《連鎖超市擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題研究9000字（論文）》

中外連鎖超市規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)比分析——以沃爾瑪和聯(lián)華為例目錄TOC\o"1-3"\h\u一、前言 摘要：近些年，我國(guó)連鎖超市得到了很快發(fā)展，但是不可否認(rèn)我國(guó)零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在不少問(wèn)題，與國(guó)外零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在很大的差距。為此，需要對(duì)國(guó)外內(nèi)外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展進(jìn)行比較，并從中發(fā)現(xiàn)我國(guó)零售業(yè)連鎖超市存在的問(wèn)題及與國(guó)外的差距，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上提出發(fā)展建議，本文首先對(duì)連鎖超市基本理論進(jìn)行了概述，這是本文進(jìn)行比較的理論基礎(chǔ)。接著文章分析中外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展與現(xiàn)狀，主要是以沃爾瑪和聯(lián)華為例，在此基礎(chǔ)上，文章對(duì)中外零售業(yè)連鎖超市的有關(guān)情況進(jìn)行了比較。最后，文章分析了中國(guó)零售業(yè)連鎖超市企業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，并借鑒國(guó)外連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，提出了進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的措施。關(guān)鍵詞：零售業(yè)；連鎖超市；比較；措施一、前言（一）研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)生產(chǎn)率大幅提高了，許多生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的公司變成了消費(fèi)者支配的買方市場(chǎng)，在這種情形下，零售企業(yè)擔(dān)當(dāng)著更重要的角色。例如，在初創(chuàng)期世界五百?gòu)?qiáng)基本上是非制造公司莫屬，這是產(chǎn)業(yè)社會(huì)全盛時(shí)期的特點(diǎn)。2002年沃爾瑪?shù)巧鲜澜?00強(qiáng)時(shí)，《財(cái)富》雜志如下說(shuō)：“沃爾瑪?shù)臅r(shí)代來(lái)臨了?！贝笮土闶燮髽I(yè)沃爾瑪?shù)牡菆?chǎng)象征著消費(fèi)者主導(dǎo)型過(guò)剩生產(chǎn)時(shí)代的到來(lái)，制造業(yè)逐漸成為“苦力”的象征。與制造業(yè)相比，零售業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)銷售渠道的控制，特別是，在零售企業(yè)形成更大規(guī)模時(shí)，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)和國(guó)民的生計(jì)產(chǎn)生了很大的影響。主要反映了以下幾個(gè)方面：零售企業(yè)有很多銷售終端，特別是超市公司的服務(wù)目標(biāo)是銷售的主要食品和食品在日常生活中必需商品，零售業(yè)對(duì)大多數(shù)人的日常生活產(chǎn)生影響。零售產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)終端和制造企業(yè)的強(qiáng)度相比，處于強(qiáng)有力的位置。比如，零售企業(yè)可以決定制造商的產(chǎn)品銷售，或在貨架上決定產(chǎn)品的位置和價(jià)格。產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品要通過(guò)零售渠道傳達(dá)給大部分消費(fèi)者，所以出現(xiàn)了“渠道為王”的現(xiàn)象。零售產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建的現(xiàn)金流動(dòng)在消費(fèi)者購(gòu)物期間付現(xiàn)現(xiàn)金，零售企業(yè)往往向上位流通企業(yè)購(gòu)買商品，對(duì)國(guó)家金融系統(tǒng)的穩(wěn)定性影響。這是零售公司特別是大規(guī)模零售公司會(huì)產(chǎn)生很多現(xiàn)金流動(dòng)，每天運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流程會(huì)更大。