績效工程工程一階段

用100%的行動做100%的結(jié)果

工程建立以績效為驅(qū)動的經(jīng)營管理模式第Ⅰ階段目標(biāo)體系績效績效100《績效100工程》系列解決方案

第1階段目標(biāo)體系如何層層建立目標(biāo)體系績效管理行動策略如何100%達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)考核評估如何設(shè)計(jì)績效管理方案第3階段第2階段《績效100工程》解決方案班課程概覽第一階段《目標(biāo)體系》第二階段《考核評估》第三階段《行動策略》課程成果1、《經(jīng)營目標(biāo)分解操作手冊》2、《關(guān)鍵績效指標(biāo)庫操作手冊》課程成果3、《年度目標(biāo)管理與績效考核責(zé)任書設(shè)計(jì)方案》4、《月度績效考核方案設(shè)計(jì)手冊》5、《績效考核操作手冊》課程成果6、《績效目標(biāo)達(dá)成行動手冊》7、《36個技能點(diǎn)轉(zhuǎn)化手冊》第1單元企業(yè)經(jīng)營與目標(biāo)管理第2單元經(jīng)營目標(biāo)體系的建立第3單元績效路徑圖的分析第4單元關(guān)鍵績效指標(biāo)庫的建立以終為始：如何建立“學(xué)以致用”機(jī)制課程總結(jié)與落地計(jì)劃第1單元正確理解“考-核-評-估”第2單元量化考核技術(shù)第3單元考核方案設(shè)計(jì)第4單元績效數(shù)據(jù)收集方法第5單元績效面談與輔導(dǎo)課程總結(jié)與落地計(jì)劃第1單元如何把握“績效100工程”第2單元如何達(dá)成績效目標(biāo)第3單元績效目標(biāo)達(dá)成手冊設(shè)計(jì)第4單元課程總復(fù)習(xí)《36個技能點(diǎn)轉(zhuǎn)化手冊》解析企業(yè)如何掃除《績效100工程》落地障礙單元Ⅰ

1企業(yè)經(jīng)營與目標(biāo)管理讓我們從一個案例開始【案例分析】一家導(dǎo)航儀企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)【啟示】

沒有的

絕對成長的目標(biāo)，就沒有相對成長的結(jié)果何為目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理：MBO（ManagementbyObjective）定義：目標(biāo)管理是以

目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)

，從而使組織和個人取得最佳績效的現(xiàn)代管理方法。從本質(zhì)上認(rèn)識目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Not

managementbyobjective

）;而是

靠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理

（Management

upto

objective

）.首先，讓我們認(rèn)識“目標(biāo)管理”所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)

27%沒有目標(biāo)社會最底層

60%目標(biāo)模糊社會中下層

10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層

3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩·崔西

今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別要素內(nèi)容一個餐廳老板的管理示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點(diǎn)；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月；2月；5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實(shí)現(xiàn)銷售收入5500萬元毛利1100萬元什么是經(jīng)營？“經(jīng)營是用有限的資源，創(chuàng)造一個盡可能大的附加值，再用附加值來滿足人們無限的要求。”陳春花《經(jīng)營的本質(zhì)》單元Ⅱ

2經(jīng)營目標(biāo)體系的建立“企業(yè)目標(biāo)是什么？只有一個答案：任何一個其績效和結(jié)果對企業(yè)生存和希望有直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)?！北说谩さ卖斂恕豆芾淼膶?shí)踐》比亞迪總裁王傳福“有什么辦法讓十幾萬比亞迪人知道每一天的工作是在做最有意義的事情？”共識法則——企業(yè)所有的事情都是一件事

，那就是達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)

！從財(cái)務(wù)角度看公司整體績效凈資產(chǎn)回報(bào)率總資產(chǎn)回報(bào)率1-資產(chǎn)負(fù)債率權(quán)益乘數(shù)1銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤率銷售收入資產(chǎn)額負(fù)債額資產(chǎn)額盈利能力和資產(chǎn)管理效率投資和融資能力××÷÷÷÷如何通過目標(biāo)管理提升盈利能力行動策略加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提高銷售利潤率降低運(yùn)營成本①縮短應(yīng)收賬款帳款天數(shù)②縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)③提高資產(chǎn)使用效率增加銷售收入②-減少三項(xiàng)費(fèi)用①-減少期間成本③

+增加每一筆交易金額②+增加客戶回頭購買率①+增加客戶數(shù)目如何提高銷售收入？

【案例分析-1】增加客戶數(shù)目

【案例分析-2】增加客戶回頭購買率

【案例分析-3】增加每一筆交易金額【啟示】考核效應(yīng)法則“考核什么，員工就（重視什么），公司就得到什么；用什么樣的（方式）考核，員工就用什么樣的（方式）去對待！”熊超群《績效100工程》如何降低運(yùn)營成本？

【案例】比亞迪398項(xiàng)目王傳福的目標(biāo)恒等式目標(biāo)利潤=顧客可以接受的價格-（預(yù)算成本）

【啟示】量化法則“凡是可以（量化）的，都是可以（改進(jìn)）的；凡是沒有（量化）的，都是無法（管理到位）的?！毙艹骸犊冃?00工程》如何加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？

