第四章風險評估

第四章風險評估引入案例：雷曼兄弟銀行倒閉案例2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟按照美國公司破產法案的相關規(guī)定提交了破產申請，成為了美國有史以來倒閉的最大金融公司。擁有158年歷史的雷曼兄弟公司是華爾街第四大投資銀行。2007年，雷曼在世界500強排名第132位，2007年年報顯示凈利潤高達42億美元，總資產近7000億美元。第一個季度:雷曼賣掉了1/5的杠桿貸款，同時又用公司的資產作抵押，大量借貸現金為客戶交易其他固定收益產品。第二個季度變賣了1470億美元的資產，并連續(xù)多次進行大規(guī)模裁員來壓縮開支。然而雷曼的自救并沒有把自己帶出困境。從2008年9月9日，雷曼公司股票一周內股價暴跌77%，公司市值從112億美元大幅縮水至25億美元。華爾街的“信心危機”，金融投機者操縱市場，一些有收購意向的公司則因為政府拒絕擔保沒有出手。雷曼最終還是沒能逃離破產的厄運。啟示：雷曼兄弟的倒掉與公司的冒險文化和對市場風險的應對準備不足有著不可分割的聯系。一個企業(yè)無論曾經多么強大，如果不注意對風險的準確估計和及時應對，當危機到來時將會是不堪一擊。雷曼兄弟的抗風險能力差與以下幾個因素有關:1.無視市場風險，不斷涉足高風險領域不顧市場風險，追求高額利潤是雷曼兄弟落敗的根本原因。為了保存和擴大生存空間，富爾德使出了渾身解數，積極推動將雷曼打造成一個多元化的金融機構，減少其對固定收入業(yè)務的依賴。2004年后，隨著廉價短期資金的增多以及全球化的不斷深入，金融機構之間的競爭進一步白熱化。為此，雷曼進一步加強了杠桿收購和住房抵押證券業(yè)務。這些舉措在為雷曼帶來豐厚利潤的同時，也在不斷積聚著風險。雷曼兄弟過于依賴結構金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務，卻忽視了這三種業(yè)務可能會給自己帶來的巨大市場風險，當客戶信用危機引爆的次貸危機大規(guī)模爆發(fā)時，這三者都不可避免地受到了重創(chuàng)。雷曼兄弟將次級貸款等債務打包證券化，并通過杠桿比率把資金規(guī)模擴大。高杠桿比率，固然意味著以少量的資金就可以把收益擴大數倍，但不可避免的是，只要虧損一點點，就有可能血本無歸。雷曼兄弟是2006年次級貸款證券產品的最大認購方，占11%的市場份額。由于對房地產次級貸款市場等高風險資產的深度介入，雷曼股價暴跌，2008年前兩季度已累計70億美元損失。2.敢于冒險的企業(yè)文化的弊端富爾德上任后，企業(yè)就逐漸建立了冒險的企業(yè)文化。他相信重賞之下必有勇夫，于是推行了員工持股制：每個雷曼的員工都擁有股票，即便是警衛(wèi)和秘書都有。公司發(fā)給員工一定數量的獎金，以當前市價的一定折扣換算成股票，進而享受股票增值的福利，每個員工有5年的禁售期。如果員工跳槽去競爭對手那里，就會失去折扣部分的股票。這種員工持股計劃，可以讓員工，尤其是那些經理們的利益與公司一致，促使員工更加賣力地工作，為公司賺更多的錢。但是如果缺乏完善的制約機制，巨大的物質誘惑就有可能使員工鋌而走險，冒巨大的風險攫取利潤。因為只有不斷冒險才有可能不斷推高股價，讓公司和職業(yè)經理人從中獲利。事實也證明，強大的財富激勵的確為富爾德的積極冒險政策起到了推波助瀾的作用。他們偏好高杠桿率，不加節(jié)制地沉迷于金融衍生品交易，而將風險拋諸腦后。在“兩房”(房利美與房地美，是美國兩家最大的住房貸款抵押公司)已經顯露危機時，雷曼兄弟還大肆做多次貸衍生品，繼續(xù)向房地產開發(fā)商投資。根據2008年3月初公布的數據，富爾德2007年獲得的薪酬合計為2210萬美元，正是這樣的物質刺激，造成了雷曼的風險積聚已經到了不可收拾的地步。3.領導人富爾德的獨裁和自負雷曼前全球信貸產品總裁格爾班德曾經反對雷曼在抵押相關證券領域冒險，但是，富爾德的獨裁統(tǒng)治，使得反對的聲音很快就消失了。富爾德一直抱著一種看法，領導人必須選擇某個戰(zhàn)略并堅持下去。他的這種強硬態(tài)度，使他錯過了很多可以修正錯誤的機會。雷曼兄弟破產之后，在聽證會上，其高管被指責對公司破產以及整個世界經濟瀕于崩潰邊緣負有責任。有證據表明，雷曼高層不聽專家警告，拒絕縮減開支應對即將到來的危機。美國總統(tǒng)布什的表弟喬治.沃克也是雷曼領導層成員之一，他公布了雷曼公司6月份一份內部信件，信件中提議果斷停發(fā)高管獎金以縮減開支。但該提案沒有得到采納，當年高管的高額獎金照發(fā)不誤。富爾德不但獨裁，而且非常的自負。過去的赫赫戰(zhàn)績讓他獲得了“華爾街斗牛犬”的美譽，也沖昏了他的頭腦。本來雷曼兄弟有好幾次被拯救的機會，但都因其過度自信，而錯失起死回生的良機。2007年，雷曼兄弟銷賬高達160億美元，然而公司決策層仍掉以輕心，甚至當一個季度就凈虧39億美元的消息傳來，股票已開始大跌之際，富爾德還慢條斯理地和潛在注資者討價還價，希望單純拋出虧損資產，而將贏利資產留在自己手中。2008年8月，富爾德原可將雷曼兄弟以40億~60億美元的價格，將公司的25%股份出賣給韓國產業(yè)銀行，但他自信雷曼兄弟的公司價值超過估價，堅持不接受“不爽的交易”。富爾德的過度自信，更令其一廂情愿地堅信美國政府會伸出援手。然而，事情并沒有按照他所設想的方式走下去，對于風險的低估令雷曼兄弟斷送在了他手上。初始信息收集的步驟初始信息收集包括5個步驟