零售業(yè)的市場(chǎng)信息優(yōu)先是經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的中心，零售企業(yè)站在市場(chǎng)的前頭，敏銳認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的細(xì)微變化，以便及時(shí)適應(yīng)各公司的市場(chǎng)變化。從這種觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，另其他類型的企業(yè)將成為零售公司的主導(dǎo)是非常重要的。我國(guó)零售公司要想成為更大規(guī)模的企業(yè)，除了擴(kuò)張單一零售店和整體規(guī)模之外，更重要的是選擇正確的形式。例如，早期沃爾瑪超市的形式只是雜貨店，后來(lái)在凱馬特學(xué)習(xí)開(kāi)了百貨商店，向普爾斯學(xué)習(xí)開(kāi)辦了倉(cāng)儲(chǔ)商店，選擇這些形式使得沃爾瑪做大做強(qiáng)，在世界范圍內(nèi)都廣受傳播，運(yùn)用的新的發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)在于，沃爾瑪隨著市場(chǎng)的變化調(diào)整形式，依靠大型超市的購(gòu)物中心成為了大型購(gòu)物廣場(chǎng)。（二）問(wèn)題提出在20世紀(jì)70年代和1980年代以前世界100大零售企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，世界一百大零售產(chǎn)業(yè)的主要形式是百貨公司，是西歐、哈羅德等公司，特別是西歐Charles從20世紀(jì)末到20世紀(jì)后期為止，統(tǒng)治了全球零售產(chǎn)業(yè)。但1990年代以后，沃爾瑪和家樂(lè)福代表的大規(guī)模超市鏈成為了百度商店的主要形式。現(xiàn)在百貨商店進(jìn)入西歐國(guó)家的衰落期，大型超市連鎖店成為了零售形式的青睞。因此，在這種趨勢(shì)下，中國(guó)零售企業(yè)不再適合大規(guī)模商場(chǎng)開(kāi)發(fā)，大型超市應(yīng)該成為中國(guó)零售企業(yè)開(kāi)發(fā)的焦點(diǎn)。但是，對(duì)大型超市鏈規(guī)模的擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)研究仍然不充分，在大型超市連鎖店的研究中，選擇位置、經(jīng)營(yíng)管理和顧客滿意等方面，規(guī)模擴(kuò)展問(wèn)題是系統(tǒng)、徹底的研究和特別主題。但是在擴(kuò)大規(guī)模過(guò)程中，大規(guī)模超市公司的問(wèn)題并不罕見(jiàn)。例如，在美國(guó)有過(guò)一次人氣的諾瑪特超市因盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)，最近我國(guó)的世界最大型的超市鏈因過(guò)度擴(kuò)張而引起了資金鏈的不足而斷裂，為了消除資金籌措差距，而不得不將所有的超市業(yè)務(wù)都要轉(zhuǎn)移到華潤(rùn)公司?；谝陨媳尘昂驮颍瑢?duì)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張進(jìn)行研究具有比較重要的理論價(jià)值和廣泛的現(xiàn)實(shí)意義。對(duì)此，本文以以沃爾瑪和聯(lián)華連鎖超市為比較研究案例，旨在分析出我國(guó)零售超市存在的問(wèn)題，并以國(guó)外連鎖超市的經(jīng)驗(yàn)作為借鑒，提出進(jìn)一步發(fā)展我國(guó)零售業(yè)連鎖超市的措施。（三）研究?jī)?nèi)容本文的主要思路是從一般到特殊、從抽象到具體，即從大型連鎖超市規(guī)模擴(kuò)張的一般性規(guī)律開(kāi)始研究，然后將得出的結(jié)論與沃爾瑪公司的擴(kuò)張歷程以及我國(guó)聯(lián)華公司的實(shí)際情況相結(jié)合進(jìn)行研究，進(jìn)而對(duì)我國(guó)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張行為提出有益的建議。論文以大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張為線索，其中在一般性規(guī)律的研究中，以“是什么一一為什么一一怎樣做”為研究思路，首先通過(guò)對(duì)目前關(guān)于大型連鎖超市以及連鎖企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張理論的闡述，論述了大型連鎖超市進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的原因，解釋了“大型連鎖超市為什么擴(kuò)張”，即擴(kuò)張的動(dòng)力問(wèn)題；之后分析了大型連鎖超市在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中可能遇到的困難以及需要注意的問(wèn)題，即擴(kuò)張的阻力問(wèn)題；最后通過(guò)分析大型連鎖超市的幾種擴(kuò)張方式，解釋了“大型連鎖超市怎樣擴(kuò)張”的問(wèn)題。