《家電企業(yè)發(fā)展問題研究5400字（論文）》

國內(nèi)家電企業(yè)格力、美的和海爾的發(fā)展策略對(duì)比研究摘要：目前縱觀家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再拘泥與傳統(tǒng)的單一技術(shù)、制造工藝、品牌等上的競(jìng)爭(zhēng)，而是其整體綜合實(shí)力的較量。對(duì)此，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中占據(jù)相應(yīng)份額，制定與選擇貼合自身實(shí)際和體現(xiàn)特征的發(fā)展策略，才能充分彰顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然也直接關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。本文通過對(duì)我國三大家電巨頭即海爾、美的以及格力發(fā)展策略的進(jìn)行對(duì)比分析研究，就發(fā)展策略的選擇上，三大企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特色，但是共通點(diǎn)就在于策略的選擇與實(shí)施的基礎(chǔ)是自身企業(yè)發(fā)展的實(shí)際現(xiàn)狀。關(guān)鍵詞：家電企業(yè)；發(fā)展策略；對(duì)比分析引言隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家電市場(chǎng)也在不斷發(fā)展。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，家用電器作為緊俏產(chǎn)品，其利潤相對(duì)較高，所以越來越多的公司進(jìn)入了家用電器行業(yè)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，家用電器是老百姓的必需品，同樣市場(chǎng)需求也很大。一般來說，當(dāng)家電企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后，必須首先迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并且最好能夠進(jìn)行合并和收購。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，一些公司由于經(jīng)營不善被市場(chǎng)淘汰。由于家用電器制造的特性，生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)非常重要，創(chuàng)新技術(shù)將在投放市場(chǎng)后不久被復(fù)制和模仿。因此，家用電器公司要想生存就必須不斷創(chuàng)新。近年來，環(huán)保，節(jié)能，智能，安全已成為家電行業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)。高利潤的高端產(chǎn)品促使公司增加了對(duì)研發(fā)的投資，同時(shí)全球化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)一步激烈化了家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度。本文通過對(duì)我國三大家電巨頭即海爾、美的以及格力發(fā)展策略的進(jìn)行對(duì)比分析研究，就發(fā)展策略的選擇上，三大企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特色。在現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再僅僅局限與技術(shù)開發(fā)、制造工藝、品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是其整體綜合實(shí)力的較量。對(duì)此，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中占據(jù)相應(yīng)份額，制定與選擇貼合自身實(shí)際和體現(xiàn)特征的發(fā)展策略，才能充分彰顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然也直接關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。一、企業(yè)介紹（一）格力珠海格力電器企業(yè)自1991年成立之初起，發(fā)展至今已走過了將近三十個(gè)年頭，也從曾經(jīng)的小作坊發(fā)展為現(xiàn)今的聚集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)為一體的國際化家電龍頭企業(yè)。目前企業(yè)旗下的品牌主要有格力、晶弘以及TOSOT，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，珠海格力電器企業(yè)的主營產(chǎn)品可以分為20個(gè)大類、400多個(gè)系列以及12700多中規(guī)格，不過總的來說，其經(jīng)營的產(chǎn)品類型還是主要聚焦在空調(diào)、熱水器、冰箱以及手機(jī)等產(chǎn)品上，在收入上，空調(diào)所占的收入比例是占據(jù)著較大份額的?，F(xiàn)今，珠海格力電器企業(yè)在全球都設(shè)有基地，據(jù)2019年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工人數(shù)也達(dá)到了88800人，值得一提的是其專利達(dá)到了3.5萬項(xiàng)，從中就可以窺見格力的強(qiáng)大實(shí)力。（二）美的美的電器企業(yè)成立于1968年，發(fā)展至今已經(jīng)有50多年的歷史了，現(xiàn)今已經(jīng)成長(zhǎng)為集電器、空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)以及職能供應(yīng)鏈為一體的科技集團(tuán)。