【案例分析-1】應(yīng)收賬款管理

【案例分析-2】存貨周期管理

【案例分析-3】固定資產(chǎn)使用效率管理【啟示】定義結(jié)果的4維法“天下沒有不可量化的（任務(wù)），只用沒有找到（定義結(jié)果）的最佳視角！”熊超群《績效100工程》僅僅從財(cái)務(wù)角度評價組織和個人績效是不完整的“企業(yè)績效要求每項(xiàng)工作必須達(dá)到整體目標(biāo)，

每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體成功上?！?/p>

彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》平衡計(jì)分卡BSC（TheBalancedScoreCard）■平衡計(jì)分卡是美國哈佛商學(xué)院Rboert

S.Kaplan與DavidP.Norton提出的，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡計(jì)分卡，88%的公司提出綜合平衡計(jì)分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。■之所以叫“平衡計(jì)分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。■平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計(jì)分卡使經(jīng)營者看到了公司績效的廣度、深度、高度和速度。平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)層面財(cái)務(wù)層面績效指標(biāo)目標(biāo)值行動策略內(nèi)部運(yùn)營層面績效指標(biāo)目標(biāo)值行動策略客戶層面績效指標(biāo)目標(biāo)值行動策略學(xué)習(xí)成長層面績效指標(biāo)目標(biāo)值行動策略戰(zhàn)略“我們要改善哪些流程提高作業(yè)效率實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)增長？”“如何向股東呈現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的績效？”“我們要以什么樣的方式創(chuàng)造客戶價值？”“我們將如何持續(xù)成長實(shí)現(xiàn)我們的愿景目標(biāo)？”平衡計(jì)分卡——財(cái)務(wù)層面內(nèi)部運(yùn)營面財(cái)務(wù)面客戶面學(xué)習(xí)成長面過程新指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)新增指標(biāo)√財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。√財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利?！谭秦?cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如產(chǎn)品合格率、訂單交付及時率、生產(chǎn)設(shè)備使用率和新產(chǎn)品上市及時率等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的手段，而不是目的的本身?！特?cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：主營營業(yè)收入、降低成本、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)收益率等。平衡計(jì)分卡——客戶層面內(nèi)部運(yùn)營面財(cái)務(wù)面客戶面學(xué)習(xí)成長面過程新指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)新增指標(biāo)√平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)?！唐髽I(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客要求，而不是企圖滿足所有顧客的偏好。√客戶關(guān)心的不外于五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?！炭蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、品牌的市場價值。平衡計(jì)分卡——內(nèi)部運(yùn)營層面內(nèi)部運(yùn)營面財(cái)務(wù)面客戶面學(xué)習(xí)成長面過程新指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)新增指標(biāo)√建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)與指標(biāo)，后制定企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營層面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，更專注于衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。√內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心?！虄?nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新?！虄?nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1）技術(shù)革新、2）市場洞察力、3）客戶關(guān)系管理、4）供應(yīng)鏈管理水平、5）流程改善和制度建設(shè)、6）職能管理水平。平衡計(jì)分卡——學(xué)習(xí)成長層面內(nèi)部運(yùn)營面財(cái)務(wù)面客戶面學(xué)習(xí)成長面過程新指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)新增指標(biāo)√今天競爭是生產(chǎn)“人”的系統(tǒng)之間的競爭?！虇T工在“學(xué)習(xí)與成長”的進(jìn)步，來源于客戶的滿意和內(nèi)部運(yùn)營效率的改善，進(jìn)一步影響財(cái)務(wù)績效的達(dá)成?！逃捎趩T工執(zhí)行不力會給企業(yè)讀帶來“失敗成本”。員工的“學(xué)習(xí)與成長”是為了減少“失敗成本”而投入的預(yù)防成本和監(jiān)督成本?！虒W(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1）勝任能力、2）戰(zhàn)斗力、3）創(chuàng)新能力、4）系統(tǒng)的應(yīng)用能力這里，我們對BSC平衡計(jì)分卡有一個通俗的解讀：

頂天立地，左右逢源天財(cái)務(wù)地左右內(nèi)部運(yùn)營客戶與市場員工成長√√頂天1完成財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)的天職。立地2員工成長是企業(yè)的“立地”之本。因?yàn)樗械氖虑槎际侨烁沙鰜淼?一方面，內(nèi)部運(yùn)營效率的提高本身會帶來客戶滿意。另一方，客戶不滿意也可以敦促企業(yè)通過倒逼機(jī)制改善流程、提升效率。員工的成長帶來客戶的滿意，增加客戶的回頭率和每一筆交易金額，通過轉(zhuǎn)介紹增加數(shù)量，從增加銷售收入方面影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。逢源員工的成長帶來作業(yè)周期的縮短、管理效率的提高，從降低成本和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。231右左經(jīng)營目標(biāo)體系模型提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高利潤率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高合作伙伴滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象銷售提高市場盈利水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工勝任能力創(chuàng)建企業(yè)文化，提高員工戰(zhàn)斗力追求員工滿意度，提高員工創(chuàng)造力提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用能力提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4提高最終客戶滿意度提高技術(shù)水平提高對市場的洞察能力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平4.5財(cái)務(wù)方面經(jīng)營目標(biāo)體系—財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率財(cái)務(wù)指標(biāo)的二級分解提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率增加銷售收入全面預(yù)算達(dá)成率1.11.21.31.1.11.1.21主營業(yè)務(wù)收入經(jīng)營目標(biāo)體系—客戶與市場方面

