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第八章計(jì)劃的實(shí)施第一節(jié)目標(biāo)管理第二節(jié)滾動(dòng)計(jì)劃法第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)第四節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造組織計(jì)劃執(zhí)行的基本要求:保證全面地、均衡地完成計(jì)劃。全面地完成計(jì)劃是指組織整體、組織內(nèi)的各個(gè)部門要按一切主要指標(biāo)完成計(jì)劃,而不能有所偏廢。均衡地完成計(jì)劃,則是指要根據(jù)時(shí)段的具體要求,做好各項(xiàng)工作,按年、季、月等時(shí)間段完成計(jì)劃。在計(jì)劃執(zhí)行中,大量采用了目標(biāo)管理方法。第一節(jié)目標(biāo)管理

(ManagementByObjective,簡(jiǎn)稱MBO)一、目標(biāo)管理的含義和特征1.含義:目標(biāo)管理是自上個(gè)世紀(jì)40年代開(kāi)始的管理實(shí)踐,后經(jīng)德魯克于1954年在《管理實(shí)踐》中理論上提升為系統(tǒng)的管理方法。目標(biāo)管理是一種科學(xué)的管理方法,它通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo),依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)等過(guò)程,在引導(dǎo)員工參與管理的基礎(chǔ)上,高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。4企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo),確定彼此的責(zé)任,并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求,同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)目標(biāo)管理基本思想3.管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理,他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制4.企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn):下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo),不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。7目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果,總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持,這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征:多樣性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·8目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述,第二層次是組織的任務(wù)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來(lái)進(jìn)行工作目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵目標(biāo)的多樣性企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo),通常是多種多樣的在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo),也可能是多種多樣的目標(biāo)的性質(zhì)9目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化目標(biāo)的可接受性工作積極性=效價(jià)×期望值(維克多·弗魯姆)效價(jià)是對(duì)目標(biāo)有性性的評(píng)價(jià)期望值是對(duì)目標(biāo)順利完成可能性的評(píng)價(jià)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性弗魯姆的期望理論目標(biāo)的伴隨信息反饋性把目標(biāo)管理過(guò)程中,目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者,讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況目標(biāo)的性質(zhì)10孔茨認(rèn)為,目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái),并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過(guò)程:制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的過(guò)程11目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織的作用制定新目標(biāo)開(kāi)始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果目標(biāo)管理的缺點(diǎn)和問(wèn)題1.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在:對(duì)于人的假設(shè)過(guò)分樂(lè)觀,認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我激勵(lì)。2.目標(biāo)設(shè)置困難:真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的,許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。3.目標(biāo)的制定很費(fèi)時(shí)間:目標(biāo)的制定是上下級(jí)之間的雙向溝通,而且要達(dá)成共識(shí),很費(fèi)時(shí)。4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo):大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的,往往會(huì)以影響長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)。5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一:目標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù),也是一種管理思想,這一思想的原理對(duì)于大多數(shù)組織成員并不一定理解。14基本思想:根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃,并逐期向前推移,使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)可以用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制訂計(jì)劃,以避免不確定性帶來(lái)的不良后果第二節(jié)滾動(dòng)計(jì)劃法2004實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃本期五年計(jì)劃20092008200720062005比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃下期五年計(jì)劃16滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)1.計(jì)劃符合實(shí)際情況2.使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相互銜接,可根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整,使各期計(jì)劃基本一致3.大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性,提高了組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力滾動(dòng)計(jì)劃法17網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本思路運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目中各種活動(dòng)(作業(yè)、工序)之間的先后次序和相互關(guān)系,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析,計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間,確定關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路線;然后利用時(shí)差,對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工期、資源和成本的優(yōu)化;在實(shí)施過(guò)程中,通過(guò)信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制,以確定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟

a.任務(wù)分解與分析:確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)活動(dòng),并確定活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。

b.根據(jù)活動(dòng)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖(草圖、美化圖、結(jié)點(diǎn)編號(hào))。

c.估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。計(jì)算法估計(jì)法:t=(a+4m+b)/6