在空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要以家用空調(diào)、中央空調(diào)、供暖系統(tǒng)以及通風(fēng)系統(tǒng)為核心，而機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)則以庫卡集團(tuán)、安川機(jī)器人作為核心。最后，供應(yīng)鏈板塊以安得智聯(lián)為集成解決方案服務(wù)平臺(tái)的智能供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。現(xiàn)階段，美的集團(tuán)旗下?lián)碛忻赖?、華凌、小天鵝等多個(gè)品牌，產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)橫縱向一體化。（三）海爾海爾集團(tuán)始于1984年，其前身是一個(gè)即將瀕臨倒閉的國企，作為海爾集團(tuán)董事的張瑞敏臨危受命，為了搞活企業(yè)，積極從國外引進(jìn)先進(jìn)的冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)了海爾品牌。在品牌的創(chuàng)立初期，正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)家電的量產(chǎn)，而海爾卻在這時(shí)提出質(zhì)量高于一切的發(fā)展理念，并且經(jīng)過“砸冰箱”這一事件使得自身的品牌予以打響，并且受到了廣大受眾的高度認(rèn)可與接受，自此確立了冰箱行業(yè)的名牌地位。而海爾實(shí)施國際化以及多元化發(fā)展策略是在1992年就開始了，從傳統(tǒng)的冰箱生產(chǎn)、銷售不斷進(jìn)行延伸，拓展到空調(diào)、洗衣機(jī)、電視、電腦等諸多產(chǎn)品領(lǐng)域，并且其市場(chǎng)也不在只是局限與國內(nèi)市場(chǎng)，國際市場(chǎng)也得到了有效的開拓。距今30多年的發(fā)展時(shí)間里，其多元化的領(lǐng)域得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充，其中囊括了家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等不同的領(lǐng)域，不再局限于家電制造行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)到了2661億元，其市場(chǎng)份額也是保持在前列。二、格力、美的以及海爾的發(fā)展策略對(duì)比分析（一）格力：品牌發(fā)展策略改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，但近寫年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度開始放緩，市場(chǎng)空缺范圍逐漸縮小，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)誠然已經(jīng)成為過去，市場(chǎng)逐漸邁入了當(dāng)下品牌競(jìng)爭(zhēng)的重要階段。此外，近些年來一直高頻出現(xiàn)的“中國制造”這一關(guān)鍵詞，可以充分表明，目前我國已經(jīng)在國家層面上強(qiáng)調(diào)了品牌建設(shè)的重要價(jià)值。而企業(yè)的品牌發(fā)展主要是基于其自身的品牌創(chuàng)新以及戰(zhàn)略定位的升級(jí)上，因此企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新品牌和升級(jí)品牌戰(zhàn)略定位，才能是自身的持品牌保持持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和活力。格力企業(yè)作為“中國制造”的領(lǐng)軍企業(yè)，也是家電行業(yè)的知名品牌代表。對(duì)格力企業(yè)來說，自身品牌策略的發(fā)展方向?qū)?huì)對(duì)其未來的品牌發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并且在促進(jìn)我國制造業(yè)企業(yè)品牌發(fā)展上具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。格力在其品牌理念中包含著“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”、“格力讓天空更藍(lán)大地更綠”這兩大內(nèi)涵，并且經(jīng)過自身的用心經(jīng)營，使之在受眾的心里樹立了良好的企業(yè)形象。從這一品牌理念上就可以看出，格力企業(yè)將其形象的塑造重心放在了社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)上，進(jìn)一步拓展與充實(shí)了格力電器的實(shí)際品牌文化內(nèi)涵，成功的將合理電器品牌形象上升到國家、社會(huì)以及為消費(fèi)者保駕護(hù)航的層面上。并且企業(yè)的愿景是：提升國家形象，提升產(chǎn)業(yè)形象，保護(hù)地球環(huán)境，為居民提供更加完美的生存空間。此外在其企業(yè)的品牌廣告中更是大聲地喊出了“讓天空更藍(lán)，大地更綠”的口號(hào)，為消費(fèi)者留下“更藍(lán)、更綠”的美好印象。在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，董明珠表示，企業(yè)能力越強(qiáng)，對(duì)社會(huì)的責(zé)任就越大。格力電器將把履行社會(huì)責(zé)任作為自己的內(nèi)部事務(wù)。從格力電器的這一行為就可以充分看出，格力一直堅(jiān)持履行其職責(zé)。格力在2018年的營業(yè)收入達(dá)到了1981.23億元，不論是企業(yè)營業(yè)收入的增加還是理論率的上升，都是格力企業(yè)自身長(zhǎng)期努力的結(jié)果，并且格力電器企業(yè)仍然在尋求突破。目前格力電器企業(yè)在鞏固國有市場(chǎng)和開拓國際市場(chǎng)的過程中，將格力這一品牌成功地佇立在實(shí)際的企業(yè)品牌之巔。