績效工程工程一階段

用100%的行動做100%的結果

工程建立以績效為驅動的經營管理模式第Ⅰ階段目標體系績效績效100《績效100工程》系列解決方案

第1階段目標體系如何層層建立目標體系績效管理行動策略如何100%達成經營目標考核評估如何設計績效管理方案第3階段第2階段《績效100工程》解決方案班課程概覽第一階段《目標體系》第二階段《考核評估》第三階段《行動策略》課程成果1、《經營目標分解操作手冊》2、《關鍵績效指標庫操作手冊》課程成果3、《年度目標管理與績效考核責任書設計方案》4、《月度績效考核方案設計手冊》5、《績效考核操作手冊》課程成果6、《績效目標達成行動手冊》7、《36個技能點轉化手冊》第1單元企業(yè)經營與目標管理第2單元經營目標體系的建立第3單元績效路徑圖的分析第4單元關鍵績效指標庫的建立以終為始：如何建立“學以致用”機制課程總結與落地計劃第1單元正確理解“考-核-評-估”第2單元量化考核技術第3單元考核方案設計第4單元績效數據收集方法第5單元績效面談與輔導課程總結與落地計劃第1單元如何把握“績效100工程”第2單元如何達成績效目標第3單元績效目標達成手冊設計第4單元課程總復習《36個技能點轉化手冊》解析企業(yè)如何掃除《績效100工程》落地障礙單元Ⅰ

1企業(yè)經營與目標管理讓我們從一個案例開始【案例分析】一家導航儀企業(yè)的經營目標【啟示】

沒有的

絕對成長的目標，就沒有相對成長的結果何為目標管理？

目標管理：MBO（ManagementbyObjective）定義：目標管理是以

目標為導向，以人為中心，以成果為標準

，從而使組織和個人取得最佳績效的現代管理方法。從本質上認識目標管理不是對目標的管理（Not

managementbyobjective

）;而是

靠目標實現管理

（Management

upto

objective

）.首先，讓我們認識“目標管理”所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)

27%沒有目標社會最底層

60%目標模糊社會中下層

10%有清晰但比較短期的目標社會中上層

3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩·崔西

今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！目標管理與計劃管理的區(qū)別要素內容一個餐廳老板的管理示例目標1、目標是什么？實現目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質、量狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月；2月；5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實現銷售收入5500萬元毛利1100萬元什么是經營？“經營是用有限的資源，創(chuàng)造一個盡可能大的附加值，再用附加值來滿足人們無限的要求?！标惔夯ā督洜I的本質》單元Ⅱ

2經營目標體系的建立“企業(yè)目標是什么？只有一個答案：任何一個其績效和結果對企業(yè)生存和希望有直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標?！北说谩さ卖斂恕豆芾淼膶嵺`》比亞迪總裁王傳福“有什么辦法讓十幾萬比亞迪人知道每一天的工作是在做最有意義的事情？”共識法則——企業(yè)所有的事情都是一件事

，那就是達成經營目標

！從財務角度看公司整體績效凈資產回報率總資產回報率1-資產負債率權益乘數1銷售利潤率資產周轉率利潤率銷售收入資產額負債額資產額盈利能力和資產管理效率投資和融資能力××÷÷÷÷如何通過目標管理提升盈利能力行動策略加速資產周轉提高銷售利潤率降低運營成本①縮短應收賬款帳款天數②縮短存貨周轉天數③提高資產使用效率增加銷售收入②-減少三項費用①-減少期間成本③

+增加每一筆交易金額②+增加客戶回頭購買率①+增加客戶數目如何提高銷售收入？

【案例分析-1】增加客戶數目

【案例分析-2】增加客戶回頭購買率

【案例分析-3】增加每一筆交易金額【啟示】考核效應法則“考核什么，員工就（重視什么），公司就得到什么；用什么樣的（方式）考核，員工就用什么樣的（方式）去對待！”熊超群《績效100工程》如何降低運營成本？