根據(jù)以上的研究成果，作者又以沃爾瑪?shù)囊?guī)模擴(kuò)張為案例進(jìn)行研究，通過(guò)論述沃爾瑪?shù)倪^(guò)去，總結(jié)了其成功的原因和失敗的教訓(xùn)，接下來(lái)作者分析了我國(guó)聯(lián)華公司的現(xiàn)狀，并為其發(fā)展謀劃了未來(lái)，即以沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)為借鑒，結(jié)合本文的研究成果為我國(guó)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)岢隽艘恍┯幸娴慕ㄗh。二、文獻(xiàn)綜述（一）擴(kuò)張規(guī)模的概念一些理論研究者指出，連鎖運(yùn)營(yíng)的必備特性是購(gòu)買和銷售功能的分離，并對(duì)連鎖運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)的商業(yè)購(gòu)買及銷售整體都有根本的差異，這是鏈運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的組織結(jié)構(gòu)的根本差異。以大部分下級(jí)商店的標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，采用連鎖運(yùn)營(yíng)的企業(yè)本公司購(gòu)買中央集中式和集合購(gòu)買，并將各家發(fā)球商店的運(yùn)營(yíng)管理為中央集中式，本公司商品部門及物流部門負(fù)責(zé)購(gòu)買，同時(shí)銷售的商品的連鎖店。各連鎖店管理員的銷售及收益責(zé)任是商店所有商品的銷售及收益的責(zé)任，從運(yùn)營(yíng)費(fèi)用方面，本公司有廉價(jià)的費(fèi)用和高離職率的責(zé)任，而連鎖店管理者將減少銷售費(fèi)用。這兩個(gè)功能的分離和組合是規(guī)模和專業(yè)化的組合，這是連鎖公司的總公司和連鎖店之間的勞動(dòng)分工差距。連鎖運(yùn)營(yíng)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的商務(wù)組織的形態(tài)，連鎖企業(yè)的規(guī)模最少不能低于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則營(yíng)業(yè)收入比費(fèi)用低，難以實(shí)現(xiàn)連鎖公司規(guī)模的經(jīng)濟(jì)潛力。據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展到14家店鋪時(shí)才能開(kāi)始收益，利用規(guī)模發(fā)揮出極大的優(yōu)勢(shì)。楊潤(rùn)英在《我國(guó)連鎖商務(wù)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的研究》中提到在交易費(fèi)用的角度上分辨了連鎖運(yùn)營(yíng)的規(guī)模效果，運(yùn)營(yíng)方法和個(gè)別運(yùn)營(yíng)方法的交易費(fèi)用不同。從交易費(fèi)用的角度來(lái)看，連鎖運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是很多個(gè)別企業(yè)之間的交易，即將市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)交易費(fèi)用最小化。儲(chǔ)蓄對(duì)采用鏈條運(yùn)營(yíng)的流通企業(yè)提供更大的優(yōu)惠。具體的成果分為兩種水平：（1）涉及產(chǎn)品的信息費(fèi)用減少，與單一運(yùn)營(yíng)模式的獨(dú)立商店相比，總公司的合并購(gòu)買連鎖品牌的產(chǎn)品減少了產(chǎn)品搜索的信息費(fèi)用。內(nèi)部供應(yīng)的先前價(jià)格由本公司調(diào)整并合并制定內(nèi)部計(jì)劃，清除比價(jià)格的信息費(fèi)用。連鎖企業(yè)的本公司將商品均勻購(gòu)買，并從流通中心轉(zhuǎn)交到鏈店。這實(shí)際上，將批發(fā)企業(yè)的機(jī)能中的一部分轉(zhuǎn)移到連鎖企業(yè)內(nèi)部，將市場(chǎng)批發(fā)交易從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)換成許多商品分配。減少潛在客戶數(shù)量，減少外來(lái)交易的信息管理費(fèi)用。（2）單位交易費(fèi)用在特定規(guī)模內(nèi)減少。隨著連鎖商店交易的數(shù)量增加，商品交易量累積，總交易費(fèi)用無(wú)疑。雖然金額增加，但單位交易費(fèi)用在特定規(guī)模內(nèi)減少。鏈條的本公司集中于數(shù)十或數(shù)百個(gè)連鎖店訂單的訂單。此大規(guī)模布局、多重部署及長(zhǎng)期合作，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。（二）戰(zhàn)略擴(kuò)張的模式《零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張模式分析》中詳細(xì)分析了直接管理、持有股票、合并及收購(gòu)、合作及連鎖企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略擴(kuò)張的多種模式。