對(duì)現(xiàn)在的格力來說，格力電器更想要做到的是帶領(lǐng)中國制造走向世界，讓中國的品牌走向世界。（二）美的：以核心能力為基礎(chǔ)的有限相關(guān)多元化發(fā)展策略1.美的多元化發(fā)展策略美的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中選擇了大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇的多元化發(fā)展這一策略：在空調(diào)方面：1998年收購了蕪湖麗光空調(diào)廠，鞏固和擴(kuò)充了自身的空調(diào)產(chǎn)能；在1999年時(shí)對(duì)東芝萬家樂實(shí)施了收購，開始涉及到空調(diào)領(lǐng)域，開始著手生產(chǎn)空調(diào)的核心部件，并且在2004年是與東芝開利簽訂了相關(guān)的合作協(xié)議，加大了在空調(diào)方面的研發(fā)與合作。最后在2016年對(duì)意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet實(shí)施了收購，有利于進(jìn)一步提升自身在空調(diào)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，此外對(duì)于國際市場(chǎng)的開拓也是具有實(shí)際意義。小家電領(lǐng)域：在2001年，美的收購了日本三洋磁控管工廠，因此掌握了相關(guān)的微波爐核心技術(shù)，并且發(fā)展成為了世界上三大生產(chǎn)基地之一；在2005年，美的集團(tuán)就小家電業(yè)務(wù)這一板塊進(jìn)行了重組，自此開始了多元化基礎(chǔ)上的專業(yè)化發(fā)展道路，并且同年進(jìn)行了合無錫小天鵝企業(yè)的收購，為進(jìn)軍照明行業(yè)打下了基礎(chǔ)。汽車領(lǐng)域：美的正式進(jìn)入到汽車行業(yè)是在2003年收購云南客車企業(yè)開始，并且在同年的10月，實(shí)施了對(duì)湖南三湘客車的收購工作，從中就可以看出，美的集團(tuán)在汽車領(lǐng)域上的投入與重視。洗衣機(jī)領(lǐng)域：美的集團(tuán)進(jìn)入到洗衣機(jī)行業(yè)的標(biāo)志是2004年收購、吞并了合肥制造商榮事達(dá)企業(yè)；同年也成功地收購了廣州華凌電器，使得在在此基礎(chǔ)上，有效拓寬了美的集團(tuán)在洗衣機(jī)方面的產(chǎn)能。2.美的：以核心能力為基礎(chǔ)的有限相關(guān)多元化發(fā)展策略多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是大多數(shù)公司在發(fā)展和成長(zhǎng)階段都會(huì)選擇的一種商業(yè)戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關(guān)的多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)的多元化戰(zhàn)略。迄今為止，美的集團(tuán)也采取過多次的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其中不乏成功的例子，但是失敗的慘痛教訓(xùn)也很深刻。作為國內(nèi)家電行業(yè)中比較成功的公司，海爾都不可避免地陷入了多元化之路的陷阱。因此，在這種背景下，美的集團(tuán)已逐漸走上了基于核心能力的有限且相關(guān)的多元化發(fā)展之路。首先，能夠在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展與強(qiáng)化自身的核心能力?？v觀美的集團(tuán)的市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，其在微波爐磁控管以及空調(diào)壓縮機(jī)這兩個(gè)方面擁有著核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且另一方面，這兩個(gè)部件的是生產(chǎn)微波爐與空調(diào)的重要部件。其次果斷放棄一些與核心能力非相關(guān)的領(lǐng)域，理性選擇需要進(jìn)入的新型產(chǎn)業(yè)。美的在選擇多樣化的實(shí)施方向時(shí)，能夠切實(shí)依據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境作出盡可能準(zhǔn)確的判斷和合理的選擇。多元化發(fā)展策略的第一首要基礎(chǔ)是與自身的主營業(yè)務(wù)相關(guān)或是與公司目前的主營業(yè)務(wù)具有相互互補(bǔ)特點(diǎn)的，又亦或是短期的內(nèi)看不到利益，但具有發(fā)展?jié)摿?。例如，美的以家用電器為中心，第一個(gè)策略是實(shí)現(xiàn)縱向一體化和橫向一體化。當(dāng)然美的在決策中也犯了錯(cuò)誤，美的在初期就進(jìn)入了陌生的汽車行業(yè)，其實(shí)際的經(jīng)營業(yè)績(jī)并不理想。針對(duì)這一現(xiàn)象，美的企業(yè)能夠做到及時(shí)止損，果斷放棄該領(lǐng)域，避免盲目擴(kuò)張所引起企業(yè)更大的消耗。美的電器企業(yè)的以核心能力為基礎(chǔ)的有限相關(guān)多元化發(fā)展策略主要存在著兩個(gè)明顯的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，即：第一，這一發(fā)展模式能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源效益得以最大化發(fā)揮，集中企業(yè)的有限資源用于核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)，從而避免資源分散的問題。第二，基于核心能力，可以形成多元化經(jīng)營的良性循環(huán)。主要從以下幾點(diǎn)加以凸顯：一方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的指南和開拓新市場(chǎng)的關(guān)鍵，因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬暇哂辛己玫难诱剐裕梢灾С制髽I(yè)進(jìn)入多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)。