職位體系與招聘任用

香江集團人力資源總部職位體系與招聘任用管理

內(nèi)容職位管理體系一3招聘與任用管理二28內(nèi)容職位管理體系一3職位分析/職位評估員工招聘員工培訓薪酬福利績效管理員工晉升通道經(jīng)理層激勵方案能力測評職位繼任計劃人力資源戰(zhàn)略職位體系是人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)職位職等越高，對組織戰(zhàn)略的影響越大，公司對任職者的要求越高，因此其績效目標越高，能力要求也越高。香江集團職位管理的理念結(jié)合與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)及該架構(gòu)上各職位的工作職責確定職位價值;基于職位體系設(shè)計薪酬、人才規(guī)劃、培訓發(fā)展等人才管理體系，建設(shè)專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的多重職業(yè)通道。職位管理體系的關(guān)鍵定義——職群職群：職群劃分的基礎(chǔ)是公司的價值鏈。根據(jù)公司的價值鏈，職群可以劃分為業(yè)務職能與支持職能兩類。業(yè)務職能類分四個職群：項目拓展、工程施工、工程技術(shù)、營銷銷售；支持職能類分六個職群：戰(zhàn)略運營、財務會計、人力資源、信息技術(shù)、法律支持、行政支持。職位管理體系的關(guān)鍵定義——職類職類：根據(jù)工作性質(zhì)將崗位劃分為三類：管理類（Management，簡稱M類）專業(yè)類（Professional，簡稱P類）操作類（Operational，簡稱O類）*這三類職位的人員所從事的工作性質(zhì)有比較明顯的區(qū)別。不同類別人員在公司有不同的職責及發(fā)展通道。MPO各自晉升通道和職等段（例)職等職等段協(xié)助獨立領(lǐng)導12345678910111213141516171820專長管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級各職位的角色與貢獻23142122232425總裁基層管理人員資深專家專業(yè)人員技術(shù)員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425部門決策5FS19高層管理人員中層管理人員5BS企業(yè)決策企業(yè)決策層管理人員Managerial專業(yè)人員Professional操作人員Operational示例職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計典型的職位發(fā)展通道1、發(fā)展通道的設(shè)計首先應考慮公司組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，側(cè)重核心崗位2、在復合公司利益的前提下，充分考慮員工的發(fā)展需求3、發(fā)展階梯一般為3~5級別，2~3年為一個職業(yè)周期4、注重縱向和橫向發(fā)展的結(jié)合5、設(shè)計相應的培訓和選拔機制,以支持員工發(fā)展領(lǐng)導者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計原則：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(示例)——工程系統(tǒng)土建工程師*專業(yè)知識*現(xiàn)場監(jiān)督能力*溝通協(xié)調(diào)能力土建主管*專業(yè)知識*業(yè)務知識*現(xiàn)場監(jiān)督能力*溝通協(xié)調(diào)能力高級土建工程師*專業(yè)知識*業(yè)務知識*現(xiàn)場監(jiān)督能力*溝通協(xié)調(diào)能力高級土建主管*專業(yè)知識*業(yè)務知識*現(xiàn)場監(jiān)管能力*溝通協(xié)調(diào)能力*后備人員培養(yǎng)能力工程經(jīng)理*專業(yè)知識*業(yè)務知識*項目管理能力*團隊領(lǐng)導能力*責任心工程副總*專業(yè)知識*業(yè)務知識*項目管理能力*人際關(guān)系技巧*團隊領(lǐng)導能力*責任心資深土建工程師*專業(yè)知識*業(yè)務知識*業(yè)務問題解決能力*后備人員培養(yǎng)能力職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(示例)——人力資源系統(tǒng)助理HR專員二級HR主管高級HR專員二級HR高級主管二級HR經(jīng)理HR專員資深HR管理師三級行政人事主管三級行政人事經(jīng)理三級行政人事高級主管HR總監(jiān)總部HR經(jīng)理HR客戶經(jīng)理區(qū)分職類:MPO劃分三類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及規(guī)范化職位管理。管理人員ManagerialM類主要的時間用來審閱他人的工作，包括：任職者通過他人來達成目標，任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結(jié)果衡量任職者管理(協(xié)調(diào)、指導等)某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關(guān)系，但存在虛線匯報關(guān)系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結(jié)果衡量定義舉例總裁財務總監(jiān)項目經(jīng)理部門經(jīng)理專業(yè)人員ProfessionalP類主要的時間用于完成專業(yè)性的任務，對本人的工作負責，包括：任職者通常是有經(jīng)驗的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、工程設(shè)計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學歷，或同等的經(jīng)驗)任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題任職者大量(30%及以上時間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題家具設(shè)計師工程師人力資源專員投資分析師高級銷售代表操作人員OperationalO類柜臺售貨員搬運組長搬運工司機保安主要的時間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務，包括：任職者在生產(chǎn)一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設(shè)備、儀器任職者在生產(chǎn)一線工作，負責操作設(shè)備、儀器任職者操作工具、儀器、設(shè)備，從事操作性的后勤服務工作職位管理體系的關(guān)鍵定義——職等、職級、