（1）直營(yíng)式戰(zhàn)略擴(kuò)張。零售公司使用自己的資金建立新零售點(diǎn)或自主公司，擴(kuò)大事業(yè)規(guī)模，這是直營(yíng)式戰(zhàn)略擴(kuò)張。（2）基于股票戰(zhàn)略擴(kuò)張。零售企業(yè)及其他企業(yè)通過(guò)資本或資產(chǎn)共享新的合作零售企業(yè)，最終擴(kuò)大了運(yùn)營(yíng)規(guī)模。參與股票的成員由兩個(gè)以上當(dāng)事人組成，股東可能是零售企業(yè)或非零售企業(yè)，股票擁有方法可能是資金、小額流動(dòng)資產(chǎn)或其他有效資產(chǎn)。在新成立的股票零售企業(yè)中，當(dāng)事人持有的股份比例可以通過(guò)協(xié)商或協(xié)商決定。（3）并購(gòu)式戰(zhàn)略擴(kuò)張。零售公司通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)達(dá)成大規(guī)模戰(zhàn)略擴(kuò)張。在并購(gòu)合并的戰(zhàn)略擴(kuò)張中，合并的目標(biāo)一般是零售公司，但特別的情況可能是物流公司一樣的零售公司，但合并的目標(biāo)應(yīng)該對(duì)零售公司的戰(zhàn)略非常有利。并購(gòu)式類型的戰(zhàn)略擴(kuò)張可以進(jìn)一步擴(kuò)充合并類型和收購(gòu)類型，但為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的目的，但特定運(yùn)營(yíng)仍存在很大的差異。（4）聯(lián)盟式戰(zhàn)略擴(kuò)張。為了擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)規(guī)模，確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相同或類似的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如共同購(gòu)買，價(jià)格合作，服務(wù)合作，促銷合作等某些形態(tài)的戰(zhàn)略合作等，一般以采購(gòu)聯(lián)盟更為常見(jiàn)。各零售企業(yè)建立同盟后，各企業(yè)可以從同盟優(yōu)惠或同盟優(yōu)惠獲取。在戰(zhàn)略合作中，各零售公司都有完善的優(yōu)勢(shì)，資源共享，互換信息，促銷相互作用和危險(xiǎn)共享的“游戲規(guī)則”的基礎(chǔ)。而且，由于同盟的支持，企業(yè)也就擁有了規(guī)模戰(zhàn)略擴(kuò)張的基礎(chǔ)，零售企業(yè)的擴(kuò)張將會(huì)加快，它們的實(shí)力力量會(huì)大大提高。（5）特許加盟式戰(zhàn)略擴(kuò)張。特許加盟是特許人與受許人之間的合約關(guān)系。根據(jù)合同，特許人向受許人提供了特有的商務(wù)運(yùn)營(yíng)方式，并提供對(duì)人員培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理及商品籌措等的指導(dǎo)和幫助，受許人向特許人支付相當(dāng)?shù)氖掷m(xù)費(fèi)。1997年設(shè)立的上海聯(lián)華快客便利有限公司，是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資并管理的特許加盟式連鎖公司。該公司目前在上海已經(jīng)發(fā)展了近百家，具有很明顯的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這不僅指明了我國(guó)零售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，還明確了關(guān)于零售企業(yè)的商務(wù)決定的思路。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)與外國(guó)巨大企業(yè)的“侵略”對(duì)抗，逐漸增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，選擇正確的決策模式。零售公司要擴(kuò)張，但不能盲目擴(kuò)張模式應(yīng)適合企業(yè)實(shí)際情況。擴(kuò)展過(guò)程要積極穩(wěn)定。擴(kuò)張結(jié)果要加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，盡量避免或減少因擴(kuò)張而造成的損失的風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略規(guī)模擴(kuò)張對(duì)策隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的繁榮，以及現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和物流技術(shù)的發(fā)展，零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的新模式還將小斷涌現(xiàn)，因此，密切關(guān)注和認(rèn)真研究現(xiàn)代零售企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)張模式，并在此基礎(chǔ)上做出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，對(duì)零售企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)具有非常積極的意義。