A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)7、佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐佛光公司的業(yè)務(wù)要求？（D）A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)8、在矩陣制結(jié)構(gòu)中，經(jīng)常會出現(xiàn)多頭指揮的問題。它違反的組織原則是（D）。A.授權(quán)原則B.責(zé)權(quán)對等原則C.例外原則D.統(tǒng)一指揮原則所謂授權(quán)，是指(C)A.在組織設(shè)計時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B.在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限

C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)委派給某些下屬D.委托代理9、保證在組織中“事事有人做”屬于管理的:（B）A.計劃職能B.組織職能

C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能10、沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（A）。A.直線型B.矩陣型C.職能型D.多維立體結(jié)構(gòu)11、所謂授權(quán)，是指(C)A.在組織設(shè)計時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B.在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限

C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)委派給某些下屬D.委托代理12、管理層次產(chǎn)生的主要原因是（D）。A：職能分工的要求

B：部門劃分的需要

C：權(quán)責(zé)明確的需要D：管理寬度的限制二、簡答1、簡要說明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它的優(yōu)點是：①層次少，信息的傳遞速度快。高層領(lǐng)導(dǎo)人可以盡快地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；②由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，失真的可能性也?。虎壑鞴苋藛T的管理幅度較大，不可能對下屬控制得很死，因而有利于下級發(fā)揮主動性和積極性。它的局限性是：①主管人員不能對每一位下屬進行充分而有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；②對信息的處理和利用也會因數(shù)量太大而受到影響。2、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑。分權(quán)的標(biāo)志:（1）決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高（2）決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高（3）決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）（4）對決策的控制程度權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：（1）組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)（2）主管人員在工作中的授權(quán)3、簡述組織中授權(quán)的要求。授權(quán)的要求：（1）依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；（2）適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；（3）授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；（4）實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；（5）上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。4、人員選聘的方式及各自的優(yōu)缺點？人員選聘的方式：內(nèi)部提升；外部招聘。內(nèi)部提升：優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作。缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖。外部招聘：外部招聘：優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖。缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情。5、簡述管理幅度及其影響因素。管理幅度指的是一個人直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度就越大；人數(shù)越少，管理幅度就越小。影響管理幅度的因素①下屬人員的素質(zhì)和自主協(xié)調(diào)控制能力；②工作過程和工作成果的標(biāo)準(zhǔn)化程度③工作地點相近性，工作職能相同性，工作任務(wù)性質(zhì)。④管理人員自身的能力，助手配備情況及信息聯(lián)絡(luò)手段。第四章領(lǐng)導(dǎo)重點內(nèi)容一、領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)的概念及作用2.領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方格理論、權(quán)變理論二、激勵1.激勵概念與過程2.激勵理論：需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論；3.激勵實務(wù)：工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓(xùn)教育激勵三、溝通1.溝通的性質(zhì)及其過程，溝通的類型、溝通網(wǎng)絡(luò)2.溝通的渠道－正式溝通與非正式溝通，溝通的原則與方法，3.溝通的主要障礙復(fù)習(xí)題一、選擇題1、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（B）A、從參與型向說服型轉(zhuǎn)變B、從參與型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變C、從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變C、從說服型向命令型轉(zhuǎn)變2.領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)的差異在于領(lǐng)導(dǎo)具有一些可被確認(rèn)的基本特性。持這種觀點的理論被稱為。（C）A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、管理方格理論