客戶與市場目標(biāo)的二級分解客戶與市場方面提高市場份額提高合作伙伴滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利水平市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度品牌市場價值公司對客戶的平均利潤水平22.12.22.32.42.5經(jīng)營目標(biāo)體系-內(nèi)部營運(yùn)層面

內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)的二級分解內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)市場洞察綜合指數(shù)供應(yīng)鏈管理綜合指數(shù)客戶關(guān)系管理綜合指數(shù)書面的流程和制度所占的百分率提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實(shí)施的百分率33.13.23.33.43.63.5經(jīng)營目標(biāo)體系—員工成長方面學(xué)習(xí)與成長方面提高整體勞動生產(chǎn)率持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用能力公司人均銷售收入員工技能提升率員工工作滿意度系統(tǒng)模塊上線成功度44.14.24.34.44.5企業(yè)文化評分學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)的二級分解建立經(jīng)營目標(biāo)體系是一個相對復(fù)雜的工程！【啟示】簡單法則管理追求簡單，但不是簡化。復(fù)雜是簡單的前提，簡單是復(fù)雜的結(jié)果。企業(yè)沒有經(jīng)營好，往往是簡化了許多關(guān)鍵的環(huán)節(jié)！

熊超群《績效100工程》如何建立自己企業(yè)的“經(jīng)營目標(biāo)體系”？方法論實(shí)際運(yùn)用

方法論是對人們認(rèn)識世界、改造世界的一般方法，是人們用什么樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。

“經(jīng)營目標(biāo)體系模型”和“經(jīng)營目標(biāo)二級分解法”是搭建企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)體系的一般方法，對績效管理實(shí)踐有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，各種概念和邏輯關(guān)系具有通用性。由于企業(yè)所處行業(yè)不同和企業(yè)發(fā)展階段不一樣，雖然經(jīng)營目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的方法論是一樣的，但內(nèi)涵不完全一樣。在建立自己企業(yè)的“經(jīng)營目標(biāo)體系”時應(yīng)領(lǐng)悟“經(jīng)營目標(biāo)體系模型”和“經(jīng)營目標(biāo)二級分解法”方法論的本質(zhì)，結(jié)合自己企業(yè)實(shí)際在“經(jīng)營目標(biāo)三級分解”時設(shè)計(jì)符合自身能運(yùn)用的目標(biāo)體系?！瞿繕?biāo)值設(shè)定的5個來源目標(biāo)值確定方法一：倍速增長法決定企業(yè)成長速度的動力來源是對手和員工。速度法則【增長速度研究】

一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，許多行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)它們發(fā)展的速度與行業(yè)平均增長速度相比較，有一個驚人的相似：它們保持行業(yè)中平均增長速度的3倍。于是“3倍速增長法”成為許多立志成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的主營收入目標(biāo)值的重要依據(jù)。左圖：自1995年至2012年17年來中外208家上市企業(yè)每年主營收入增長速度與它們所處行業(yè)增長速度的對比情況?！九e例】一家為家電企業(yè)生產(chǎn)連接線和元件的企業(yè)，去年主營收入為1.3億元，行業(yè)三年來平均增長速度為16%，三年來自身增長速度超過35%。如果該公司把“3倍速增長法”作為今年主營收入目標(biāo)確定的依據(jù)，請問目標(biāo)值如何計(jì)算？今年主營收入目標(biāo)=1.3億×（1＋16%×300%）

=1.92億行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)增長規(guī)律行業(yè)平均增長值上一年完成值作為基數(shù)任務(wù)法則