Alessandro（2013）認(rèn)為，企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，必須高度重視對(duì)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作，只有這樣，才能使其穩(wěn)步實(shí)施。ThomasJ（2011）通過(guò)對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行深入的研究，認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須從自身的實(shí)際出發(fā)，特別是從自身的實(shí)力出發(fā)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，不能盲目進(jìn)行。StewantFiona（2012）通過(guò)對(duì)100家跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)施門店擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)連鎖企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的過(guò)程中，最為重要的就是要對(duì)所要實(shí)施的擴(kuò)張國(guó)家的基本情況進(jìn)行深入的調(diào)查，特別是對(duì)于消費(fèi)能力以及區(qū)域半徑進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)還要考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。李霞（2016）認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)實(shí)施門店擴(kuò)張戰(zhàn)略，最為重要的就是要打造自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際影響力，在此基礎(chǔ)上，才能更好的實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略必然會(huì)受到極大的限制。朱麗（2016）認(rèn)為，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)際跨國(guó)連鎖集團(tuán)在華擴(kuò)張的趨勢(shì)日益顯著，但仍然有很多失敗的案例，究其原因，最為重要就是一些跨國(guó)連鎖集團(tuán)投入對(duì)中國(guó)國(guó)情的深入研究和分析，還沒(méi)有從自身企業(yè)和產(chǎn)品實(shí)際出發(fā)研究擴(kuò)張目標(biāo)以及擴(kuò)張密度。高山（2015）對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行了研究，認(rèn)為連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為重要的就是其品牌優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)于國(guó)際連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要進(jìn)行品牌宣傳，而具有一定擴(kuò)張基礎(chǔ)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，則重點(diǎn)要在門點(diǎn)選址方面取得突破。郭鐵（2015）認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在擴(kuò)張的過(guò)程中，普遍都重視對(duì)一線城市的擴(kuò)張，但一線城市在這方面已經(jīng)具備了很多的相關(guān)行業(yè)和產(chǎn)品，因而應(yīng)當(dāng)采取“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”的模式，要在二線城市發(fā)力。（四）現(xiàn)有擴(kuò)張規(guī)模評(píng)述目前世界50大零售企業(yè)中，有四十多家是中國(guó)的“搶灘登陸”，這表明了中國(guó)傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)的滲透和合并。根據(jù)中國(guó)加入WTO的承諾，中國(guó)將在2004年12月11日之前解除對(duì)地域、平衡性及外國(guó)投資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量的限制。