職銜職等：職等是通過華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)（GGS）進行評估而產(chǎn)生的。職位等級反映出各個職位的相對價值。香江集團總部的職等劃分為1~20等；地產(chǎn)事業(yè)部的職等劃分為1~18等。職級：在職等的基礎(chǔ)上，角色類似的職位的集合。香江集團建立基于職級的薪酬體系。職級與職等的聯(lián)系，反映出職位的價值和集團的薪酬定位。職銜：職銜是每個職級對應的一個或多個頭銜。職等、職級與職銜的對應關(guān)系圖職等M（管理類職位）P（專業(yè)類職位）O（操作類職位）集團總部二級平臺項目公司20高層管理人員M7總裁18-19M6常務副總裁/執(zhí)行副總裁總裁/常務副總裁16-17M5總裁助理副總裁/總裁助理/總工總經(jīng)理14-15中層管理人員M4高級經(jīng)理高級經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理/高級經(jīng)理資深專業(yè)人員P6專業(yè)總工12-13M3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理P5資深XX師資深XX專員10-11基層管理人員M2高級主管專業(yè)人員P4高級XX師高級XX專員8-9M1主管P3XX師XX專員6-7初級專業(yè)人員P2助理XX師助理XX專員4-5P1XX員文員O3資料員司機2-3人員O2倉管員1O1清潔工職等職級職銜地產(chǎn)事業(yè)部職等表地產(chǎn)事業(yè)部總部職等表

地產(chǎn)事業(yè)部住宅地產(chǎn)職等表地產(chǎn)事業(yè)部商貿(mào)地產(chǎn)職等表地產(chǎn)事業(yè)部住宅物業(yè)職等表職等職級固定薪酬目標市場定位帶寬帶寬下限中位值帶寬上限重疊度中位值遞增率CompaRatio職銜定義1O1P50清潔工/宿舍管理員2-3O2P50倉管員/司機4-5O3P50現(xiàn)場維護員/資料員4-5P1P50XX員6-7P2P50助理XX師/助理XX專員8-9P3P50XX師/XX專員10-11P4P50高級XX師/高級XX專員12-13P5P50資深XX師/資深XX專員14-15P6P50專業(yè)總工8-9M1P50主管10-11M2P50高級主管12-13M3P50經(jīng)理14-15M4P50高級經(jīng)理16-17M5P75總裁助理/總監(jiān)18-19M6P75常務副總裁/執(zhí)行副總裁20M7P75總裁香江集團基于統(tǒng)一的職等架構(gòu)和職位分類

（MPO）進行薪酬體系設(shè)計，認可職位價值職位管理機構(gòu)及職責權(quán)限職位評估委員會：集團職位評估委員會：由集團總裁級人員、二級公司（事業(yè)部）總裁、集團人力資源總部負責人組成。二級公司（含事業(yè)部）職位評估委員會：由二級公司（事業(yè)部）執(zhí)行委員會成員、二級公司人力資源部負責人組成。職位評估工作小組：集團職位評估工作小組：由集團人力資源總部招聘任用部負責。二級公司（事業(yè)部）職位評估工作小組：由二級公司（事業(yè)部）人力資源部負責職位管理職責與權(quán)限：集團：集團總部職位（含直線管理崗位）及下屬公司（含事業(yè)部）14級以上（含