C、領(lǐng)導(dǎo)特性論D、歸因理論3.在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，環(huán)境條件評價由三個部分組成，它們是職務(wù)權(quán)力和（D）A.領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格B.領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、C.被領(lǐng)導(dǎo)者、任務(wù)結(jié)構(gòu)D.上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、4.下列（D）屬于非職務(wù)性權(quán)力。A.強制性權(quán)力、B.獎勵權(quán)力、C.合法權(quán)力、D.專家權(quán)力5.提出期望值理論的管理學(xué)家是（D）。A.馬斯洛B.赫茲伯格C.亞當(dāng)斯D.弗魯姆6.某人因為遲到被扣了當(dāng)月的獎金，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強化？（B）A、正強化B、負(fù)強化C、懲罰D、消除7.一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通媒介的溝通形式屬于（D）A．鏈?zhǔn)綔贤˙．環(huán)式溝通C．Y式溝通D．輪式溝通8、激勵過程的出發(fā)點是。（C）A、緊張感B、目標(biāo)C、未得到滿足的需要D、不滿意9、、當(dāng)某人力圖同他人交往，建立親近和睦關(guān)系時，表現(xiàn)出的是以下哪種需要。（D）A、對權(quán)力的需要B、對成就的需要C、安全需要D、對社交的需要10、“挨餓的藝術(shù)家”與下述哪一理論相矛盾。（A）A、馬斯洛需要層次論B、期望理論

C、強化理論D、公平理論11、我們通常所說的“小道消息”屬于（B）。A：下行溝通

B：非正式溝通

C：雙向溝通

D：用含蓄形式進行溝通二、簡答1、簡述領(lǐng)導(dǎo)工作的構(gòu)成（1）權(quán)力或影響力的形成和運用（2）激勵（3）溝通（4）營造組織氣氛，建設(shè)組織文化2、簡述公平理論公平理論也稱社會比較理論。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進行比較。感到公平： 感到不公平：當(dāng)職工感到不公平時，會影響其工作積極性。3、簡述期望理論期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。有效的激勵取決于個體對完成任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積。激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E）期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望4、影響有效溝通的因素有哪些？(1)個人因素一是有選擇地接受，另—是溝通技巧的差異。(2)人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。(3)結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。(4)技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介或信息過量。5、如何克服溝通中的障礙？（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通（2）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)。對管理人員來說，“聽”不是件容易的事。要較好地“聽”，也就是要積極傾聽。（3）創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性（5）建立特別委員會，定期加強上下級的溝通（6）加強平行溝通，促進橫向交流第五章控制重點內(nèi)容1.控制的概念及要求2.管理控制的過程3.常用的管理控制技術(shù)與方法復(fù)習(xí)題一、選擇題1、在管理控制中，主管人員對即將出現(xiàn)的偏差有所察覺并及時采取某些糾正措施所進行的有效控制是（B）A.反饋控制B.前饋控制C.間接控制D.直接控制2、預(yù)算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始的預(yù)算是（B）A.可變預(yù)算B.零基預(yù)算C.生產(chǎn)預(yù)算D.管理費用預(yù)算3、財務(wù)分析屬于下列哪種控制（C）。A．事前控制B．過程控制C．反饋控制D．現(xiàn)場控制4、質(zhì)量處李處長的生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)一個工人沒有按照作業(yè)規(guī)范操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于（A）。A：現(xiàn)場控制

B：直接控制

C：預(yù)先控制

D：間接控制二、簡答1、控制的三個基本環(huán)節(jié)控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作（1）確立標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量成效