1、有些員工習(xí)慣用過去做事情的方法推測今天的目標(biāo)是否合理。這時，要用“任務(wù)法則”告訴他，新的目標(biāo)要用新的方法來完成。

2、只要目標(biāo)正是確定下來，“任務(wù)法則”告訴人們，不接收完不成。不是方法決定目標(biāo)，而是目標(biāo)決定方法。不是方法決定而是確定方法目標(biāo)目標(biāo)值確定方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)倒推法【案例分析】鹽城百科藥業(yè)有限公司是一家醫(yī)藥和醫(yī)療器械的物流和分銷型企業(yè)，2012年4月底制定了2012-2016年5年戰(zhàn)略規(guī)劃。把百科打造成鹽阜地區(qū)最有實(shí)力的醫(yī)藥物流集散中心要實(shí)現(xiàn)2016年愿景，就要求2015年、2014年、2013年和2012年確定增長階梯第一年2012第二年2013第三年2014第四年2015第五年2016截止2012年11月為止，中高層獲得勝任能力證書的占比為63%。中高層勝任能力合格率89%中高層勝任能力合格率98%中高層勝任能力合格率100%中高層勝任能力合格率93%目標(biāo)值確定方法三：投入回報(bào)法企業(yè)在哪里追加投入了人、財(cái)和物等資源，就應(yīng)該相應(yīng)追加產(chǎn)出目標(biāo)。【案例分析】富士吉是一家銷售紡織機(jī)械的中日合資公司，銷售組織是按照區(qū)域劃分為華南、華東、華北、東北、中部、西部六大區(qū)。把新的一年增長速度確定后，在去年各區(qū)域?qū)崿F(xiàn)回款基礎(chǔ)上，計(jì)算得出新的一年各區(qū)域的銷售回款目標(biāo)。地區(qū)華南華東華北東北中部西部回款目標(biāo)1850210011501350850550單位：萬元由于公司在吳江新設(shè)辦事處，增加了4名業(yè)務(wù)代表，購置一部送貨車。因此年度目標(biāo)按照兩項(xiàng)追加目標(biāo)：1、人效40萬／人；2、車輛（固定資產(chǎn)）投入產(chǎn)出30萬。應(yīng)共追加190萬，所以華東區(qū)最后敲定回款目標(biāo)為2290萬。目標(biāo)值確定方法四：標(biāo)桿法每一家企業(yè)不管是否承認(rèn)，都有一個學(xué)習(xí)或者追趕的標(biāo)桿。經(jīng)營目標(biāo)體系中客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長這些構(gòu)面中有些目標(biāo)值可以參照行業(yè)標(biāo)桿做到的結(jié)果作為依據(jù)?！景咐治觥亢阈藤Q(mào)是四川綿陽的一家品牌服裝代理和百貨商場經(jīng)營的企業(yè)，各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)中都有一個內(nèi)部運(yùn)營效率指標(biāo)：坪效（每一平方米經(jīng)營面積產(chǎn)生多少銷售收入）。原來考核時的目標(biāo)值是按照地段在商圈中位置不同，按照公司對每一個業(yè)務(wù)單元的坪效預(yù)期下達(dá)考核指標(biāo)，各個經(jīng)理常常以各種原因找達(dá)不到坪效的理由。如果你是這家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，向公司建議什么樣的依據(jù)設(shè)定這一目標(biāo)值？目標(biāo)值確定方法五：對等法則上司掃除下屬執(zhí)行的障礙，下屬完成上司交代的任務(wù)【案例分析】有一年，東芝（中國）多媒體事業(yè)部年度銷售目標(biāo)為25億元，完成27.3億元。新的一年里，東芝（中國）株式會社田中給該事業(yè)部下達(dá)了35億銷售任務(wù)，多媒體事業(yè)部總經(jīng)理VIC感覺到這個目標(biāo)簡直是個天文數(shù)字，心里不能接受。為了讓下屬接受這一“不可能完成”的任務(wù)，田中孝明苦苦想了很多方法，與VIC之間采取有效的目標(biāo)溝通方法后……VIC終于代表事業(yè)部與上司簽訂了績效合同，并且當(dāng)年銷售任務(wù)竟然完成了40億1千3百萬。是什么神奇的力量造就了35億銷售目標(biāo)的超越呢？對等法則怎么用如何測評使用效果當(dāng)下屬認(rèn)為客觀上存在著任務(wù)完不成的前提時，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓下屬盤點(diǎn)完不成的理由。并將這些理由按照雙方的職責(zé)和權(quán)限一分為二。領(lǐng)導(dǎo)者用“對等法則”把自己的責(zé)任落實(shí)為行動計(jì)劃，執(zhí)行者就沒有理由完不成任務(wù)了。100%的領(lǐng)導(dǎo)者的每個階段的工作計(jì)劃事項(xiàng)都是下屬期望為自己掃除工作障礙的?？梢杂脝柧碚{(diào)查的方式對下屬進(jìn)行調(diào)查，確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否是他們期待解決的事情。80%的工作是做了下屬期望的，則對等法則就充分體現(xiàn)出來了。設(shè)定目標(biāo)值的5種方法倍速增長法行業(yè)標(biāo)桿法投入回報(bào)法對等法戰(zhàn)略目標(biāo)倒推法目標(biāo)值尊重規(guī)律定速巡航千里之行始于足下種瓜得瓜種豆得豆跟隨冠軍彎道超車上下溝通達(dá)成共識績效指標(biāo)與目標(biāo)值設(shè)定依據(jù)對照序號指標(biāo)目標(biāo)值選擇目標(biāo)值設(shè)定方法（每個指標(biāo)只選一種設(shè)定依據(jù)）倍速增長法戰(zhàn)略目標(biāo)倒推法投入回報(bào)法行業(yè)標(biāo)桿法對等法12……示意表單元Ⅲ

3績效路徑圖如何讓員工重視績效員工的努力與公司績效到底是什么關(guān)系？員工成長財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意管理效率