【案例】比亞迪398項目王傳福的目標恒等式目標利潤=顧客可以接受的價格-（預算成本）

【啟示】量化法則“凡是可以（量化）的，都是可以（改進）的；凡是沒有（量化）的，都是無法（管理到位）的。”熊超群《績效100工程》如何加速資產周轉率？

【案例分析-1】應收賬款管理

【案例分析-2】存貨周期管理

【案例分析-3】固定資產使用效率管理【啟示】定義結果的4維法“天下沒有不可量化的（任務），只用沒有找到（定義結果）的最佳視角！”熊超群《績效100工程》僅僅從財務角度評價組織和個人績效是不完整的“企業(yè)績效要求每項工作必須達到整體目標，

每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體成功上?！?/p>

彼得·德魯克《管理的實踐》平衡計分卡BSC（TheBalancedScoreCard）■平衡計分卡是美國哈佛商學院Rboert

S.Kaplan與DavidP.Norton提出的，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡計分卡，88%的公司提出綜合平衡計分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的?！鲋越小捌胶庥嫹挚ā保饕沁@種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?！銎胶庥嫹挚▽?zhàn)略置于中心地位。平衡計分卡使經營者看到了公司績效的廣度、深度、高度和速度。平衡計分卡：將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)層面財務層面績效指標目標值行動策略內部運營層面績效指標目標值行動策略客戶層面績效指標目標值行動策略學習成長層面績效指標目標值行動策略戰(zhàn)略“我們要改善哪些流程提高作業(yè)效率實現財務增長？”“如何向股東呈現財務方面的績效？”“我們要以什么樣的方式創(chuàng)造客戶價值？”“我們將如何持續(xù)成長實現我們的愿景目標？”平衡計分卡——財務層面內部運營面財務面客戶面學習成長面過程新指標結果性指標傳統指標新增指標√財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標。√財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利?！谭秦攧招钥冃е笜耍ㄈ绠a品合格率、訂單交付及時率、生產設備使用率和新產品上市及時率等）的改善和提高是實現財務績效目標的手段，而不是目的的本身?！特攧彰嬷笜撕饬康闹饕獌热荩褐鳡I營業(yè)收入、降低成本、利潤率、資金周轉率和凈資產收益率等。平衡計分卡——客戶層面內部運營面財務面客戶面學習成長面過程新指標結果性指標傳統指標新增指標√平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與相關的目標和要點?！唐髽I(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客要求，而不是企圖滿足所有顧客的偏好。√客戶關心的不外于五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?！炭蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌热荩菏袌龇蓊~、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、品牌的市場價值。平衡計分卡——內部運營層面內部運營面財務面客戶面學習成長面過程新指標結果性指標傳統指標新增指標√建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶層面的目標與指標，后制定企業(yè)內部運營層面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，更專注于衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程?！虄炔窟\營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。√內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新?！虄炔窟\營面指標涉及企業(yè)的1）技術革新、2）市場洞察力、3）客戶關系管理、4）供應鏈管理水平、5）流程改善和制度建設、6）職能管理水平。平衡計分卡——學習成長層面內部運營面財務面客戶面學習成長面過程新指標結果性指標傳統指標新增指標√今天競爭是生產“人”的系統之間的競爭?！虇T工在“學習與成長”的進步，來源于客戶的滿意和內部運營效率的改善，進一步影響財務績效的達成?！逃捎趩T工執(zhí)行不力會給企業(yè)讀帶來“失敗成本”。員工的“學習與成長”是為了減少“失敗成本”而投入的預防成本和監(jiān)督成本。√學習和成長面指標涉及1）勝任能力、2）戰(zhàn)斗力、3）創(chuàng)新能力、4）系統的應用能力這里，我們對BSC平衡計分卡有一個通俗的解讀：

頂天立地，左右逢源天財務地左右內部運營客戶與市場員工成長√√頂天1完成財務指標是企業(yè)的天職。立地2員工成長是企業(yè)的“立地”之本。因為所有的事情都是人干出來的3一方面，內部運營效率的提高本身會帶來客戶滿意。另一方，客戶不滿意也可以敦促企業(yè)通過倒逼機制改善流程、提升效率。員工的成長帶來客戶的滿意，增加客戶的回頭率和每一筆交易金額，通過轉介紹增加數量，從增加銷售收入方面影響財務指標的達成。逢源員工的成長帶來作業(yè)周期的縮短、管理效率的提高，從降低成本和提高資產周轉率方面影響財務指標的達成。231右左經營目標體系模型提高凈資產回報率提高利潤率提高資產周轉率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高合作伙伴滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象銷售提高市場盈利水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工勝任能力創(chuàng)建企業(yè)文化，提高員工戰(zhàn)斗力追求員工滿意度，提高員工創(chuàng)造力提高應用系統的應用能力提高整體勞動生產率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4提高最終客戶滿意度提高技術水平提高對市場的洞察能力提高客戶關系管理水平提高供應鏈管理水平4.5財務方面經營目標體系—財務方面凈資產回報率財務指標的二級分解提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率增加銷售收入全面預算達成率1.11.21.31.1.11.1.21主營業(yè)務收入經營目標體系—客戶與市場方面