（3）糾正偏差。2、有效控制的要求（1）適時控制（2）適度控制：防止控制過多或、控制不足；處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益（3）客觀控制：控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。（4）彈性控制：控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)考試題型1、選擇20%2、簡答30%3、計算20%4、案例分析30%管理學(xué)練習(xí)題單項選擇題（從每題的四個備選答案中，選出一個正確的答案，并將正確答案的字母標(biāo)號填入括號內(nèi)。每題1分，共40分）1、19世紀(jì)末20世紀(jì)初的（）的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志。Az在、泰勒科學(xué)管理B、法約爾一般管理C、韋伯組織理論D、梅奧人際關(guān)系學(xué)說2、法約爾被譽為（）之父A、z經(jīng)營管理B、科學(xué)管理C、組織管理D、人事管理3、決策理論學(xué)派的代表人物是（）A、赫茲伯格B、馬斯洛C、z西蒙D、卡斯特4、管理的首要職能是（）A、組織B、領(lǐng)導(dǎo)C、z計劃D、控制5、實行目標(biāo)管理，對于目標(biāo)的制定工作，下級（）A、z要參與B、要回避C、不要參加D、不要傳達6、提出公平理論的管理學(xué)家是（）A、赫茲伯格B、斯金納C、z亞當(dāng)斯D、弗魯姆7、組織是（）A、開放的系統(tǒng)B、封閉的系統(tǒng)C、z相對獨立的開放系統(tǒng)D、相對獨立的封閉系統(tǒng)8、《社會和經(jīng)濟組織的理論》是（）的著作。A、法國人法約爾B、z德國人韋伯C、美國人巴納德D、英國人亞當(dāng).斯密9、管理工作的本質(zhì)特點主要表現(xiàn)為，管理工作具有（）雙重特征。A、自然屬性和社會屬性B、定量和定性C、程序和非程序D、z科學(xué)性和藝術(shù)性10、（）由彼得。德魯克在50年代提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進行管理的有效方法。A、z目標(biāo)管理B、滾動計劃法C、SWOT分析法D、計劃評審技術(shù)11、（）需要更多地掌握概念性技能。A、中層管理人員B、z高層管理人員C、基層管理人員D、作業(yè)人員12、計劃工作的核心是（）。A、z決策B、預(yù)測C、構(gòu)思D、控制13、法約爾提出的組織中平級的橫向溝通被稱為（）。A、等級原則B、協(xié)商原則C、z跳板原則D、秩序原則14、（）是法約爾的代表作。A、z工業(yè)管理與一般管理B、科學(xué)管理原理C、社會和經(jīng)濟組織理論D、工業(yè)文明的人類問題15、（）是從悲觀否定的觀點來看待工人的。A、Y理論B、超Y理論C、zX理論D、“社會人”觀點16、一個組織內(nèi)部的規(guī)章制度屬于（）的。A、組織的一般環(huán)境的內(nèi)容B、組織的內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容C、組織文化的隱性內(nèi)容D、z組織文化的顯性內(nèi)容17、（）參與策劃了在西方電氣公司的霍桑工廠進行的霍桑試驗。A、赫茲伯格B、馬斯洛C、霍桑D、z梅奧18、在企業(yè)人力規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織層次在數(shù)量上的關(guān)系是（）A、正比例關(guān)系B、z反比例關(guān)系C、線性關(guān)系D、非線性關(guān)系19、持續(xù)不斷的“救火”，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)該開始著手考慮以下何種行為了?A．修正控制標(biāo)準(zhǔn)。B．組織更多的人員采取糾正行動。C．衡量實際績效。D．z認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的原因。20——21基于以下數(shù)據(jù)：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品售價為15元。請根據(jù)以上數(shù)據(jù)回答下列問題：20、該企業(yè)不虧本時的產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)是：A、4000件B、z40000件C、件D、40件21、若企業(yè)決定今年要實現(xiàn)利潤20000元時，那今年至少要生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)是多少？A、4400件B、45000件C、z44000件D、件22、去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價窗口排隊等候劃價，然后到交費窗口排隊交費，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必須找大夫修改處方，找到大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處方再進行一輪新的排隊旅行，你能沒有抱怨嗎?