F1-資產(chǎn)回報(bào)率

F3-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

F2-利潤率

F5-降低成本費(fèi)用

F4-增加銷售收入

C1-擴(kuò)大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協(xié)同能力

M2-提高團(tuán)隊(duì)作業(yè)效率

M3-提高服務(wù)水平

M4-提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●從老周的績效故事開始怡信科技是一家生產(chǎn)和銷售測量儀器的高科技企業(yè)，總部位于蘇州工業(yè)園。老周是公司總務(wù)，主管公司食堂，負(fù)責(zé)公司500多人就餐。前幾年，由于食堂管理不善，飯菜不合員工口味，衛(wèi)生環(huán)境也差強(qiáng)人意。職工都不大愿意在食堂就餐，紛紛跑到園區(qū)商業(yè)街飲食店用餐了。食堂用餐員工只剩下幾十人了，人工和采購單位成本上升，如果把食堂固定資產(chǎn)折舊計(jì)算在內(nèi)，公司每年往食堂里貼上70余萬元。管理層不能再坐視不管了，要求用一年時間止損，對責(zé)任人老周實(shí)施績效管理，考核結(jié)果對應(yīng)每月績效工資和年底績效獎金。老周對食堂管理做了系列改革，并在經(jīng)營上大膽創(chuàng)新。終于向公司交了一份滿意的答卷。背景改革老周如何“破繭重生”呢？員工成長財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意管理效率

F1-資產(chǎn)回報(bào)率

每平方米接待人員增長率300%

F3-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

食堂使用周轉(zhuǎn)率增加100%

F2-利潤率

減虧70萬元人民幣

F5-降低成本費(fèi)用批量采購成本降低40%

F4-增加銷售收入就餐收入增加300%

C1-擴(kuò)大市場份額

回頭就餐員工人數(shù)增加575人

C2-提高客戶滿意度千方百計(jì)讓員工對菜品和就餐環(huán)境滿意

M5-縮短作業(yè)周期單班開飯時間縮短66%

M1-提高自我管理效率周計(jì)劃達(dá)成率95%

E1-協(xié)同能力

1、空間布局合理

2、就餐秩序引導(dǎo)

M2-提高團(tuán)隊(duì)作業(yè)效率

工作人員減少33%

M3-提高服務(wù)水平服務(wù)態(tài)度達(dá)標(biāo)率100%M4-提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量

菜品質(zhì)量投訴率≤1%

E2-勝任能力分成AB兩組，展開技能競賽

E3-創(chuàng)新能力

向員工征詢菜譜，投其所好“我的口味我做主”活動●食堂管理員老周的績效路徑圖●分析：老周的經(jīng)營目標(biāo)分解要想扭虧為盈，老周確定了每一平方米食堂的經(jīng)營面積的產(chǎn)出指標(biāo)（F1），除了想辦法增加餐廳收入（F2），彌補(bǔ)上年虧損70萬外，減少食堂用地面積（F3）也是減負(fù)的一條途徑。老周心里盤算著：要是騰出一半面積改成雅座不也能增加食堂收入嗎？為了能減虧止損，老周從就餐人員穩(wěn)定為出發(fā)點(diǎn)，增加餐票收入（F4），同時通過批量采購來降低原料成本（F5）。老周的想法使收入（F4）提高了，成本（F5）降低了，那么利潤（F2）就提高了。公司就不需要補(bǔ)貼！接下來的問題是：通過什么樣的手段能達(dá)成扭虧為盈的利潤目標(biāo)呢？經(jīng)過周密的思考和持續(xù)的行動，老周在一年中通過系列的有效舉措終于讓員工陸陸續(xù)續(xù)回到自己公司食堂就餐，員工食堂就餐人員占比一度超過97%。目標(biāo)問題年末結(jié)算的時候，食堂盈余3萬多一點(diǎn)，把這筆錢用來購買健身設(shè)備改善了員工業(yè)余生活。分析：老周的行動策略既然員工抱怨食堂飯菜不好吃，能不能由員工決定廚師用什么料燒什么菜？老周設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷（E3

），向員工征詢每一天的菜譜。沒想到這招得到了員工普遍的響應(yīng)，新菜品層出不窮，差不多每天有不同口味和花樣。食堂共有7名人員，一人負(fù)責(zé)采購和衛(wèi)生。老周把剩下6人編成兩個小組，每組各自負(fù)責(zé)切菜、配菜和燒菜。為了讓兩個小組提高服務(wù)水平（M3）和菜品質(zhì)量（M4）,老周設(shè)A、B兩個就餐口，以每天窗口收入界定兩個小組的工作績效。這樣，這兩個小組就不知不覺地展開勞動競賽了。創(chuàng)新競賽由于兩個小組你追我趕的技能PK活動（E2），使工作效率大大提高。老周發(fā)現(xiàn)即使每昂組抽調(diào)1人也不影響食堂開飯，這樣工作人員就省掉了三分之一了。減員分析：老周的行動策略（續(xù)）