客戶與市場目標的二級分解客戶與市場方面提高市場份額提高合作伙伴滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利水平市場份額經銷商的滿意度經銷商流失率最終客戶滿意度品牌市場價值公司對客戶的平均利潤水平22.12.22.32.42.5經營目標體系-內部營運層面

內部運營目標的二級分解內部營運效率提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售提高供應鏈管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度技術創(chuàng)新綜合指數市場洞察綜合指數供應鏈管理綜合指數客戶關系管理綜合指數書面的流程和制度所占的百分率提高職能管理水平總體職能服務滿意度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率33.13.23.33.43.63.5經營目標體系—員工成長方面學習與成長方面提高整體勞動生產率持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統的應用能力公司人均銷售收入員工技能提升率員工工作滿意度系統模塊上線成功度44.14.24.34.44.5企業(yè)文化評分學習與成長目標的二級分解建立經營目標體系是一個相對復雜的工程！【啟示】簡單法則管理追求簡單，但不是簡化。復雜是簡單的前提，簡單是復雜的結果。企業(yè)沒有經營好，往往是簡化了許多關鍵的環(huán)節(jié)！

熊超群《績效100工程》如何建立自己企業(yè)的“經營目標體系”？方法論實際運用

方法論是對人們認識世界、改造世界的一般方法，是人們用什么樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。

“經營目標體系模型”和“經營目標二級分解法”是搭建企業(yè)經營目標體系的一般方法，對績效管理實踐有很強的指導意義，各種概念和邏輯關系具有通用性。由于企業(yè)所處行業(yè)不同和企業(yè)發(fā)展階段不一樣，雖然經營目標體系設計的方法論是一樣的，但內涵不完全一樣。在建立自己企業(yè)的“經營目標體系”時應領悟“經營目標體系模型”和“經營目標二級分解法”方法論的本質，結合自己企業(yè)實際在“經營目標三級分解”時設計符合自身能運用的目標體系?！瞿繕酥翟O定的5個來源目標值確定方法一：倍速增長法決定企業(yè)成長速度的動力來源是對手和員工。速度法則【增長速度研究】

一項研究數據表明，許多行業(yè)中的標桿企業(yè)它們發(fā)展的速度與行業(yè)平均增長速度相比較，有一個驚人的相似：它們保持行業(yè)中平均增長速度的3倍。于是“3倍速增長法”成為許多立志成為行業(yè)標桿企業(yè)的主營收入目標值的重要依據。左圖：自1995年至2012年17年來中外208家上市企業(yè)每年主營收入增長速度與它們所處行業(yè)增長速度的對比情況。【舉例】一家為家電企業(yè)生產連接線和元件的企業(yè)，去年主營收入為1.3億元，行業(yè)三年來平均增長速度為16%，三年來自身增長速度超過35%。如果該公司把“3倍速增長法”作為今年主營收入目標確定的依據，請問目標值如何計算？今年主營收入目標=1.3億×（1＋16%×300%）