有人出了以下一些主意，從管理角度看，你認(rèn)為哪一種不合理?A．對醫(yī)院的工作流程進行適當(dāng)?shù)闹亟M，比如將劃價與交費窗口合并。B．改善醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng)，提高工作效率。C．z讓有經(jīng)驗的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán)。D．多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間互相競爭。23．替代品產(chǎn)品在波特的行業(yè)競爭分析中對行業(yè)的影響體現(xiàn)在：A、沖擊行業(yè)內(nèi)的企業(yè)B、妨礙行業(yè)競爭C、替換行業(yè)中正在生產(chǎn)的產(chǎn)品D、z確定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的最高價格24．號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項新技術(shù)大有前途，遂投資進行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后5年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點?A．z決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重大。B．技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。C．技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入。D．瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。25．某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng)?A．對技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B．對經(jīng)濟環(huán)境的利用與引導(dǎo)。C．z對社會文化環(huán)境的適應(yīng)。D．對經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)。26．作為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項職責(zé)中，哪項通常不屬于中層管理者的工作范圍?A．與下級談心，了解下級的工作感受。B．z親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。C．經(jīng)常與上級部門溝通，掌握上級部門對自己的要求。D．對下級的工作表現(xiàn)給予評價并及時反饋給本人。27．歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧?dāng)時顧客購買汽車從量人為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時則已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。這個實例說明了什么?A．對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗。B．z福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實中出現(xiàn)的變化。C．依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗決策法。D．就一項重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點。28．劉明在大學(xué)計算機系畢業(yè)以后，到一家計算機軟件公司工作。三年來，他工作積極，取得了一定的成績。最近他作為某項目小組的成員，與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個月，成功地開發(fā)了一個系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對此十分滿意。這天劉明領(lǐng)到領(lǐng)導(dǎo)親手交給他的紅包，較豐厚的獎金令小劉十分高興，但當(dāng)他隨后在項目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉了下來。對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋?A．雙因素理論。B．期望理論。C．z公平理論。D．強化理論。29．計劃制訂中的滾動計劃法是動態(tài)的和靈活的，它的主要特點是：A．按前期計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計劃。B．不斷逐期向前推移、使短、中期考慮有機結(jié)合。C．