14級）職位。二級公司（事業(yè)部）：二級公司（事業(yè)部）及下屬公司14級以下職位。新增職位、職位重新評估流程新職位管理體系的人事管理權(quán)限HR部門人員類別及職級香江控股HR項目公司HR香江控股總部全體人員M7~M1、P6~P1、O3~O1√財務系統(tǒng)人員M7~M1、P6~P1、O3~O1√√(協(xié)助)地產(chǎn)事業(yè)部項目公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理/高級經(jīng)理M5~M4√√(協(xié)助)經(jīng)理/副經(jīng)理/高級主管M3~M2√√(協(xié)助)資深專業(yè)人員/高級專業(yè)人員P5~P4√√(協(xié)助)其他人員M1、P3~P1、O3~O1√說明：“√”指該人事部門負責管理對應崗位人員的任用；“√（協(xié)助）”指該人事部門有責任協(xié)助管理相應崗位人員的任用管理。新職位管理體系的人事審批權(quán)限審批人人員類別及職級董事會董事長控股總經(jīng)理項目公司總經(jīng)理地產(chǎn)事業(yè)總部副總/總助/總監(jiān)/董秘M6~M5√高級經(jīng)理/人事、法律、財務經(jīng)理/部門第一負責人M4~M3√經(jīng)理(非第一負責人)M3√專業(yè)總工P6√資深專業(yè)人員P5√董辦、審計人員P4~P1√其他人員P4~P1、O3~O1√地產(chǎn)項目公司總經(jīng)理/項目第一負責人M5√副總/總助/高級經(jīng)理M4√財務/法律/人力資源經(jīng)理M3√經(jīng)理/副經(jīng)理/高級主管M3~M2√資深專業(yè)人員/高級專業(yè)人員P5√財務人員M1、P3~P1、O3~O1√其他人員M1、P3~P1、O3~O1√職位分析職位說明書職位評估職等結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)梳理職位管理的框架何謂職位分析職位分析是通過對公司職位的研究，確定職位分類，并了解各職位的任職要求、任務、職責以及與其它職位的關(guān)系的過程職位分析是系統(tǒng)地進行職位信息收集和確定的過程職位分析的方法：主要是以職位地圖工作坊的形式將部門職責分解到職位。任職者的理解主管的理解任職者往往對職責范圍的理解不清晰上級對任職者能力與職位要求認識不清晰職位分析的意義任職者的能力公司戰(zhàn)略對職位的要求建立企業(yè)及管理人員分配組織資源的能力，以滿足業(yè)務運作及發(fā)展的需要厘清部門職責與職位職責，通過充分的雙向溝通，對彼此的職責達成共識建立規(guī)范的職位系統(tǒng)，為人力資源管理的其他模塊建立堅實的基礎(chǔ)職位分析的依據(jù)公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職位角色角色職責職責職責任務任務任務知識、技能、經(jīng)驗、教育任務任務任務任務任務任務職位七因素知識、技能、經(jīng)驗、教育職位七因素知識、技能、經(jīng)驗、教育職位七因素部門職責做正確的事情正確地做事職位分析工具模板職位分類矩陣

部門三級關(guān)鍵職責分解表職位職責分解表職位說明書職位分類矩陣:示例類別業(yè)務職能支持職能研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量管理營銷銷售供應鏈戰(zhàn)略運營財務會計人力資源信息技術(shù)行政支持M類研發(fā)部總監(jiān)平臺開發(fā)室副主任生產(chǎn)制造部部長項目經(jīng)理車間主任品質(zhì)總監(jiān)品質(zhì)總監(jiān)助理銷售總監(jiān)業(yè)務經(jīng)理渠道管理經(jīng)理客戶服務經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)企劃部部長資本營運經(jīng)理財務總監(jiān)會計經(jīng)理人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)助理信息部部長IT規(guī)劃經(jīng)理行政總監(jiān)工程部部長法務部長審計監(jiān)察室經(jīng)理P類首席工程師電氣工程師主任工程師工藝文件管理成本分析體系管理銷售代表市場調(diào)研技術(shù)支持供應商管理經(jīng)營分析投資管理財務分析資金管理考核培訓招聘人事管理網(wǎng)絡管理ERP實施公關(guān)宣傳律師文秘O類資料管理生產(chǎn)組長技術(shù)工人搬運工篩選員塑料檢驗員800話務員贈品管理配件運輸出納資料管理接待話務保潔員司機示例部門職責明晰的思考步驟思考部門定位是什么？思考部門職責是什么？思考部門職位設(shè)置是否與部門定位和職責相符合思考部門職責如何分解至下級單位部門職責明晰－厘清部門定位信息部存在的價值是什么？工作非?，嵥樵谛畔⒉块T想要了解業(yè)務部門對IT的需求時，業(yè)務部門也不予很好的配合……