=1.92億行業(yè)標桿企業(yè)增長規(guī)律行業(yè)平均增長值上一年完成值作為基數任務法則

1、有些員工習慣用過去做事情的方法推測今天的目標是否合理。這時，要用“任務法則”告訴他，新的目標要用新的方法來完成。

2、只要目標正是確定下來，“任務法則”告訴人們，不接收完不成。不是方法決定目標，而是目標決定方法。不是方法決定而是確定方法目標目標值確定方法二：戰(zhàn)略目標倒推法【案例分析】鹽城百科藥業(yè)有限公司是一家醫(yī)藥和醫(yī)療器械的物流和分銷型企業(yè)，2012年4月底制定了2012-2016年5年戰(zhàn)略規(guī)劃。把百科打造成鹽阜地區(qū)最有實力的醫(yī)藥物流集散中心要實現2016年愿景，就要求2015年、2014年、2013年和2012年確定增長階梯第一年2012第二年2013第三年2014第四年2015第五年2016截止2012年11月為止，中高層獲得勝任能力證書的占比為63%。中高層勝任能力合格率89%中高層勝任能力合格率98%中高層勝任能力合格率100%中高層勝任能力合格率93%目標值確定方法三：投入回報法企業(yè)在哪里追加投入了人、財和物等資源，就應該相應追加產出目標。【案例分析】富士吉是一家銷售紡織機械的中日合資公司，銷售組織是按照區(qū)域劃分為華南、華東、華北、東北、中部、西部六大區(qū)。把新的一年增長速度確定后，在去年各區(qū)域實現回款基礎上，計算得出新的一年各區(qū)域的銷售回款目標。地區(qū)華南華東華北東北中部西部回款目標1850210011501350850550單位：萬元由于公司在吳江新設辦事處，增加了4名業(yè)務代表，購置一部送貨車。因此年度目標按照兩項追加目標：1、人效40萬／人；2、車輛（固定資產）投入產出30萬。應共追加190萬，所以華東區(qū)最后敲定回款目標為2290萬。目標值確定方法四：標桿法每一家企業(yè)不管是否承認，都有一個學習或者追趕的標桿。經營目標體系中客戶、內部運營、學習和成長這些構面中有些目標值可以參照行業(yè)標桿做到的結果作為依據?！景咐治觥亢阈藤Q是四川綿陽的一家品牌服裝代理和百貨商場經營的企業(yè)，各業(yè)務單元的經營目標中都有一個內部運營效率指標：坪效（每一平方米經營面積產生多少銷售收入）。原來考核時的目標值是按照地段在商圈中位置不同，按照公司對每一個業(yè)務單元的坪效預期下達考核指標，各個經理常常以各種原因找達不到坪效的理由。如果你是這家企業(yè)的人力資源經理，向公司建議什么樣的依據設定這一目標值？目標值確定方法五：對等法則上司掃除下屬執(zhí)行的障礙，下屬完成上司交代的任務【案例分析】有一年，東芝（中國）多媒體事業(yè)部年度銷售目標為25億元，完成27.3億元。新的一年里，東芝（中國）株式會社田中給該事業(yè)部下達了35億銷售任務，多媒體事業(yè)部總經理VIC感覺到這個目標簡直是個天文數字，心里不能接受。為了讓下屬接受這一“不可能完成”的任務，田中孝明苦苦想了很多方法，與VIC之間采取有效的目標溝通方法后……VIC終于代表事業(yè)部與上司簽訂了績效合同，并且當年銷售任務竟然完成了40億1千3百萬。是什么神奇的力量造就了35億銷售目標的超越呢？對等法則怎么用如何測評使用效果當下屬認為客觀上存在著任務完不成的前提時，領導者可以讓下屬盤點完不成的理由。并將這些理由按照雙方的職責和權限一分為二。領導者用“對等法則”把自己的責任落實為行動計劃，執(zhí)行者就沒有理由完不成任務了。100%的領導者的每個階段的工作計劃事項都是下屬期望為自己掃除工作障礙的?？梢杂脝柧碚{查的方式對下屬進行調查，確認領導者的工作是否是他們期待解決的事情。80%的工作是做了下屬期望的，則對等法則就充分體現出來了。設定目標值的5種方法倍速增長法行業(yè)標桿法投入回報法對等法戰(zhàn)略目標倒推法目標值尊重規(guī)律定速巡航千里之行始于足下種瓜得瓜種豆得豆跟隨冠軍彎道超車上下溝通達成共識績效指標與目標值設定依據對照序號指標目標值選擇目標值設定方法（每個指標只選一種設定依據）倍速增長法戰(zhàn)略目標倒推法投入回報法行業(yè)標桿法對等法12……示意表單元Ⅲ