按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來制定，避免對不確定性遠(yuǎn)期的過早過死安排。D．z以上三方面都是。30．鳳凰公司生產(chǎn)一種新型自行車，為贏得市場，做了精心的策劃工作，同時也準(zhǔn)備根據(jù)市場反饋情況及時調(diào)整有關(guān)部門的經(jīng)營策略，如價格策略、宣傳策略等。對此，你認(rèn)為下列哪一項措施最有利于改進對新型自行車市場銷售業(yè)績的反饋控制?A．加強原材料的進貨檢驗。B．z提高公司對新產(chǎn)品銷售變動影響因素的分析能力。C．改進銷售公司的通訊條件。D．加強銷售宣傳工作。31．以下是幾條關(guān)于信息時代的評述，你最贊同其中哪一條?A．信息取之不盡、用之不竭。B．z信息的提取及處理能力至關(guān)重要。C．所需信息均可方便地從網(wǎng)上下載。D．信息的處理可以變得非常經(jīng)濟。32．車間主任老王最近發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員小林一有空就與機關(guān)的小劉、設(shè)計室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個個眉飛色舞，而參加TQC例會卻經(jīng)常投精打采。對此，你認(rèn)為車間主任老王最好采取什么措施?A．批評小林，并對他提出要求，以后不許在廠里和他人談足球。B．嚴(yán)格執(zhí)行車間工作制度，對擅自違反規(guī)定者加以嚴(yán)厲懲罰。C．z在強調(diào)必須遵守工作制度的同時，在車間搞一個球迷協(xié)會，并親自參加協(xié)會活動。D．對上述情況不聞不問，任其自由發(fā)展。33．在跨國合作中，人們常提到“文化沖突”這個術(shù)語。下列哪一項不屬于文化沖突之列？A．z交往雙方由于經(jīng)濟利益要求不同而產(chǎn)生的矛盾。B．交往雙方因價值觀與信念的不同而引起的沖突。C．交往雙方因語言、生活與工作習(xí)慣不同而導(dǎo)致的誤解與摩擦。D．交往雙方因宗教信仰不同而引起的沖突。34．某公司銷售部經(jīng)理被批評為“控制得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。據(jù)此，你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題最有可能是什么?A．對下屬銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關(guān)心。B．對銷售目標(biāo)任務(wù)的完成沒有給予充分的關(guān)注。C．z事無巨細(xì)，過分親力親為，沒有做好授權(quán)工作。D．沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo)。35．有一個大家都熟悉的商務(wù)趣聞：甲乙兩家鞋業(yè)公司的經(jīng)理各派了一位市場調(diào)查員去某島調(diào)查，發(fā)現(xiàn)島上的居民從來不穿鞋。結(jié)果甲公司的調(diào)查員向公司報告稱自己發(fā)現(xiàn)了一個新市場，進而開拓了市場；而乙公司的調(diào)查員則向公司報告說該島沒有市場，于是沒有進行市場開拓，從而喪失獲利的機會。正如不同的調(diào)查人員會得出不同的結(jié)論一樣，不同的人從這則趣聞中也會得到不同的啟發(fā)，對此，你認(rèn)為下列哪種說法不正確?A．對同一現(xiàn)象不同的人會有不同的看法，所以應(yīng)鼓勵團隊工作方式。B，開發(fā)新市場需要很強的創(chuàng)新精神，并不是所有的人都適合此項工作。C．z開拓新市場，只要持樂觀心態(tài)并敢于冒險，就肯定能成功。D．風(fēng)險與收益同在，要想獲利，就要敢于冒風(fēng)險，承擔(dān)風(fēng)險。36．某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時進行，C工序必須在B工序完成后進行，A和C工序必須在D工序開始之前完成，E工序只能在D工序完成之后進行。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天?A．13天。B．z12天。C．10天。D．9天。37．下列哪一種說法不能反映群體參與式管理的情況?A．“眾人劃槳開大船”。zB．“三個和尚沒水喝”。C．“一個好漢三人幫”。D．“十根筷子折不斷”。38、在整個企業(yè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想。這種觀念和做法屬于：A、z公司文化B、政治手腕C、經(jīng)濟條件D、激勵理論39．山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與40—45歲男性消費者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項目得到正式批準(zhǔn)的時間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況?A．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。B．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強。