案例：某公司信息部門的定位與職責通過為業(yè)務部門提供支持和服務來創(chuàng)造價值。一：為其它部門提供支持和服務二：通過提升技術(shù)服務水平創(chuàng)造價值信息部的定位：信息部的職責：部門的定位很大程度上決定部門角色和職責，在厘清部門職責前，請思考您所在部門的定位。部門職責明晰－明確部門職責和職位設(shè)置某公司物業(yè)部部門職責和職位設(shè)置物業(yè)部經(jīng)理客戶服務部客服主管客服干事工程維修主管水電維修工保潔部保安部保安隊長保安領(lǐng)班保潔領(lǐng)班工程維修部保安員保潔員部門職責明晰－部門關(guān)鍵職責層層分解過程案例：某公司物業(yè)部部門職責分解將部門職責層層分解，厘清部門職責之間的邏輯關(guān)系。將部門職責分解到職位——四種角色FAIR思考者決策者執(zhí)行者了解/知曉協(xié)助/協(xié)辦參與協(xié)調(diào)推動/促進改善提供/提交修改/維護操作執(zhí)行/履行/處理分配控制/監(jiān)督/檢查主要負責/主辦主導/主持組織授權(quán)審批審核/審查指導/管理建立/制訂發(fā)展/規(guī)劃決策/審批評定推動者收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢匯集-整理-分析-預測-撰寫-提議-解釋可以根據(jù)不同角色選擇動詞ImplementApproveResearchFacilitate決策的過程執(zhí)行的過程將部門職責分解到職位－確定每個職位在部門每項職責的角色某公司物業(yè)部職責分配圖示例明晰職責部分內(nèi)容回顧分解部門職責總結(jié)職位設(shè)置目的與關(guān)鍵職責23思考部門定位1關(guān)注人關(guān)注流程關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注日常運作戰(zhàn)略合作伙伴(StrategyPartner)

人力資源戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組

企業(yè)文化與價值觀管理領(lǐng)導人評估與繼任計劃業(yè)務職能的合作伙伴（Generalist）

招聘組織

培訓組織

績效管理組織

員工職業(yè)生涯管理組織

員工關(guān)系管理人力資源技術(shù)提供者(Specialist)招聘方法設(shè)計培訓課程設(shè)計考核方案優(yōu)化薪酬福利方案優(yōu)化行政事務專家(AdminExpert)