3績效路徑圖如何讓員工重視績效員工的努力與公司績效到底是什么關系？員工成長財務指標客戶滿意管理效率

F1-資產回報率

F3-資產周轉率

F2-利潤率

F5-降低成本費用

F4-增加銷售收入

C1-擴大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協同能力

M2-提高團隊作業(yè)效率

M3-提高服務水平

M4-提高產品（服務）質量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●從老周的績效故事開始怡信科技是一家生產和銷售測量儀器的高科技企業(yè)，總部位于蘇州工業(yè)園。老周是公司總務，主管公司食堂，負責公司500多人就餐。前幾年，由于食堂管理不善，飯菜不合員工口味，衛(wèi)生環(huán)境也差強人意。職工都不大愿意在食堂就餐，紛紛跑到園區(qū)商業(yè)街飲食店用餐了。食堂用餐員工只剩下幾十人了，人工和采購單位成本上升，如果把食堂固定資產折舊計算在內，公司每年往食堂里貼上70余萬元。管理層不能再坐視不管了，要求用一年時間止損，對責任人老周實施績效管理，考核結果對應每月績效工資和年底績效獎金。老周對食堂管理做了系列改革，并在經營上大膽創(chuàng)新。終于向公司交了一份滿意的答卷。背景改革老周如何“破繭重生”呢？員工成長財務指標客戶滿意管理效率

F1-資產回報率

每平方米接待人員增長率300%

F3-資產周轉率

食堂使用周轉率增加100%

F2-利潤率

減虧70萬元人民幣

F5-降低成本費用批量采購成本降低40%

F4-增加銷售收入就餐收入增加300%

C1-擴大市場份額

回頭就餐員工人數增加575人

C2-提高客戶滿意度千方百計讓員工對菜品和就餐環(huán)境滿意

M5-縮短作業(yè)周期單班開飯時間縮短66%

M1-提高自我管理效率周計劃達成率95%

E1-協同能力

1、空間布局合理

2、就餐秩序引導

M2-提高團隊作業(yè)效率

工作人員減少33%

M3-提高服務水平服務態(tài)度達標率100%M4-提高產品（服務）質量

菜品質量投訴率≤1%

E2-勝任能力分成AB兩組，展開技能競賽

E3-創(chuàng)新能力

向員工征詢菜譜，投其所好“我的口味我做主”活動●食堂管理員老周的績效路徑圖●分析：老周的經營目標分解要想扭虧為盈，老周確定了每一平方米食堂的經營面積的產出指標（F1），除了想辦法增加餐廳收入（F2），彌補上年虧損70萬外，減少食堂用地面積（F3）也是減負的一條途徑。老周心里盤算著：要是騰出一半面積改成雅座不也能增加食堂收入嗎？為了能減虧止損，老周從就餐人員穩(wěn)定為出發(fā)點，增加餐票收入（F4），同時通過批量采購來降低原料成本（F5）。老周的想法使收入（F4）提高了，成本（F5）降低了，那么利潤（F2）就提高了。公司就不需要補貼！接下來的問題是：通過什么樣的手段能達成扭虧為盈的利潤目標呢？經過周密的思考和持續(xù)的行動，老周在一年中通過系列的有效舉措終于讓員工陸陸續(xù)續(xù)回到自己公司食堂就餐，員工食堂就餐人員占比一度超過97%。目標問題年末結算的時候，食堂盈余3萬多一點，把這筆錢用來購買健身設備改善了員工業(yè)余生活。分析：老周的行動策略既然員工抱怨食堂飯菜不好吃，能不能由員工決定廚師用什么料燒什么菜？老周設計了一份調查問卷（E3

），向員工征詢每一天的菜譜。沒想到這招得到了員工普遍的響應，新菜品層出不窮，差不多每天有不同口味和花樣。食堂共有7名人員，一人負責采購和衛(wèi)生。老周把剩下6人編成兩個小組，每組各自負責切菜、配菜和燒菜。為了讓兩個小組提高服務水平（M3）和菜品質量（M4）,老周設A、B兩個就餐口，以每天窗口收入界定兩個小組的工作績效。這樣，這兩個小組就不知不覺地展開勞動競賽了。創(chuàng)新競賽由于兩個小組你追我趕的技能PK活動（E2），使工作效率大大提高。老周發(fā)現即使每昂組抽調1人也不影響食堂開飯，這樣工作人員就省掉了三分之一了。減員分析：老周的行動策略（續(xù)）