C．技術(shù)技能和人際技能強但概念能力弱。zD．技術(shù)技能和概念技能強但人際技能弱。40．你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么?加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策?A．確定性決策；各類獎項的數(shù)量。B．風(fēng)險性決策；不需要加其他信息。zC．不確定性決策；各類獎項的數(shù)量。D．不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)多項選擇題（下面各題的五個被選答案中有2—5個正確的，請將正確答案全部選出，并將其字母標(biāo)號田入括號內(nèi)，多選或漏選均不得分。）1、管理學(xué)的特征有（ABC）A、是一門軟科學(xué)B、是一門邊緣科學(xué)C、是一門應(yīng)用科學(xué)D、是一門系統(tǒng)科學(xué)E、是一門技術(shù)學(xué)2、加拿大學(xué)者亨利．明茨伯格將管理者的角色歸納為如下幾類：（ACD）。A、人際關(guān)系方面B、公共關(guān)系方面C、決策方面D、信息聯(lián)系方面E、社會關(guān)系方面3、根據(jù)決策問題的可控程度，決策可分為（ACD）。A、確定型決策B、非程序化決策C、風(fēng)險型決策D、非確定型決策E、程序化決策4、組織中的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為（ABC）A、高層管理人員B、中層管理人員C、基層管理人員D、綜合管理人員E、專業(yè)管理人員5、組織的一般環(huán)境主要包括（ABCDE）等幾個方面。A、經(jīng)濟環(huán)境因素B、社會文化環(huán)境因素C、政治法律環(huán)境因素D、自然資源環(huán)境因素E、技術(shù)環(huán)境因素6、決策的一般原則有（ABCE）A、重要性原則B、靠近問題原則C、目標(biāo)明確原則D、命令統(tǒng)一原則E、職責(zé)明確原則7、典型的決策過程包括（ABCD）調(diào)查情況B、制定可供選擇的行動方案C、評價、選擇行動方案D、實施和監(jiān)督E、溝通8、實施目標(biāo)管理應(yīng)包括（ABD）等階段。A、目標(biāo)的制定和展開階段B、目標(biāo)實施階段C、目標(biāo)明確階段D、成果評價階段E、目標(biāo)變更階段三、判斷題請判斷以下個題，正確的在括弧內(nèi)打“√”；錯誤的打“×”。1、管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。隨著時間的推移，管理研究的深化，管理理論的繁榮，以及環(huán)境變化的日益加快，管理活動隨著科學(xué)性的不斷加強其藝術(shù)性將呈下降趨勢。（×）2、定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量。（√）3、組織界線是可以識別的、有形的壁壘，如企業(yè)的圍墻、學(xué)校的門衛(wèi)等。（×）4、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會等宏觀環(huán)境對組織的影響是間接的，不會導(dǎo)致企業(yè)的生死存亡。（×）5、在決策實踐中，在特定時間、資源和人的認(rèn)識能力等條件的約束下，不存在“最優(yōu)化”的方案，只存在“最滿意”的方案。（√）6、與汽車行業(yè)相比，潛在進入者對與行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)所造成的競爭威脅，餐飲業(yè)要表現(xiàn)得更為嚴(yán)重些。（√）7、滾動計劃方法的目的是增加計劃的彈性和適應(yīng)性，采用了“近概略，遠(yuǎn)具體”的方法編制長期計劃。（×）8、組織文化是組織行為方式和風(fēng)格特征的深層次影響因素，對組織的經(jīng)營業(yè)績和長期發(fā)展具有明顯作用。（√）9、當(dāng)前全球的共同趨勢是企業(yè)對職工培訓(xùn)越來越重視。這是因為培訓(xùn)不但會給職工帶來新觀點、新態(tài)度、新知識與新技能等直接收獲，還會給個人帶來成長需要的滿足和對前途信心的增強等間接收獲。（√）10、因為人們很難獲得最優(yōu)決策，只能接受滿意決策，而滿意決策完全取決于決策者的主觀判斷，所以結(jié)果往往是“走一步，看一步，摸著石頭過河?！保ā粒?1、在任何情況下，群體決策都優(yōu)于個人決策。（×）四、計算題1、已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表，繪制網(wǎng)絡(luò)圖并根據(jù)關(guān)鍵路線確定工程周期。網(wǎng)絡(luò)圖工作明細(xì)表作業(yè)代號緊前作業(yè)作業(yè)時間（天）A——————15BA15CA14DB，C10EB6FD6GD1HE，G30IF，H82、光明公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。市場預(yù)測表明可能有三種情況，銷路好、銷路一般、銷路差。