這意味著中國(guó)的零售產(chǎn)業(yè)完全開(kāi)放外國(guó)人投資的同時(shí)，中國(guó)零售企業(yè)將面臨包括生活和死亡的挑戰(zhàn)。如果中國(guó)大規(guī)模零售企業(yè)希望在競(jìng)爭(zhēng)中站在小敗之地，根本的方法是通過(guò)戰(zhàn)略擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)大規(guī)模運(yùn)營(yíng)。三、沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題分析 深入分析沃爾瑪和聯(lián)華的整體發(fā)展情況，自沃爾瑪和聯(lián)華發(fā)展以來(lái)入，在中國(guó)的營(yíng)銷取得了重要的成效，而且也高度重視門店擴(kuò)張戰(zhàn)略的組織實(shí)施，當(dāng)前已經(jīng)在中國(guó)設(shè)置了多家門店，品牌效應(yīng)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。但是對(duì)于未來(lái)擴(kuò)張戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，仍有許多需要進(jìn)步的地方。（一）沃爾瑪在國(guó)內(nèi)限制規(guī)模擴(kuò)張 根據(jù)2004年12月中國(guó)的WTO協(xié)定加入條款，中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)中的地理、平衡性及外國(guó)投資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量的限制完全解除。新批準(zhǔn)的外國(guó)零售企業(yè)2005年增加了65%。對(duì)中國(guó)的外國(guó)投資擴(kuò)大達(dá)到了新的高潮，目前世界50多家全球零售公司中有40家在中國(guó)設(shè)立了分店。但沃爾瑪在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，主要競(jìng)爭(zhēng)者也是世界上第二個(gè)大零售巨人家樂(lè)福的發(fā)展落后，但過(guò)去兩年的擴(kuò)張加速了，但仍比計(jì)劃的還要低。家樂(lè)福和沃爾瑪分別在1995年和1996年進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，超過(guò)10年在中國(guó)超市。2002年時(shí)分，家福的收益很高，是進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的唯一收益性的外國(guó)零售企業(yè)，沃爾瑪仍在“戰(zhàn)略性虧損”。2006年末沃爾瑪代替中國(guó)最高經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)收購(gòu)合并和獨(dú)立賣場(chǎng)開(kāi)設(shè)，強(qiáng)化了中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，但其效果仍然比計(jì)劃和預(yù)想的低。2007年2月沃爾瑪通過(guò)股份投資收回了好又多超市。2007年和2008年沃爾瑪賣場(chǎng)的數(shù)量比以前大幅增加，但比計(jì)劃的數(shù)量還少。另外，沃爾瑪從2007年開(kāi)始，為了提高建立在全球市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為了提高最大的優(yōu)勢(shì)，加快了在中國(guó)開(kāi)設(shè)賣場(chǎng)的速度，但這種措施對(duì)中國(guó)政府政策和當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的變化造成了挫折，而進(jìn)行了頑強(qiáng)的抵抗。2004年末，中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)完全開(kāi)放外國(guó)人投資后，商務(wù)部的態(tài)度逐漸“平和”，廢除了許多外資的超國(guó)民待遇。為了與沃爾瑪及家福等外國(guó)零售企業(yè)進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，正在努力構(gòu)筑當(dāng)?shù)亓闶郛a(chǎn)業(yè)的平臺(tái)。在中國(guó)，沃爾瑪?shù)拈_(kāi)發(fā)與預(yù)想的不同，仍然處于戰(zhàn)略損失狀態(tài)，賣場(chǎng)擴(kuò)張規(guī)模與預(yù)想的不同。（二）沃爾瑪無(wú)法滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求沃爾瑪曾幻想過(guò)一段時(shí)間在中國(guó)所有賣場(chǎng)中采用特有的的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但反復(fù)失敗。在這里的問(wèn)題是，可以重建制度，但不能單純復(fù)制文化。