職業(yè)經(jīng)理人第七講

2023/2/51角色認(rèn)知

激勵(lì)時(shí)間管理

領(lǐng)導(dǎo)有效溝通

教練目標(biāo)管理

授權(quán)績(jī)效考核

團(tuán)隊(duì)

職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練2023/2/52領(lǐng)導(dǎo)2023/2/53什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)不是控制，領(lǐng)導(dǎo)不是暴力。領(lǐng)導(dǎo)不是帶來秩序，更不是帶來壓迫，而是帶來變革和熱情。領(lǐng)導(dǎo)是被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同和自覺自愿追隨。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)斯托格狄爾（Stogdill）：領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)人施行影響的活動(dòng)過程?？灼潱↘oontns）：領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心，滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。泰瑞（Terry）：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為。

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？孔茨給出一個(gè)有用的概念：領(lǐng)導(dǎo)即影響力領(lǐng)導(dǎo)——影響力管理——控制力統(tǒng)治——暴力一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要同時(shí)具備這“三力”。2023/2/56好領(lǐng)導(dǎo)特征糟領(lǐng)導(dǎo)特征權(quán)力的戒律建立影響力給領(lǐng)導(dǎo)畫像領(lǐng)導(dǎo)即影響力領(lǐng)導(dǎo)是通過影響做事。影響力就是改變他人態(tài)度和行為的能力。影響力是跨越時(shí)空的。其實(shí)還有影響他人的思想觀念。尼克松說，領(lǐng)導(dǎo)者即便下了臺(tái)仍然有他的追隨者，管理者沒有了管理對(duì)象就什么都不是了。影響力是跨越時(shí)空的。領(lǐng)袖魅力、導(dǎo)師思想力。2023/2/58什么是影響力？

影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力。2023/2/59影響力的特點(diǎn)是一種追隨

是一種自覺是一種認(rèn)同非制度化2023/2/510建立影響力一顆“公心”成為“領(lǐng)頭羊”言必行、行必果

預(yù)見性

煽動(dòng)性

堅(jiān)持

親和力關(guān)心下屬2023/2/511什么是權(quán)力？

權(quán)力就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量。中國(guó)是一個(gè)官本位影響比較深的國(guó)家，請(qǐng)談一談你對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)?2023/2/512權(quán)力與影響力認(rèn)知權(quán)力建立影響力在特定情況下使用權(quán)力2023/2/513權(quán)力與影響力的差異項(xiàng)目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職位，由組織帶來和規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德業(yè)績(jī)和魅力而來范圍大小受時(shí)空限制，受權(quán)限的限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有2023/2/514權(quán)力與影響力的差異項(xiàng)目職務(wù)權(quán)力影響力方式以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然地影響

權(quán)力權(quán)力對(duì)資源豐富者無效；權(quán)力對(duì)無需求動(dòng)機(jī)者無效；權(quán)力對(duì)毫不畏懼者無效；權(quán)力最大的弊端是不能激發(fā)下屬的熱情和創(chuàng)造力權(quán)力有限或者無效，需要個(gè)人影響力，以獲得認(rèn)同和追隨。軟權(quán)力比硬權(quán)力更有力，更重要。軟權(quán)力=信譽(yù)×能力品格、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性。領(lǐng)導(dǎo)與管理不要老是管理，要多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理。管理越少公司越好。領(lǐng)導(dǎo)由一種“行為”、“活動(dòng)”上升為一種新的理念和模式。與管理平起平坐，甚至更勝一籌?？铺兀汗芾硎怯?jì)劃、預(yù)算、組織、人事、控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)則是確定方向、聯(lián)合員工、激發(fā)鼓舞。領(lǐng)導(dǎo)多于管理。（科特）領(lǐng)導(dǎo)重于管理。（本尼斯）1、按部就班與變革創(chuàng)新。2、知識(shí)型員工的管理。3、管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變：行為—智能—靈魂。導(dǎo)—領(lǐng)。一個(gè)新時(shí)代的到來。本尼斯的概括管理者注重的是制度與組織；而領(lǐng)導(dǎo)者注重的是人。管理者喜歡守成；而領(lǐng)導(dǎo)者喜歡創(chuàng)新。管理者常依賴控制，而領(lǐng)導(dǎo)者則激發(fā)信任。管理者只顧眼前，而領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有創(chuàng)見。管理是怎么去做，而領(lǐng)導(dǎo)則是做什么以及為什么做。1、福特汽車：成敗只在一念間福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利?福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請(qǐng)來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫(kù)茲恩斯上任后，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，調(diào)查市場(chǎng)，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價(jià)大幅降低，每輛“T”型車的售價(jià)從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車製造企業(yè)，福特也由此獲得了汽車大王的稱號(hào)。但是后來老亨利?福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實(shí)行家長(zhǎng)式管理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫(kù)茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。老亨利?福特的獨(dú)斷專行和相對(duì)落后的經(jīng)營(yíng)管理方法，使福特公司的經(jīng)營(yíng)狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進(jìn)的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬(wàn)美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利?福特。小亨利?福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國(guó)汽車製造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別和聯(lián)系工作（任務(wù)）員工（人）權(quán)力影響力抑制、控制激發(fā)、鼓舞共性（無例外）個(gè)性現(xiàn)在（效益）未來（發(fā)展）內(nèi)部（秩序）外部（挑戰(zhàn)、機(jī)遇）效率(快\省)效果過程(規(guī)則\程序)結(jié)果穩(wěn)定、秩序變革、創(chuàng)新方法藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者是由外看內(nèi)、由遠(yuǎn)看近、由價(jià)值看問題。職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)下屬來說，他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺(tái)階。有人認(rèn)為，有了權(quán)，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實(shí)際情況并不是這樣。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的能力注：→表示因果關(guān)系表示相互影響的關(guān)系2023/2/525權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)制性潛在性與職位相聯(lián)系1.強(qiáng)制性運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候?qū)嶋H上是強(qiáng)制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。權(quán)力的第一個(gè)特點(diǎn)就在于它是帶有強(qiáng)制性的，常迫使別人做什么事情。【事例】肖經(jīng)理說：小王，你今天下班之前把銷售報(bào)告交給我。如果沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會(huì)上交銷售報(bào)告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。2.潛在性權(quán)力往往是潛在的，對(duì)每一個(gè)經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點(diǎn)，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時(shí)每刻都不忘動(dòng)用自己的權(quán)力。實(shí)際上，讓別人自覺地做事情，權(quán)力才會(huì)發(fā)揮它的價(jià)值。如果你天天用權(quán)的話，權(quán)力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作時(shí)，都要用權(quán)力迫使下屬接受和服從的話，你這個(gè)經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了?？墒?，正是這一點(diǎn)，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，經(jīng)理動(dòng)用自己的權(quán)力，用“如果明天早上一上班我還看不到這個(gè)報(bào)告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實(shí)，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。3.與職位相聯(lián)系我們所說的權(quán)力，其實(shí)指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。比如說一個(gè)部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會(huì)理你，因?yàn)檫@是在你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的?！臼吕咳肆Y源部任經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是計(jì)劃和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系。【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說，這個(gè)工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對(duì)肖經(jīng)理的做法有何評(píng)價(jià)？提示：這些事情雖然看起來都很小，但實(shí)際上這種權(quán)力的濫用對(duì)年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建設(shè)。2023/2/531權(quán)力戒律

戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律五：權(quán)力不能濫用戒律六：慎用權(quán)力公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為；②為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源；③以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬；④在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；⑦運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。慎用權(quán)力，還意味著不到萬(wàn)不得已，不要運(yùn)用權(quán)力。【事例】你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運(yùn)用權(quán)力的話，你只能是：批評(píng)、扣工資、辭退、開除?！臼吕啃⊥踅?jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評(píng)他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請(qǐng)事假時(shí)，肖經(jīng)理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個(gè)新行業(yè)的客戶，作為對(duì)他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對(duì)他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。狄羅倫的香蕉美國(guó)管理專家麥考梅克在其《經(jīng)營(yíng)訣竅》中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢?”從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，儘管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車?yán)?、包機(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉!可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)生多大的作用。

下屬發(fā)展的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。事例小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時(shí)間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時(shí)信心也很足。但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個(gè)發(fā)展階段呢？提示：他目前處于第三階段。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。

多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為領(lǐng)導(dǎo)者，你平時(shí)的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰(shuí)的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于下屬來講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：事例銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個(gè)人問題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。

根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長(zhǎng)歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！颈局v總結(jié)】【自檢】幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？【自檢】人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對(duì)他？有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。2.對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場(chǎng)。這個(gè)過程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端?！咀詸z】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：

第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？提示

答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)：認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè)發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用?！颈局v總結(jié)】站在上級(jí)的角度去思考問題站在下級(jí)的角度去解決問題好到出乎上級(jí)所料墊高別人放低自己一點(diǎn)一滴培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)沉穩(wěn)（1）不要隨便顯露你的情緒。（2）不要逢人就訴說你的困難和遭遇。（3）在征詢別人的意見之前，自己先思考，但不要先講。（4）不要一有機(jī)會(huì)就嘮叨你的不滿。（5）重要的決定盡量有別人商量，最好隔一天再發(fā)布。（6）講話不要有任何的慌張，走路也是。細(xì)心（1）對(duì)身邊發(fā)生的事情，常思考它們的因果關(guān)系（2）對(duì)做不到位的執(zhí)行問題，要發(fā)掘它們的根本癥結(jié)。（3）對(duì)習(xí)以為常的做事方法，要有改進(jìn)或優(yōu)化的建議。（4）做什么事情都要養(yǎng)成有條不紊和井然有序的習(xí)慣。（5）經(jīng)常去找?guī)讉€(gè)別人看不出來的毛病或弊端。（6）自己要隨時(shí)隨地對(duì)有所不足的地方補(bǔ)位。膽識(shí)（1）不要常用缺乏自信的詞句（2）不要常常反悔，輕易推翻已經(jīng)決定的事（3）在眾人爭(zhēng)執(zhí)不休時(shí)，不要沒有主見。（4）整體氛圍低落時(shí)，你要樂觀、陽(yáng)光。（5）