現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，請分別按照樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、最小后悔準(zhǔn)則，選擇取得最大經(jīng)濟效益的方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示。光明公司新產(chǎn)品損益值表損益值自然狀態(tài)方案暢銷一般滯銷大批量4030—10中批量30208小批量201814樂觀準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則選大批量生產(chǎn)方案；悲觀準(zhǔn)則、最小后悔準(zhǔn)則選中批量生產(chǎn)方案。五、案例分析題案例1：S保健醫(yī)療器械公司業(yè)內(nèi)人士對于S保健醫(yī)療器械公司(以下簡稱S公司)總經(jīng)理譚先生的人品與能力，總是交口稱贊的。白手起家，只用短短不到7年的時間，在一個競爭劇烈、帶有高科技性質(zhì)的行業(yè)中，辦起了一家民營企業(yè)，不但站穩(wěn)了腳跟，而且正生氣勃勃地擴展著，畢竟不是一件易事。譚先生今年34歲，10年前從一家工科大學(xué)電子工程系畢業(yè)后，就到一家日本跨國公司擔(dān)任家電產(chǎn)品地區(qū)銷售代表，工作緊張而勞累，但待遇并不算高。四年工作下來，積蓄有限，但他認(rèn)為這些年的商業(yè)實踐大大豐富了他的知識、閱歷和經(jīng)驗，所以還是很值得的。此時，他決定自己要辦一家企業(yè)，測試和施展一下做一位“老板”的本事。他的一位大學(xué)同窗好友任先生，一貫熱衷于搞發(fā)明創(chuàng)造，此時剛好搞出一種以電磁致熱原理為基礎(chǔ)的醫(yī)療儀器，并取得了專利，來找譚先生商量合作。任先生熱愛工程技術(shù)，對開發(fā)新產(chǎn)品尤為著迷，但對商業(yè)、銷售乃至一般管理工作卻十分討厭。他一直認(rèn)為譚先生是位帥才，堪當(dāng)統(tǒng)領(lǐng)三軍、運籌帷幄的重任，便來造訪，力勸譚先生自建公司，他貢獻出他的專利。這與譚先生已有的想法不謀而合。于是，S公司便應(yīng)運而生。S公司創(chuàng)辦伊始，勢單力薄，包括總經(jīng)理譚先生和總工程師任先生在內(nèi)，一共7個人，資金只有8000多元。在醫(yī)療器械這個強手如林的高科技行業(yè)，公司似乎難以立足，更談不上發(fā)展了。譚先生的一個突出優(yōu)點是勤思多謀，他認(rèn)為企業(yè)要生存和發(fā)展，在戰(zhàn)略上一要揚長避短，二要與眾不同。那些大公司技術(shù)與資本實力確實雄厚，自己的公司不能匹敵，但它們的技術(shù)復(fù)雜，售后服務(wù)要求高且價位也高，所以所占領(lǐng)的都是本行業(yè)高檔或至少是中檔細(xì)分市場，低檔部分則問津者稀少。任先生目前首先開發(fā)問世的CSIR型電磁熱波儀是自行設(shè)計的，設(shè)計費低廉，結(jié)構(gòu)簡單、零部件少，且可依靠外協(xié)供應(yīng)而自己內(nèi)部裝配，因而具有價位低而效能高、可靠安全的優(yōu)點，適合普通老百姓的購買能力，可據(jù)此向“每戶一臺”的遠(yuǎn)景奮斗。在公司的經(jīng)營管理上，譚先生自感經(jīng)驗不足，非常熱愛學(xué)習(xí)，博覽群書，長期堅持每日至少讀3000字書，以彌補自己的弱點。他忽然想起諸葛亮在“隆中對”里為劉備設(shè)計的策略：“北讓曹操占天時，東揖孫吳占地利，將軍自占人和，以成鼎足之勢，靜守待變?！边@是適于弱者的策略。公司如今也暫處弱勢，何不讓天時給國外大公司，讓地利給國內(nèi)較強的競爭對手，自己占人和?他認(rèn)為，這就意味著公司的管理要“以人為中心”，而這“人”，應(yīng)當(dāng)定義得較廣：對內(nèi)不僅包括一般職工與骨干，也包括領(lǐng)導(dǎo)班子；對外則不僅包括顧客，而且包括供應(yīng)商、各種關(guān)系單位，也包括競爭對手。但其中對內(nèi)的重點在職工，對外的重點在顧客。在處理與職工的關(guān)系時，如何有效地激勵他們是關(guān)鍵。譚先生總覺得理應(yīng)獎優(yōu)罰劣，按貢獻大小，拉開報酬差距。但公司創(chuàng)業(yè)之始，資源有限。那些貢獻大的職工接受高的獎酬本是當(dāng)之無愧的，但有些職工家境困難卻因先天能力較差等原因而績效欠佳，我們能看著他們在溫飽線上掙扎嗎?所以應(yīng)適當(dāng)照顧，不使差距過大。可能有人會說這是“大鍋飯”思想回潮，但大鍋飯就真是一無是處么?其實還有兩種辦法也能形成巨大的激勵力和凝聚力。一是領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，發(fā)揮帶頭和示范作用。人說“凡商必貪”，我就不信。我就不爭著追求個人暴富，而首先為了事業(yè)。計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)的毛病已暴露無遺，民營企業(yè)這種新經(jīng)濟成分卻潛力巨大。我的事業(yè)就是要探索和辦成一家充滿活力的高科技民營企業(yè)，這是一項有意義的、崇高的事業(yè)。可能有人說我這是在吹牛，或者說我是呆子，是空想家，我不在乎，我要用事實證明我是真誠的。二是我把這想法坦誠地告訴全體職工，宣講它的崇高意義，