沃爾瑪在面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者時(shí)，更多的是缺乏與消費(fèi)者的溝通，即使打出了“天天平價(jià)，薄利多銷”的口號(hào)，卻不能真正了解消費(fèi)者需要的是什么，這是因?yàn)閮蓢?guó)的文化、消費(fèi)習(xí)慣、溝通方式和思想觀念不同造成的。品牌文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服，已經(jīng)無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求了。（三）聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張局限成立于1991年的聯(lián)華超市盡管經(jīng)歷了初創(chuàng)時(shí)期的迅速發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為我國(guó)連鎖超市的領(lǐng)頭羊，但從發(fā)展地域來(lái)看，聯(lián)華超市還只是區(qū)域性的連鎖零售企業(yè)。1996年的聯(lián)華超市95%以上的門店局限于上海城鄉(xiāng)和江浙地區(qū)。聯(lián)華超市的初創(chuàng)階段并不順利，自創(chuàng)立到1995年底，僅有41家門店，銷售規(guī)模2億元，累計(jì)虧損560萬(wàn)元。盡管到了最近幾年，聯(lián)華超市的營(yíng)業(yè)額也不盡如人意。特別是我國(guó)自入世以來(lái)，國(guó)外企業(yè)資本的大量涌入，大型連鎖超市層出不窮，這些同質(zhì)化的企業(yè)擠占了聯(lián)華超市的消費(fèi)市場(chǎng)，使得聯(lián)華超市在規(guī)模擴(kuò)張方面存在一定的局限性。（四）聯(lián)華銷售規(guī)模受損 鑒于此前市場(chǎng)上大型超市的數(shù)量和規(guī)模已近趨于飽和，國(guó)家有意對(duì)大型超市采取數(shù)量上的控制；現(xiàn)有同質(zhì)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者分流了許多消費(fèi)者，我國(guó)零售業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為多種所有制、多種組織類型，跨地區(qū)、夸經(jīng)驗(yàn)范圍的立體化競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者越來(lái)越趨向于到專賣店享受專業(yè)化的服務(wù)，其他零售業(yè)如超市等相應(yīng)地分流了許多消費(fèi)者。加上聯(lián)華超市本身現(xiàn)有的銷售模式，采取生鮮吸引客流，會(huì)導(dǎo)致顧客趨于老齡化。聯(lián)華超市經(jīng)營(yíng)策略上采取以生鮮吸引客流的做法，宣傳以生鮮而聞名，顧客逐漸趨于老齡化，而中小型超市和菜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也大大削弱了盈利能力。如表1所示。表12013-2015年聯(lián)華門店總數(shù)年份201320142015門店數(shù)量190518011650綜上所述，目前聯(lián)華在銷售方面的規(guī)模發(fā)展受到制約，只有妥善處理好目前的問(wèn)題，才能使銷售規(guī)模得到進(jìn)一步的擴(kuò)張。四、解決沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題的對(duì)策 面對(duì)當(dāng)前存在的沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題，當(dāng)前提出了沃爾瑪和聯(lián)華相對(duì)的對(duì)策，以期充分解決爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張存在的問(wèn)題。具體的對(duì)策分有以下四個(gè)方面。（一）完善企業(yè)服務(wù)模式 服務(wù)是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求，是提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證。人才是當(dāng)今時(shí)代的象征，也是企業(yè)生存的根基。隨著零售企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，要使消費(fèi)者真正成為最堅(jiān)決的擁護(hù)者，就必須營(yíng)造獨(dú)特的服務(wù)模式，提供更為人性化的服務(wù)，把“賓客至上”的服務(wù)理念作為出發(fā)點(diǎn)，從消費(fèi)者的角度出發(fā)，提高更高水準(zhǔn)的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，建立客戶投訴和建議制度，積極聽(tīng)取客戶關(guān)系管理中消費(fèi)者公司商品、服務(wù)及其他方面的意見(jiàn)和建議。