老周讓食堂工作人員從穿著打扮方面統(tǒng)一形象，每件事情都設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的工作流程（E1）。就連員工用餐時從哪個口進(jìn)，哪個口出，哪兒領(lǐng)餐具，哪兒洗餐具都制定了統(tǒng)一路線，各種標(biāo)識都很清晰由于員工就餐秩序改善，原來一個半小時接待就餐人員的時間跨度縮小到45分鐘。老周將生產(chǎn)一線和行政人員分兩班開飯（M1），形成錯峰用餐局面。開飯效率（M5）提高了一倍，食堂面積用不了那么多，騰出一半面積干什么呢？老周把省下來的兩個人手（F5）組織起來，讓他們把省下來的一半面積裝修成雅座，對外經(jīng)營，用經(jīng)營收入彌補(bǔ)食堂暫時虧損。規(guī)范開源一連串有效的行動終于提高員工滿意度（C2），從外面回來就餐的人員越來越多（C1），這樣食堂餐票收入（F4）就越來越穩(wěn)定了。穩(wěn)定老周的止損計(jì)劃就是這樣達(dá)成的。如今，老周已是這家企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營的廠務(wù)經(jīng)理了。由于采購量增加了，經(jīng)濟(jì)批量采購使每一份飯菜的成本（F5）下降了。用人減少，面積減少，綜合成本下降。飯菜可口，價格比外面越來越有優(yōu)勢。食堂就餐人氣越來越好，對外經(jīng)營效益也凸顯出來。不是方法決定而是確定方法目標(biāo)再來看看：

區(qū)域經(jīng)績效故事理小劉的故事背景改革2011年公司對成都市場加大了資源投入，銷售回款任務(wù)安排3500萬，并對小劉實(shí)施全面績效考核，銷售提成跟年度績效合同的考核結(jié)果掛鉤。2010年小劉完成了2500萬銷售回款任務(wù)，離目標(biāo)任務(wù)2800萬差了一小截。華勝鋼結(jié)構(gòu)工程公司是四川的一家鋼結(jié)構(gòu)建筑設(shè)計(jì)、施工的企業(yè)，負(fù)責(zé)成都區(qū)域市場開拓的是銷售經(jīng)理小劉。2012年某公司區(qū)域銷售經(jīng)理績效合同指標(biāo)2012年目標(biāo)值2011年完成值權(quán)重（分）考核方法2012年完成值數(shù)據(jù)提供銷售回款任務(wù)3500萬2500萬25達(dá)標(biāo)率量化法銷售統(tǒng)計(jì)市場開發(fā)費(fèi)用占比2.3%2.8%20逆向標(biāo)準(zhǔn)差成本核算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)32天39天20逆向標(biāo)準(zhǔn)差賬齡分析報(bào)表單個訂單資產(chǎn)收益率28%26.5%25達(dá)標(biāo)率量化法財(cái)務(wù)決算工程項(xiàng)目平均開發(fā)周期22天32天15分段賦值量化銷售日志區(qū)域在接項(xiàng)目占比12%10%15余額控制量化業(yè)務(wù)立項(xiàng)報(bào)表技術(shù)方案差錯率≤2%3.5%10概率量化技術(shù)方案評審表員工成長財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意管理效率

F1-資產(chǎn)回報(bào)率

單個訂單收益率28%

F3-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

應(yīng)收賬款天數(shù)32天

F2-利潤率

平均合同凈利潤率18%

F5-降低成本費(fèi)用開發(fā)費(fèi)用占比2.3%

F4-增加銷售收入銷售回款3500萬

C1-擴(kuò)大市場份額

區(qū)域在接項(xiàng)目占比12%

C2-提高客戶滿意度中標(biāo)比率40%

M5-縮短作業(yè)周期工程項(xiàng)目開發(fā)平均周期22天

M1-提高自我管理效率提高對甲方邀標(biāo)響應(yīng)速度

E1-協(xié)同能力

執(zhí)行《展業(yè)手冊》各項(xiàng)規(guī)定，配合各職能部門工作

M2-提高團(tuán)隊(duì)作業(yè)效率

提高競標(biāo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率

M3-提高服務(wù)水平提高商務(wù)談判水平M4-提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量