統(tǒng)計(jì)確定法

d.計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。

e.進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。樂(lè)觀估計(jì)悲觀估計(jì)確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間繪制網(wǎng)絡(luò)畫劃草圖計(jì)算各作業(yè)最早開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成

a.活動(dòng)(或作業(yè)或工序)活動(dòng)是一項(xiàng)需要消耗資源,經(jīng)過(guò)一定時(shí)間才能完成的具體工作,網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“→”表示。箭線前后的結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào),分別表示活動(dòng)開(kāi)始和結(jié)束。活動(dòng)名稱或代號(hào)一般寫在箭線上方,而活動(dòng)所消耗的時(shí)間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動(dòng),前活動(dòng)是后活動(dòng)的近前(緊前)活動(dòng)。b.事項(xiàng)(或事件或結(jié)點(diǎn))表示兩項(xiàng)活動(dòng)的連接點(diǎn),既不消耗資源,也不占用時(shí)間,只表示前一活動(dòng)的開(kāi)始、后一活動(dòng)的結(jié)束的瞬間。c.路線路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)活動(dòng)出發(fā),沿箭線方向前進(jìn),連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)活動(dòng)的一條通道,表示一個(gè)獨(dú)立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線,其中消耗時(shí)間最長(zhǎng)的一條稱為關(guān)鍵路線(用雙箭線表示),它決定總工期。網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則

a.箭線一般均指向右邊,不允許出現(xiàn)反向箭頭。

b.任一箭線的箭尾結(jié)點(diǎn)編號(hào)必須小于箭頭結(jié)點(diǎn)編號(hào);整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中的編號(hào)不能重復(fù);編號(hào)可以不連續(xù)。

c.兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線,如果有兩項(xiàng)平行活動(dòng),則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。

123ABd.箭線不可交叉。

e.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。54312675431267例:車床大修任務(wù)明細(xì)表如下:工序名稱工序代號(hào)緊前工序作業(yè)時(shí)間工序名稱工序代號(hào)緊前工序作業(yè)時(shí)間拆卸機(jī)床清洗磨導(dǎo)軌檢修電器檢測(cè)刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK610264157512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名稱工序代號(hào)緊前工序作業(yè)時(shí)間工序名稱工序代號(hào)緊前工序作業(yè)時(shí)間拆卸機(jī)床清洗磨導(dǎo)軌檢修電器檢測(cè)刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK6102641解:

(1)任務(wù)的分解與分析(見(jiàn)前表)

(2)作圖:a.草圖

b.畫美化圖和確定關(guān)鍵路線6512347910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL4121065241627網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià):能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系,并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性便于組織與控制易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍,適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)28企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)發(fā)展的四個(gè)階段:1960年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1980年代的制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)第四節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃29MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃步驟:首先,必須落實(shí)最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,即主生產(chǎn)計(jì)劃其次,需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu),即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計(jì)劃展開(kāi)成零件計(jì)劃同時(shí),需要知道庫(kù)存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購(gòu)數(shù)量依據(jù):①主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS);②物料清單(BOM);③庫(kù)存信息物料需求計(jì)劃(MRP)30MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系:物料需求計(jì)劃(MRP)生產(chǎn)什么?主生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP物料清單BOM庫(kù)存信息每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃·開(kāi)始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么?需要什么?生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃31閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外,還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃納入MRP,形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)基本MRP系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展,把能力需求計(jì)劃和執(zhí)行及控制計(jì)劃的功能也包括進(jìn)來(lái),形成一個(gè)環(huán)形回路,稱為閉環(huán)MRP閉環(huán)的物料需求計(jì)劃32閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否?物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否?執(zhí)行能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息物料信息是是否否33在1980年代,人們把銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成,并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃,簡(jiǎn)稱MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要信息進(jìn)行集成在物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸系統(tǒng)擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前又可擴(kuò)展到銷售管理業(yè)制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)34MRPⅡ工作邏輯圖營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力可行否?物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否?生產(chǎn)活動(dòng)控制采購(gòu)財(cái)務(wù)與成本管理是是否否35進(jìn)入1990年代,主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想,在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展出ERP系統(tǒng)GartnerGroup公司通過(guò)一系列的功能對(duì)ERP的界定超越MRPⅡ范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持能動(dòng)的監(jiān)控能力,提高業(yè)務(wù)績(jī)效支持開(kāi)放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境企業(yè)資源計(jì)劃36從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解ERP:ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn),其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(supplychain)的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語(yǔ)言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果,以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃37從開(kāi)環(huán)MRP經(jīng)過(guò)閉環(huán)MRP直到MRPⅡ,其發(fā)展基本上是沿著兩個(gè)方面延伸:其一,資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大其二,計(jì)劃閉環(huán)的形成這種發(fā)展均沒(méi)有突破兩個(gè)局限其一,資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源,盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源其二,功能上以優(yōu)先級(jí)計(jì)劃以及需求和能力平衡的計(jì)劃為核心,基本上是結(jié)構(gòu)化決策ERP發(fā)展突破了這兩個(gè)局限企業(yè)資源計(jì)劃38ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別:在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在跨國(guó)(或地區(qū))經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別企業(yè)資源計(jì)劃39業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessreengineering,BPR),又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造是最早由美國(guó)的哈默(MichaelHammer)和錢皮(Jame