老周讓食堂工作人員從穿著打扮方面統一形象，每件事情都設計了標準的工作流程（E1）。就連員工用餐時從哪個口進，哪個口出，哪兒領餐具，哪兒洗餐具都制定了統一路線，各種標識都很清晰由于員工就餐秩序改善，原來一個半小時接待就餐人員的時間跨度縮小到45分鐘。老周將生產一線和行政人員分兩班開飯（M1），形成錯峰用餐局面。開飯效率（M5）提高了一倍，食堂面積用不了那么多，騰出一半面積干什么呢？老周把省下來的兩個人手（F5）組織起來，讓他們把省下來的一半面積裝修成雅座，對外經營，用經營收入彌補食堂暫時虧損。規(guī)范開源一連串有效的行動終于提高員工滿意度（C2），從外面回來就餐的人員越來越多（C1），這樣食堂餐票收入（F4）就越來越穩(wěn)定了。穩(wěn)定老周的止損計劃就是這樣達成的。如今，老周已是這家企業(yè)負責經營的廠務經理了。由于采購量增加了，經濟批量采購使每一份飯菜的成本（F5）下降了。用人減少，面積減少，綜合成本下降。飯菜可口，價格比外面越來越有優(yōu)勢。食堂就餐人氣越來越好，對外經營效益也凸顯出來。不是方法決定而是確定方法目標再來看看：

區(qū)域經績效故事理小劉的故事背景改革2011年公司對成都市場加大了資源投入，銷售回款任務安排3500萬，并對小劉實施全面績效考核，銷售提成跟年度績效合同的考核結果掛鉤。2010年小劉完成了2500萬銷售回款任務，離目標任務2800萬差了一小截。華勝鋼結構工程公司是四川的一家鋼結構建筑設計、施工的企業(yè)，負責成都區(qū)域市場開拓的是銷售經理小劉。2012年某公司區(qū)域銷售經理績效合同指標2012年目標值2011年完成值權重（分）考核方法2012年完成值數據提供銷售回款任務3500萬2500萬25達標率量化法銷售統計市場開發(fā)費用占比2.3%2.8%20逆向標準差成本核算應收賬款周轉天數32天39天20逆向標準差賬齡分析報表單個訂單資產收益率28%26.5%25達標率量化法財務決算工程項目平均開發(fā)周期22天32天15分段賦值量化銷售日志區(qū)域在接項目占比12%10%15余額控制量化業(yè)務立項報表技術方案差錯率≤2%3.5%10概率量化技術方案評審表員工成長財務指標客戶滿意管理效率