保障技術(shù)方案質(zhì)量

E2-勝任能力通過銷售經(jīng)理內(nèi)部勝任能力認(rèn)證

E3-創(chuàng)新能力

運(yùn)用3D效果進(jìn)行銷售演示，增強(qiáng)技術(shù)方案的說服力●區(qū)域經(jīng)理小劉的績效路徑圖●小劉如何達(dá)成銷售目標(biāo)？指標(biāo)關(guān)聯(lián)目標(biāo)分解2012年公司對成都市場加大了資源投入，銷售回款任務(wù)安排3500萬，并對小劉實(shí)施全面績效考核，銷售提成跟年度績效合同的考核結(jié)果掛鉤。2010年小劉完成了2500萬銷售回款任務(wù)，離目標(biāo)任務(wù)2800萬差了一小截。小劉清楚知道要達(dá)成單個訂單資產(chǎn)收益率，除了增加銷售收入，控制銷售費(fèi)用外，還應(yīng)縮短應(yīng)收賬款回收周期。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成有賴于客戶滿意和業(yè)務(wù)開發(fā)周期的縮短。指標(biāo)落位行動策略二是提升作為區(qū)域銷售經(jīng)理的勝任能力（E2），包括市場開拓能力、商務(wù)談判能力、銷售建議書編制能力、方案演示能力、應(yīng)收賬款催收和商機(jī)推進(jìn)等6大能力。小劉為了達(dá)成績效目標(biāo)，他在三個方面建立了行動策略。一是執(zhí)行公司新出臺的《展業(yè)手冊》的規(guī)定，工作開展非常有條理，動作也規(guī)范了，同技術(shù)研發(fā)，現(xiàn)場施工的協(xié)同能力（E1）大大提高了。小劉領(lǐng)會了“績效路徑圖”這一工具的使用，把考核方案的7項(xiàng)指標(biāo)逐一“落位”到績效路徑圖中，結(jié)合自己的工作實(shí)際，在沒有曲解“績效路徑圖”方法論的同時，因地制宜地構(gòu)建了自己的“績效路徑圖”。這7個指標(biāo)之間都是逐層分解環(huán)環(huán)相扣的，因此行動策略也是相互依賴的。三是創(chuàng)新能力（E3）得以彰顯。小劉發(fā)現(xiàn)工程投標(biāo)時介紹公司實(shí)力、技術(shù)方案和樣板工程是甲方最在意的環(huán)節(jié)。他花了很多精力制做了一款3D效果的視頻資料，在方案演示是賺足了眼球，為提高中標(biāo)率立下了汗馬功勞！兩則績效故事的啟示目標(biāo)分解自上而下策略尋找自下而上【總結(jié)】發(fā)現(xiàn)了一種“績效路徑圖”57個行業(yè)163家企業(yè)近1000崗位實(shí)證分析BSC平衡計(jì)分卡思想組織行為學(xué)直觀展示績效目標(biāo)達(dá)成的“路徑”提煉績優(yōu)人士的共同行為特征員工成長財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意管理效率

F1-資產(chǎn)回報(bào)率

F3-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

F2-利潤率

F5-降低成本費(fèi)用

F4-增加銷售收入

C1-擴(kuò)大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協(xié)同能力

M2-提高團(tuán)隊(duì)作業(yè)效率

M3-提高服務(wù)水平

M4-提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●員工成長財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意管理效率

F1-資產(chǎn)回報(bào)率

F3-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

F2-利潤率

F5-降低成本費(fèi)用

F4-增加銷售收入

C1-擴(kuò)大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協(xié)同能力

M2-提高團(tuán)隊(duì)作業(yè)效率

M3-提高服務(wù)水平

M4-提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●績效路徑圖是用組織行為學(xué)對平衡計(jì)分卡的一種解讀組織行為學(xué)1、協(xié)同能力：解決群體行為問題組織行為學(xué)2、勝任能力：解決個體行為問題組織行為學(xué)3、創(chuàng)新能力：解決組織活力問題單元Ⅳ4關(guān)鍵績效指標(biāo)庫的建立KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫層層設(shè)計(jì)模型公司級KPI指標(biāo)庫部門級KPI指標(biāo)庫通用KPI指標(biāo)庫崗位KPI指標(biāo)庫如何設(shè)計(jì)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫步驟一：以“經(jīng)營目標(biāo)體系”三級目標(biāo)體系中的指標(biāo)組成公司級KPI指標(biāo)庫步驟二：針對公司級KPI指標(biāo)庫用5種方法構(gòu)成部門KPI績效指標(biāo)庫責(zé)任勾選法+求和分解法+疊加分級法+遞進(jìn)式分解法+對應(yīng)分解法=部門KPI指標(biāo)庫步驟三：以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為判斷依據(jù)分析出通用KPI指標(biāo)步驟四：用“績效路徑圖”分析+部門績效指標(biāo)分解=崗位KPI指標(biāo)庫將公司級平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，

將公司目標(biāo)有針對性地傳遞至各層級步驟1

以“經(jīng)營目標(biāo)體系”三級目標(biāo)體系中的指標(biāo)組成公司級指標(biāo)庫步驟4用“績效路徑圖”分析+部門績效指標(biāo)分解=崗位KPI指標(biāo)庫公司級指標(biāo)庫崗位績效指標(biāo)庫通用績效指標(biāo)庫業(yè)務(wù)部門C指標(biāo)庫業(yè)務(wù)部門B指標(biāo)庫業(yè)務(wù)部門A指標(biāo)庫步驟2針對公司級KPI指標(biāo)庫用5種方法構(gòu)成部門KPI績效指標(biāo)庫步驟3以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為判斷依據(jù)分析出通用KPI指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵績效指標(biāo)庫的要素構(gòu)成序號類別指標(biāo)名稱指標(biāo)定義目標(biāo)值統(tǒng)計(jì)頻率統(tǒng)計(jì)信息來源統(tǒng)計(jì)部門1