擁有強(qiáng)大的核心能力意味著公司可以依靠核心能力在最終產(chǎn)品市場(chǎng)中更有效地實(shí)施總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。另一方面，隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司可以增強(qiáng)現(xiàn)有的核心能力或獲得新的核心能力，為鞏固企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）海爾：多元化的發(fā)展策略海爾集團(tuán)自從其成立之初直到1991年，其從事的都是單一產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，但是自1991年之后，海爾集團(tuán)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平以及綜合實(shí)力的發(fā)展上不斷發(fā)力，成功地從原先的小型公司已發(fā)展為現(xiàn)今具有知名產(chǎn)品和關(guān)注度的中型公司。海爾集團(tuán)的多元化發(fā)展策略是在1992年市場(chǎng)波動(dòng)條件下產(chǎn)生的，身為海爾集團(tuán)的領(lǐng)到人，緊緊抓住機(jī)遇，積極實(shí)施多元化的外部擴(kuò)張與發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮了自己的見識(shí)，讓海爾的發(fā)展道路契合了全球化的趨勢(shì)，并且產(chǎn)生了翻天覆地的變化，成功地走上了國際化和全球化的道路。改革開放初期，中國政府大力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。憑借這一春風(fēng)，海爾一口氣合并并購了十多家虧損企業(yè)，從單一產(chǎn)品擴(kuò)展到了多種產(chǎn)品組合，并開始走上多元化之路，實(shí)現(xiàn)從單個(gè)產(chǎn)品（冰箱）到8000多個(gè)相關(guān)產(chǎn)品組群。海爾通過的橫向和縱向整合，全面拓展了新市場(chǎng)，使海爾這一電器品牌得以穩(wěn)步發(fā)展。自1998年以來，海爾開始制定混合策略。它已先后進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，投資業(yè)，住房業(yè)等領(lǐng)域，并走上了國際發(fā)展道路。依據(jù)學(xué)者威廉姆森關(guān)于多元化發(fā)展的相關(guān)理論，即公司經(jīng)營者通過多元化傳遞低成本信號(hào)，從而能吸引投資者。海爾集團(tuán)在進(jìn)行多元化發(fā)展策略時(shí)，無疑是在向市場(chǎng)的其他競(jìng)爭(zhēng)者傳遞著具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)信號(hào)，積極實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大產(chǎn)品線，海爾集團(tuán)已將其產(chǎn)品組擴(kuò)展到空調(diào)，電視，微波爐，洗碗機(jī)，吸塵器，計(jì)算機(jī)和手機(jī)等諸多產(chǎn)品領(lǐng)域。這樣，海爾集團(tuán)可以為大型全球零售商（包括沃爾瑪，西爾斯和家得寶）提供廣泛的產(chǎn)品選擇，而且還可以與這些產(chǎn)品的其他制造商形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。例如，在國內(nèi)市場(chǎng)上，海爾集團(tuán)和美的電器，格力空調(diào)，志高空調(diào)，TCL集團(tuán)，長(zhǎng)虹集團(tuán)，康佳集團(tuán)，格蘭仕，蘇泊爾，方太廚具，聯(lián)想等企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而在國際市場(chǎng)上，海爾集團(tuán)面向的是更為強(qiáng)大的跨國家電巨頭、IT產(chǎn)品以及通信等產(chǎn)品的集中制造商或一站式供應(yīng)商，無疑這樣的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈和殘酷。但是，海爾通過漸進(jìn)的全球化戰(zhàn)略先后進(jìn)入了亞洲市場(chǎng)，美國市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)，并且在一定程度上對(duì)通用電氣、惠而浦等企業(yè)造成了一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。海爾集團(tuán)在自身文化的輸出過程中，主要借助于各式各樣的廣告，其中就有廣告、雜志等，在受眾視野中保持一定曝光度的同時(shí)有效拉近與受眾之間的距離。在分銷策略上，海爾集團(tuán)經(jīng)常使用價(jià)格敏感的終端來進(jìn)行低端產(chǎn)品銷售，而高端產(chǎn)品的銷售則是借助于高端的渠道來實(shí)現(xiàn)分銷?？傮w而言，海爾已在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球家電市場(chǎng)中成長(zhǎng)為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的跨國公司。所以，當(dāng)GE考慮出售自身的家電業(yè)務(wù)時(shí)，其所面向的一個(gè)重要對(duì)象就是海爾集團(tuán)。這是海爾集團(tuán)成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略向世界發(fā)出的強(qiáng)烈信號(hào)，并通過其企業(yè)實(shí)力和聲譽(yù)贏得了同行的尊重與合作。三、結(jié)語從上述關(guān)于格力、美的以及海爾在發(fā)展策略上的對(duì)比分析，我們可以看出其各自的