薪酬福利計算與發(fā)放

員工服務

勞動合同人事檔案人力資源信息系統(tǒng)維護后勤管理一級關(guān)鍵職責（一句話概括部門設(shè)置目的）二級關(guān)鍵職責（一句話概括下級單位職責，格式為：影響范圍+設(shè)置目的）三級關(guān)鍵職責（列舉每個下級單位的關(guān)鍵任務3-5項為宜）HRAA1A2BB1B2CC1C2C3DD1D2FAIRF-推動（Facilitate）：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進展A-決策（Approve）：審核批準或否決的權(quán)利I-實施（Implement）：負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結(jié)果負責R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議+示例J1J2J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1職位說明書職位設(shè)置目的：關(guān)鍵職責：關(guān)鍵職責1關(guān)鍵職責2……關(guān)鍵職責n職位說明書模板關(guān)注職位，而不是關(guān)注任職者；是一個主管和任職者的雙向的溝通過程；是主管和任職者共同的責任；關(guān)注關(guān)鍵職責；不僅僅是對現(xiàn)有工作內(nèi)容的描述，應該看職位的要求是什么。職位說明書編寫的原則編寫職位說明書的步驟第一步：分解部門職責第二步：職位基本信息第三步：職位設(shè)置目的第四步：描述職位關(guān)鍵職責第五步：描述任職要求第六步：其他職位信息職位評估工具——華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)GGS21分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模所需信息：營業(yè)收入員工總數(shù)市場范圍產(chǎn)品與服務的種類復雜程度3職等段歸類回答二至五個問題：區(qū)分管理與專業(yè)技術(shù)職位，確定職等區(qū)間評估職位等級對七個方面進行評估：影響性質(zhì)影響領(lǐng)域人際關(guān)系技巧專業(yè)知識業(yè)務專長團隊領(lǐng)導解決問題招聘與任用管理二38內(nèi)容招聘與任用管理2.1編制管理2.2人員需求管理2.3任用管理2.4免職管理2.5報表管理2.1編制管理各級HR的職責、編制核定流程及審批權(quán)限正常情況下，每年審定一次；特殊情況下，由各編制制定部門提出進行調(diào)整。《編制核定申請表》、《編制調(diào)整申請表》2.2人員需求管理人員需求的產(chǎn)生：崗位的缺編人員需求的提出：由該崗位的所屬職能部門或該崗位的人事任免管理部門提出，報相應人事任用管理部門審核后審批人審批提前18個工作日提出申請《人才需求表》2.3任用管理2.3.1內(nèi)部任用2.3.2外部招聘2.3.3試用與轉(zhuǎn)正2.3.4免職管理2.3.1內(nèi)部任用內(nèi)部選調(diào)：內(nèi)部招聘：集團或二級公司人力資源部在集團報上或以公告的形式發(fā)布需求信息和任職要求，員工提出申請，或其他員工和各級部門推薦內(nèi)部晉升內(nèi)部調(diào)動2.3.1內(nèi)部任用：調(diào)動管理1、調(diào)動原則——工作需要2、調(diào)動手續(xù)人事部門與調(diào)動人員面談確定其意向。人事部門發(fā)放《調(diào)動通知單》，分別交調(diào)出、調(diào)入及被調(diào)動人員三方。調(diào)動人員需按《員工離崗交接表》交接清楚工作，結(jié)清賬務方可離崗。因調(diào)動而發(fā)生的差旅費，可前往新單位報銷。調(diào)動當月工資由新單位支出

2.3.1內(nèi)部任用：借調(diào)1、定義：因工作需要經(jīng)集團人力資源總部審核、項目公司總經(jīng)理簽批同意的借出工作人員前往另一項目公司作工作支援，支援時間為一個月以上的。2、借調(diào)程序：人員借調(diào)申請表集團人力資源部協(xié)調(diào)并審核借出單位出具意見借調(diào)通知書借調(diào)員工報到特例事因特殊處理2.3.1內(nèi)部任用：借調(diào)3、借調(diào)人員人事管理：借調(diào)人員人事管理權(quán)限（含轉(zhuǎn)正、任免、工資、異動等）按原規(guī)定，不因借調(diào)而改變。工資計發(fā)：當月工資由原單位計發(fā)，由借調(diào)單位向借出單位行政人事部提供考勤資料。自第二個月起工資由借調(diào)單位計發(fā)。若一個月內(nèi)同時借調(diào)幾個項目，則前借調(diào)單位提供考勤，當月工資由月末所在借調(diào)單位計發(fā)。借調(diào)期間社保仍由原單位購買，個人繳交部分由工資計發(fā)單位代為扣繳轉(zhuǎn)。2.3.1內(nèi)部任用：借調(diào)3、借調(diào)人員行政管理：原則：借調(diào)人員在借調(diào)期間須遵守借調(diào)單位的各項行政管理制度。話費補貼：自借調(diào)當月起由借調(diào)單位按原標準予以報銷住宿：由借調(diào)單位統(tǒng)一安排住宿，水電費從個人工資中扣繳。借調(diào)期間在原單位仍占用宿舍的，由原單位按其住宿費扣繳（不需參與分攤水電費用），由工資計發(fā)單位代為扣繳差旅費：由借調(diào)單位負責報銷生活補貼：由當月工資計發(fā)單位負責報銷。2.3.2外部招聘招聘需求調(diào)查：

香江集團人力資源總部牽頭，各級人事部門每年11月份進行招聘需求調(diào)查

招聘計劃制訂和預算

*各部門于每年12月份制訂本部門下年度招聘計劃和預算*各級人事部門審核、匯總本單位各部門年度招聘計劃和預算，并制定本單位年度招聘計劃和總預算*各二級公司和各項目公司的年度招聘計劃和預算，于每年12月10日前報香江集團人力資源總部審核*香江集團本部年度招聘計劃和總預算由香江集團總裁審批二級公司和各項目公司年度招聘計劃和預算報集團人力資源總部審核后，由二級公司總裁審批2.3.2外部招聘