Champy)提出的,并將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域哈默提出了流程再造的七個(gè)原則圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去對(duì)于地理上分散的資源,按照集中在一起的情況來(lái)看待和處理將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)而不是將任務(wù)集成在工作被完成的地方進(jìn)行決策,將控制融入流程中在信息源及時(shí)掌握信息第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造40業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段,最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(function

organization),建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)(process

orientedorganization),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。業(yè)務(wù)流程再造的概念41業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程2.流程再造5.實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)1.觀念再造4.試點(diǎn)和切換BPR的過(guò)程3.組織再造42觀念再造要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題,要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立實(shí)施BPR的正確觀念,使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性流程再造指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì),然后重新構(gòu)建新的流程的過(guò)程組織再造在新流程實(shí)施之前,對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)審和必要的變革是非常必要的這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技術(shù)業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程43試點(diǎn)和切換對(duì)于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充分思考并完成工作后,就到了轉(zhuǎn)入實(shí)施改進(jìn)階段最好的實(shí)施過(guò)程應(yīng)該是先試點(diǎn),后推廣實(shí)施遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)價(jià)流程再造的成效獲取改進(jìn)業(yè)績(jī)的效益及其信息發(fā)展流程再造所得能力的新用途不斷改進(jìn),不斷創(chuàng)新,創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程案例案例一:前東德帶來(lái)的不利和風(fēng)險(xiǎn)案例二:擬訂可考核的目標(biāo)案例一:前東德帶來(lái)的不利和風(fēng)險(xiǎn) 即使得到西方強(qiáng)有力的財(cái)政支持,東德也面臨著問(wèn)題。首先,經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)基于相當(dāng)樂(lè)觀的假設(shè)。而西方在工廠和設(shè)備方面的投資可能不會(huì)像預(yù)期那么快地回收。據(jù)估計(jì),東德的生產(chǎn)率低于西德20%或30%,需要提高?;A(chǔ)設(shè)施條件不佳,被污染的環(huán)境吸引不了西德人去東德工作。而且,急需合格的管理人員??赡茏顬槔щy的就是要調(diào)整在中央計(jì)劃、官僚式的經(jīng)濟(jì)體制下生活了45年的人們的思想。問(wèn)題是東德人能否迅速適應(yīng)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然,一些人對(duì)伴隨而來(lái)的不確定因素感到害怕。在不是由國(guó)家來(lái)提供的經(jīng)濟(jì)制度下,人們是否樂(lè)于接受個(gè)人責(zé)任制?確實(shí),不案例一:前東德帶來(lái)的不利和風(fēng)險(xiǎn)(續(xù)二) 穩(wěn)定是相伴資本主義而來(lái)的。在經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一之后,會(huì)解雇許多工人。許多公司就是因?yàn)闊o(wú)法同西方競(jìng)爭(zhēng)而不得不關(guān)閉。此外,現(xiàn)在的東德產(chǎn)品質(zhì)量差這種印象使得其產(chǎn)品沒(méi)有吸引力。管理技術(shù)要集中在利潤(rùn)目標(biāo)上,而不是從以前的中央政府處得到的固定的預(yù)算分配。不僅是生產(chǎn),還要生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品,歐洲的顧客要求合理的價(jià)格的高質(zhì)量的產(chǎn)品。 盡管統(tǒng)一后的德國(guó)為漫長(zhǎng)的未來(lái)提供了許多機(jī)會(huì),很多短期的問(wèn)題也需要得以解決。不論是12個(gè)歐盟國(guó)家還是美國(guó)的公司都必須樂(lè)于進(jìn)行長(zhǎng)期的投入,以有進(jìn)入東德這樣一個(gè)策略性的舉措而獲益。對(duì)公司來(lái)說(shuō)

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