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【案例剖析】某品牌連鎖企業(yè)KPI關(guān)鍵指標(biāo)庫設(shè)計(jì)由于企業(yè)行業(yè)和規(guī)模不同，管理基礎(chǔ)也存在不同水平階段。盡管各家企業(yè)KPI關(guān)鍵指標(biāo)庫內(nèi)容不同，但設(shè)計(jì)指標(biāo)庫的方法論和步驟相同。本課程“工具案例-KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫”呈現(xiàn)出完整的內(nèi)容。并且，通過下面的分析，把這家企業(yè)建立KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程也分析出來，為學(xué)員建立屬于自己企業(yè)的《KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫》提供參考。步驟1：如何建立公司級績效指標(biāo)庫使命：時尚與美麗的傳播大使愿景：打造國際化時尚品牌的百年老店經(jīng)營哲學(xué)：愛·感恩·分享價值觀：以誠立品，共贏未來信念：每個行為都要被客戶認(rèn)可公司戰(zhàn)略《戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要》財(cái)務(wù)●提高凈資產(chǎn)回報(bào)率●提高利潤率●提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶●擴(kuò)大市場占有率●提高客戶盈利水平●提高合作伙伴滿意度●建立良好的品牌形象內(nèi)部流程●提高技術(shù)創(chuàng)新水平●提高對市場的洞察力●提高客戶關(guān)系管理水平●提高職能管理水平員工學(xué)習(xí)與發(fā)展●勝任能力●戰(zhàn)斗力●創(chuàng)新能力●系統(tǒng)應(yīng)用能力財(cái)務(wù)●凈資產(chǎn)回報(bào)率●總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率●銷售凈利潤●銷售費(fèi)用占比控制率●銷售目標(biāo)回款達(dá)成率客戶●新增VIP客戶數(shù)●顧客滿意度●退換貨控制率●店鋪保有率●市場活動有效率內(nèi)部流程●新產(chǎn)品產(chǎn)銷比●訂貨完成比率●生產(chǎn)交期準(zhǔn)時率●品質(zhì)控制合格率●制度流程建設(shè)與優(yōu)化完成率學(xué)習(xí)與發(fā)展●內(nèi)部員工滿意度指數(shù)●培訓(xùn)學(xué)員通過率●合格員工培養(yǎng)達(dá)成率步驟2：如何建立部門級績效指標(biāo)庫部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)方法1

-責(zé)任勾選分解法

【案例】以某公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)“分解給各部門”為例責(zé)任勾選法：根據(jù)部門定位和職能分工，把公司級指標(biāo)下放到責(zé)任部門。部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)方法2

-求和式分解法

【案例】以某企業(yè)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)“主營收入”分解到各事業(yè)部為例平原農(nóng)牧2013年主營收入目標(biāo)4.4億，各事業(yè)部分解目標(biāo)如下：飼料事業(yè)部養(yǎng)雞事業(yè)部養(yǎng)豬事業(yè)部水產(chǎn)事業(yè)部蠶桑事業(yè)部總計(jì)分配系數(shù)2.31.61.01.71.48.0主營收入1.265億0.88億0.55億0.935億0.77億4.4億注：分配系數(shù)M=L×P×Q×R×KM-分配系數(shù)：

L-歷史銷售占比：

P-產(chǎn)品生命周期系數(shù)：

Q-市場容量系數(shù)；

R-市場競爭系數(shù)；

K-預(yù)算誤差調(diào)整系數(shù)。部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)方法3

-疊加式分解法

【案例】以某連鎖企業(yè)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)“開店保有率”為例部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)方法4

-遞進(jìn)式分解法

【案例】以某連鎖企業(yè)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)“坪效”為例以坪效指標(biāo)為例平均坪效1.72萬/平方米成交率45%銷售額774萬顧客光顧率10%試穿率30%平均客單價達(dá)標(biāo)率85%VIP辦卡率25%=+燕莎店450平方米店長KPI導(dǎo)購員KPI收銀員KPI陳列部KPI設(shè)計(jì)部KPI公司公司級指標(biāo)單店指標(biāo)部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)方法5

-對應(yīng)式分解法

【案例】以某公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)“平均單店業(yè)績增長率”為例以“平均單店業(yè)績增長率”為例公司平均單店業(yè)績增長率53.8%銷售部平均“坪效”增長35%人力資源部平均（人效）增長20%提高單店銷售業(yè)績可以從導(dǎo)購人員的銷售技能（人效）和店鋪的運(yùn)營效率（坪效）雙管齊下展開。公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)部門級指標(biāo)構(gòu)成示例-財(cái)務(wù)部來自公司級指標(biāo)責(zé)任勾選法分解來自對應(yīng)式分解法來自疊加式分解法涉及范圍包括9個部門級指標(biāo)庫為9個部門建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)庫銷售部KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)部流程財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展結(jié)果性績效指標(biāo)過程性績效指標(biāo)回款目標(biāo)達(dá)成率；全年平均折扣率；客戶服務(wù)占比控制率；銷售費(fèi)用預(yù)算控制率新產(chǎn)品產(chǎn)銷比；新增VIP客戶數(shù)；客戶信息錄入的；退貨率；準(zhǔn)確率與完整性；客戶意見反饋及時率；客戶回訪率。銷售費(fèi)用占比控制率；訂貨完成比率；銷售信息統(tǒng)計(jì)及時性；上一年產(chǎn)品正價銷售率；計(jì)劃有效控制率；終端支持及時