另一方面，從企業(yè)的角度來(lái)講，要從自身服務(wù)機(jī)制出發(fā)，完善企業(yè)的服務(wù)制度，創(chuàng)造出更為完善的服務(wù)模式。（二）企業(yè)需要人才本土化 人才是當(dāng)今時(shí)代的象征，也是企業(yè)生存的根基。尤其是在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)科技發(fā)展如此迅猛的背景下，企業(yè)對(duì)人才的需求越來(lái)越大，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷也急需專業(yè)人才來(lái)加以引導(dǎo)。面對(duì)國(guó)家間的文化差異以及消費(fèi)心理，顯然沃爾瑪在美國(guó)使用的那套經(jīng)營(yíng)管理方式在中國(guó)行不通，阻礙其在中國(guó)的發(fā)展。因此沃爾瑪企業(yè)應(yīng)該對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)中國(guó)的進(jìn)一步理順職能，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。目前，聯(lián)華部分部門之間在責(zé)任范圍以消費(fèi)方式，因此，在中國(guó)沃爾瑪企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，增加店面，分散商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，切選址不僅僅局限于市中心或是舊搬美國(guó)的營(yíng)銷方式，應(yīng)根據(jù)不同的社會(huì)人群，分不同的檔次，建不同的店面，如在市區(qū)建立大型配套設(shè)施齊全的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，在二三線城市建立適應(yīng)中低收入購(gòu)物的購(gòu)物超市。而聯(lián)華超市則更應(yīng)該在維持現(xiàn)有的人才優(yōu)勢(shì)上，加強(qiáng)人才本土化的培養(yǎng)，將我國(guó)的零售企業(yè)越做越強(qiáng)。（三）拓展企業(yè)規(guī)模 要擴(kuò)大連鎖運(yùn)營(yíng)企業(yè)的規(guī)模，就要加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)成。公司組織結(jié)構(gòu)的再構(gòu)成有利于連鎖企業(yè)的效率低成本，有助于大規(guī)模運(yùn)營(yíng)。但是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織重構(gòu)，就要嚴(yán)格管理連鎖企業(yè)的貨物流通中心，并加強(qiáng)籌措過(guò)程，貨物流通中心的嚴(yán)格管理課程首先要取消獨(dú)立倉(cāng)儲(chǔ)部門。然后在流通中心的下級(jí)設(shè)置倉(cāng)儲(chǔ)車間，最后使用倉(cāng)儲(chǔ)車間加強(qiáng)流通中心的管理及控制，實(shí)現(xiàn)流通中心的物流儲(chǔ)存功能。流通中心是連鎖企業(yè)公司的核心，流通中心的統(tǒng)合管理是各連鎖企業(yè)企業(yè)的有效提升，并減少各連鎖公司的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，最大限度地利用多種資源?；蛉∠?dú)立運(yùn)輸部門后，在流通中心下級(jí)設(shè)定運(yùn)輸組，并有效地管理企業(yè)的運(yùn)輸手段。把原來(lái)另一個(gè)途徑換成了商店轉(zhuǎn)換到商店的途徑的戰(zhàn)略，不僅節(jié)約送貨時(shí)間，還可以節(jié)約配送時(shí)產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用。（四）建立多種業(yè)務(wù)體系 超市連鎖是市場(chǎng)上最快增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)之一。面臨全球經(jīng)濟(jì)統(tǒng)合的超市鏈面臨著急劇變化的市場(chǎng)、質(zhì)量改善和節(jié)省費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化等問(wèn)題，如果想生存的話，就要加強(qiáng)核心力量，有效地構(gòu)筑超市供應(yīng)鏈，發(fā)揮各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用多方手段建立起多種業(yè)務(wù)體系，如加強(qiáng)供應(yīng)鏈?zhǔn)侄蔚墓芾恚岣呶锪髋渌头绞降?。五、結(jié)束語(yǔ)（一）研究不足現(xiàn)階段我國(guó)學(xué)者針對(duì)連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張策略的研究還不多，本文研究結(jié)果作為我國(guó)連鎖超市規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略研究的補(bǔ)充，但是由于客觀條件和本人研究水平的限制，本文的研究結(jié)果