平衡計分卡和人力資源管理

平衡計分卡和人力資源管理第一頁，共二十六頁，2022年，8月28日目錄第二部分平衡計分卡在人力資源管理中的作用第三部分幾個關(guān)于平衡計分卡的問題第一部分人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變第二頁，共二十六頁，2022年，8月28日人力資源管理體系人力規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理第三頁，共二十六頁，2022年，8月28日企業(yè)的戰(zhàn)略家員工的支持者改變的代理者企業(yè)的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務(wù)處理中心HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬績效評價創(chuàng)新優(yōu)化人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本作為決定性的競爭因素的意義在不斷加強(qiáng)，對人力資源部門的管理提出了更高的要求第四頁，共二十六頁，2022年，8月28日HR與CEO所關(guān)注的焦點(diǎn)的分歧第五頁，共二十六頁，2022年，8月28日目錄第二部分平衡計分卡在人力資源管理中的作用第三部分幾個關(guān)于平衡計分卡的問題第一部分人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變第六頁，共二十六頁，2022年，8月28日績效指標(biāo)通過向組織各階層傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)部門、科室平衡計分卡績效管理系統(tǒng)--實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)各級組織目標(biāo)的工具第七頁，共二十六頁，2022年，8月28日績效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵作用提示哪些地方做得不錯一定要設(shè)計、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善。

績效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計考核與評價實施CONTINUOUSIMPROVEMENT促動改善績效管理系統(tǒng)--重要性第八頁，共二十六頁，2022年，8月28日…

因為它能夠使集團(tuán)、子公司、部門、團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)統(tǒng)一到同一個戰(zhàn)略方向FinancialCustomer團(tuán)隊BalancedScorecardBalancedScorecard財務(wù)運(yùn)營客戶學(xué)習(xí)集團(tuán)子公司財務(wù)運(yùn)營客戶學(xué)習(xí)部門平衡業(yè)績表平衡業(yè)績表業(yè)績合同業(yè)績目標(biāo)個人發(fā)展業(yè)績衡量指標(biāo)業(yè)績回顧個人組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施績效管理－平衡計分卡方法第九頁，共二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量（評估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評估）就不能管理”

傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績結(jié)果，這種嚴(yán)格控制方法對工業(yè)化時代大公司組織的成功至關(guān)重要平衡計分卡仍保持傳統(tǒng)財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時強(qiáng)調(diào)在信息化時代，要加強(qiáng)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的結(jié)合平衡計分卡—對財務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革第十頁，共二十六頁，2022年，8月28日現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價值的最主要基礎(chǔ)已是“無形資產(chǎn)”對顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量（評估）？缺少好的衡量（評估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產(chǎn)之上的價值創(chuàng)造流程，也無法推動并管理這個價值創(chuàng)造流程平衡計分卡的出現(xiàn)—找到衡量無形資產(chǎn)的方法第十一頁，共二十六頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performancedrivers），創(chuàng)建出相對于財務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（leadindicators）它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立新衡量（評估）指標(biāo)體系的過程第十二頁，共二十六頁，2022年，8月28日

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)第十三頁，共二十六頁，2022年，8月28日兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算兼顧外部股東客戶評價與內(nèi)部管理效率評估兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程平衡計分卡的內(nèi)在價值第十四頁，共二十六頁，2022年，8月28日財務(wù)

在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么顧客為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么內(nèi)部流程

為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好學(xué)習(xí)與成長為達(dá)到業(yè)績指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡——績效管理工具第十五頁，共二十六頁，2022年，8月28日績效管理體系的建立應(yīng)從企業(yè)的愿景和發(fā)展策略出發(fā)企業(yè)發(fā)展策略：縱向一體化、相關(guān)多元化等財務(wù)方面提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)客戶方面提高市場份額建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利內(nèi)部營運(yùn)方面深化渠道利用率提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平學(xué)習(xí)與成長方面持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平當(dāng)期銷售收入稅后凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率市場份額客戶滿意度品牌市場價值品牌認(rèn)知度采購成本庫存成本存貨周期有效的流程和制度得到實施的百分率員工技能提升率企業(yè)文化評分員工滿意度應(yīng)用系統(tǒng)模塊上線成功度戰(zhàn)略愿景與使命陳述：大型文化傳媒集團(tuán)我們未來的愿景是什么？為了實現(xiàn)愿景，我們要做哪些事情？這些事情的CSF（關(guān)鍵成功因素）有哪些？采用哪些KPI來衡量成功？績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)第十六頁，共二十六頁，2022年，8月28日績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利深化渠道利用率提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率第十七頁，共二十六頁，2022年，8月28日由上而下的績效目標(biāo)建立平衡計分卡確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致第十八頁，共二十六頁，2022年，8月28日策略目標(biāo)策略衡量指標(biāo)（滯后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）財務(wù)F1：滿足股東期望F2：改善營運(yùn)績效F3：達(dá)到獲利的成長F4：降低股東風(fēng)險每股贏余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損顧客：C1：改善代理績效C2：滿足目標(biāo)投保人爭取率及延續(xù)率（V.S預(yù)估）爭取率及延續(xù)率（依目標(biāo)市場）經(jīng)紀(jì)人績效（V.S預(yù)估）投保人滿意度調(diào)查內(nèi)部流程11：開拓目標(biāo)市場12：承保獲利能力13：理賠與業(yè)務(wù)的配合14：改善生產(chǎn)力業(yè)務(wù)組合（依目標(biāo)市場）虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率業(yè)務(wù)發(fā)展（V.S預(yù)估）承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動管理費(fèi)用開支學(xué)習(xí)與成長L1：提升員工技能L2：提供策略資訊員工生產(chǎn)力人才發(fā)展（V.S計劃）策略資訊科技可用性（V.S計劃）示例：某保險公司的平衡計分卡第十九頁，共二十六頁，2022年，8月28日總公司策略議程指導(dǎo)原則總公司計分卡SBUA（高成長）SBUB（成熟型）財務(wù)構(gòu)面1、積極成長各個SBU應(yīng)追求自己市場狀況積極成長銷售業(yè)績成長（V.S.去年業(yè)績）新開發(fā)店的銷售額每個商店銷售業(yè)績的成長率2、維持總毛利率××××××××××××××××顧客構(gòu)面1、顧客忠誠××××××××××××××××2、完整產(chǎn)品線××××××××××××××××內(nèi)部流程構(gòu)面1、建立品牌各個SBU應(yīng)創(chuàng)造一個優(yōu)勢品牌達(dá)到優(yōu)勢品牌SBU比例主要商品占總營業(yè)的比例市場占有率2、領(lǐng)導(dǎo)時尚××××××××××××××××3、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品××××××××××××××××4、購物經(jīng)驗××××××××××××××××學(xué)習(xí)及成長構(gòu)面策略技能××××××××××××××××示例：業(yè)務(wù)單元依總公司計分卡界定出自己的計分卡第二十頁，共二十六頁，2022年，8月28日目錄第二部分平衡計分卡在人力資源管理中的作用第三部分幾個關(guān)于平衡計分卡的問題第一部分人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變第二十一頁，共二十六頁，2022年，8月28日案例一廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎金多找個借口？’?！捌鋵崳覀儼l(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。第二十二頁，共二十六頁，2022年，8月28日案例二

潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，2002年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。

根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有