F1-資產回報率

單個訂單收益率28%

F3-資產周轉率

應收賬款天數32天

F2-利潤率

平均合同凈利潤率18%

F5-降低成本費用開發(fā)費用占比2.3%

F4-增加銷售收入銷售回款3500萬

C1-擴大市場份額

區(qū)域在接項目占比12%

C2-提高客戶滿意度中標比率40%

M5-縮短作業(yè)周期工程項目開發(fā)平均周期22天

M1-提高自我管理效率提高對甲方邀標響應速度

E1-協同能力

執(zhí)行《展業(yè)手冊》各項規(guī)定，配合各職能部門工作

M2-提高團隊作業(yè)效率

提高競標團隊運作效率

M3-提高服務水平提高商務談判水平M4-提高產品（服務）質量

保障技術方案質量

E2-勝任能力通過銷售經理內部勝任能力認證

E3-創(chuàng)新能力

運用3D效果進行銷售演示，增強技術方案的說服力●區(qū)域經理小劉的績效路徑圖●小劉如何達成銷售目標？指標關聯目標分解2012年公司對成都市場加大了資源投入，銷售回款任務安排3500萬，并對小劉實施全面績效考核，銷售提成跟年度績效合同的考核結果掛鉤。2010年小劉完成了2500萬銷售回款任務，離目標任務2800萬差了一小截。小劉清楚知道要達成單個訂單資產收益率，除了增加銷售收入，控制銷售費用外，還應縮短應收賬款回收周期。這些財務指標的完成有賴于客戶滿意和業(yè)務開發(fā)周期的縮短。指標落位行動策略二是提升作為區(qū)域銷售經理的勝任能力（E2），包括市場開拓能力、商務談判能力、銷售建議書編制能力、方案演示能力、應收賬款催收和商機推進等6大能力。小劉為了達成績效目標，他在三個方面建立了行動策略。一是執(zhí)行公司新出臺的《展業(yè)手冊》的規(guī)定，工作開展非常有條理，動作也規(guī)范了，同技術研發(fā)，現場施工的協同能力（E1）大大提高了。小劉領會了“績效路徑圖”這一工具的使用，把考核方案的7項指標逐一“落位”到績效路徑圖中，結合自己的工作實際，在沒有曲解“績效路徑圖”方法論的同時，因地制宜地構建了自己的“績效路徑圖”。這7個指標之間都是逐層分解環(huán)環(huán)相扣的，因此行動策略也是相互依賴的。三是創(chuàng)新能力（E3）得以彰顯。小劉發(fā)現工程投標時介紹公司實力、技術方案和樣板工程是甲方最在意的環(huán)節(jié)。他花了很多精力制做了一款3D效果的視頻資料，在方案演示是賺足了眼球，為提高中標率立下了汗馬功勞！兩則績效故事的啟示目標分解自上而下策略尋找自下而上【總結】發(fā)現了一種“績效路徑圖”57個行業(yè)163家企業(yè)近1000崗位實證分析BSC平衡計分卡思想組織行為學直觀展示績效目標達成的“路徑”提煉績優(yōu)人士的共同行為特征員工成長財務指標客戶滿意管理效率

F1-資產回報率

F3-資產周轉率

F2-利潤率

F5-降低成本費用

F4-增加銷售收入

C1-擴大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協同能力

M2-提高團隊作業(yè)效率

M3-提高服務水平

M4-提高產品（服務）質量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●員工成長財務指標客戶滿意管理效率

F1-資產回報率

F3-資產周轉率

F2-利潤率

F5-降低成本費用

F4-增加銷售收入

C1-擴大市場份額

C2-提高客戶滿意度

M5-縮短作業(yè)周期

M1-提高自我管理效率

E1-協同能力

M2-提高團隊作業(yè)效率

M3-提高服務水平

M4-提高產品（服務）質量

E2-勝任能力

E3-創(chuàng)新能力

●績效路徑圖●績效路徑圖是用組織行為學對平衡計分卡的一種解讀組織行為學1、協同能力：解決群體行為問題組織行為學2、勝任能力：解決個體行為問題組織行為學3、創(chuàng)新能力：解決組織活力問題單元Ⅳ4關鍵績效指標庫的建立KPI關鍵績效指標庫層層設計模型公司級KPI指標庫部門級KPI指標庫通用KPI指標庫崗位KPI指標庫如何設計KPI關鍵績效指標庫步驟一：以“經營目標體系”三級目標體系中的指標組成公司級KPI指標庫步驟二：針對公司級KPI指標庫用5種方法構成部門KPI績效指標庫責任勾選法+求和分解法+疊加分級法+遞進式分解法+對應分解法=部門KPI指標庫步驟三：以關鍵業(yè)務流程為判斷依據分析出通用KPI指標步驟四：用“績效路徑圖”分析+部門績效指標分解=崗位KPI指標庫將公司級平衡計分卡進行分解，

將公司目標有針對性地傳遞至各層級步驟1

以“經營目標體系”三級目標體系中的指標組成公司級指標庫步驟4用“績效路徑圖”分析+部門績效指標分解=崗位KPI指標庫公司級指標庫崗位績效指標庫通用績效指標庫業(yè)務部門C指標庫業(yè)務部門B指標庫業(yè)務部門A指標庫步驟2針對公司級KPI指標庫用5種方法構成部門KPI績效指標庫步驟3以關鍵業(yè)務流程為判斷依據分析出通用KPI指標ＫＰＩ關鍵績效指標庫的要素構成序號類別指標名稱指標定義目標值統計頻率統計信息來源統計部門1

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【案例剖析】某品牌連鎖企業(yè)KPI關鍵指標庫設計由于企業(yè)行業(yè)和規(guī)模不同，管理基礎也存在不同水平階段。盡管各家企業(yè)KPI關鍵指標庫內容不同，但設計指標庫的方法論和步驟相同。本課程“工具案例-KPI關鍵績效指標庫”呈現出完整的內容。并且，通過下面的分析，把這家企業(yè)建立KPI關鍵績效指標的過程也分析出來，為學員建立屬于自己企業(yè)的《KPI關鍵績效指標庫》提供參考。步驟1：如何建立公司級績效指標庫使命：時尚與美麗的傳播大使愿景：打造國際化時尚品牌的百年老店經營哲學：愛·感恩·分享價值觀：以誠立品，共贏未來信念：每個行為都要被客戶認可公司戰(zhàn)略《戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要》財務●提高凈資產回報率●提高利潤率●提高資產周轉率客戶●擴大市場占有率●提高客戶盈利水平●提高合作伙伴滿意度●建立良好的品牌形象內部流程●提高技術創(chuàng)新水平●提高對市場的洞察力●提高客戶關系管理水平●提高職能管理水平員工學習與發(fā)展●勝任能力●戰(zhàn)斗力●創(chuàng)新能力●系統應用能力財務●凈資產回報率●總資產周轉率●銷售凈利潤●銷售費用占比控制率●銷售目標回款達成率客戶●新增VIP客戶數●顧客滿意度●退換貨控制率●店鋪保有率●市場活動有效率內部流程●新產品產銷比●訂貨完成比率●生產交期準時率●品質控制合格率●制度流程建設與優(yōu)化完成率學習與發(fā)展●內部員工滿意度指數●培訓學員通過率●合格員工培養(yǎng)達成率步驟2：如何建立部門級績效指標庫部門績效指標庫設計方法1

-責任勾選分解法

【案例】以某公司級關鍵績效指標“分解給各部門”為例責任勾選法：根據部門定位和職能分工，把公司級指標下放到責任部門。部門績效指標庫設計方法2

-求和式分解法

【案例】以某企業(yè)公司級關鍵績效指標“主營收入”分解到各事業(yè)部為例平原農牧2013年主營收入目標4.4億，各事業(yè)部分解目標如下：飼料事業(yè)部養(yǎng)雞事業(yè)部養(yǎng)豬事業(yè)部水產事業(yè)部蠶桑事業(yè)部總計分配系數2.31.61.01.71.48.0主營收入1.265億0.88億0.55億0.935億0.77億4.4億注：分配系數M=L×P×Q×R×KM-分配系數：

L-歷史銷售占比：

P-產品生命周期系數：

Q-市場容量系數；

R-市場競爭系數；

K-預算誤差調整系數。部門績效指標庫設計方法3

-疊加式分解法

【案例】以某連鎖企業(yè)公司級關鍵績效指標“開店保有率”為例部門績效指標庫設計方法4

-遞進式分解法

【案例】以某連鎖企業(yè)公司級關鍵績效指標“坪效”為例以坪效指標為例平均坪效1.72萬/平方米成交率45%銷售額774萬顧客光顧率10%試穿率30%平均客單價達標率85%VIP辦卡率25%=+燕莎店450平方米店長KPI導購員KPI收銀員KPI陳列部KPI設計部KPI公司公司級指標單店指標部門績效指標庫設計方法5

-對應式分解法

【案例】以某公司級關鍵績效指標“平均單店業(yè)績增長率”為例以“平均單店業(yè)績增長率”為例公司平均單店業(yè)績增長率53.8%銷售部平均“坪效”增長35%人力資源部平均（人效）增長20%提高單店銷售業(yè)績可以從導購人員的銷售技能（人效）和店鋪的運營效率（坪效）雙管齊下展開。公司級指標部門級指標部門級指標構成示例-財務部來自公司級指標責任勾選法分解來自對應式分解法來自疊加式分解法涉及范圍包括9個部門級指標庫為9個部門建立了關鍵績效指標庫銷售部KPI指標設計內部流程財務客戶學習與發(fā)展結果性績效指標過程性績效指標回款目標達成率；全年平均折扣率；客戶服務占比控制率；銷售費用預算控制率新產品產銷比；新增VIP客戶數；客戶信息錄入的；退貨率；準確率與完整性；客戶意見反饋及時率；客戶回訪率。銷售費用占比控制率；訂貨完成比率；銷售信息統計及時性；上一年產品正價銷售率；計劃有效控制率；終端支持及時