定義初始信息框架明確信息收集標準明確部門職責明確時間安排信息匯總與確認234511.1戰(zhàn)略風險信息收集戰(zhàn)略風險需收集的初始信息戰(zhàn)略風險信息的收集渠道國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產業(yè)政策；科技進步、技術創(chuàng)新的有關內容；市場對本企業(yè)產品或服務的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性本企業(yè)主要客戶、供應商及競爭對手的有關情況；與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計劃、年度經營目標、經營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關依據；本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)。外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺和網絡；新聞、媒體報道幾及專業(yè)機構的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應商）提供的戰(zhàn)略信息；私人商業(yè)與社會網絡等。內部渠道內部會議紀要及戰(zhàn)略分析報告；以往戰(zhàn)略決策的成功案例及重大偏差；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃等決策信息；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的內部控制機制。

戰(zhàn)略風險是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實施上出現錯誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當的調整，從而導致經濟上的損失。包括宏觀政策及形勢把握風險；常見的戰(zhàn)略風險有：新產品推廣策略風險、對新市場開發(fā)投入風險、并購風險等戰(zhàn)略風險案例韓國三星市場價值(單位：10億美元)CAGR:年增長率數據來源：GoingAsiaGlobalChampions，McKinsey&Company韓國三星現在是家喻戶曉的品牌。但在90年代，它還只是局限于韓國的國內家族企業(yè)。三星在90年代后制訂全球化的戰(zhàn)略，通過業(yè)務整合、資產剝離（如剝離集團最早的制糖廠及多家盈利企業(yè)；對高管團隊進行整合，大批提拔低層經理人員）等戰(zhàn)略。到2005年，三星已經在市場價值方面超過了行業(yè)的領導者索尼1.2財務風險信息收集財務風險需收集的初始信息財務風險信息的收集渠道負債、或有負債、負債率、償債能力；現金流、應收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉率；產品存貨及其占銷售成本的比重、應付賬款及其占購貨額的比重；制造成本和管理費用、財務費用、營業(yè)費用；盈利能力；成本核算、資金結算和現金管理業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)；與本企業(yè)相關的行業(yè)會計政策、會計估算、與國際會計制度的差異與調節(jié)等。外部平臺1.ThomsonResearch

一個提供公司公告、研究報告、財務統(tǒng)計、市場預計、盈利預測的平臺。其覆蓋面高達全球三萬家公司。2.Bloomberg一個提供即時財經信息的平臺專業(yè)機構出版報告－定期出版關于財務會計的報告內部渠道內部控制系統(tǒng)全面預算系統(tǒng)

財務風險是指融資安排、會計核算與管理以及會計或財務報告失誤而對企業(yè)造成的損失，資金結構與現金流風險、會計核算與流程的風險、會計及財務報告風險等財務風險案例四川長虹是中國最大的家電制造商之一；由于在對外貿易中過多關注爭奪客戶和市場份額，2002年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，仍然向海外發(fā)貨，忽視應收賬款壞賬風險；四川長虹在1998年至2003年間創(chuàng)造利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長達一年半的跨國訴訟；2006年4月四川長虹為盡早結束無休止的跨國訴訟與代理商簽訂和解協議，預計可收回應收賬款金額僅為人民幣13.6億元。四川長虹1.3市場風險信息收集市場風險需收集的初始信息市場風險信息的收集渠道產品或服務的價格及供需變化；能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格變化；主要客戶、主要供應商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化；潛在競爭者、競爭者及其主要產品、替代品情況。外部平臺信用評級機構報告：大公、鄧白氏－獲取任一企業(yè)的資信報告政府行業(yè)信息：信息產業(yè)部定期發(fā)放有關通信行業(yè)業(yè)務總量和業(yè)務收入,用戶發(fā)展,電信業(yè)務收入構成專業(yè)機構的市場調研報告與競爭對手分析報告內部平臺企業(yè)內部的市場信息與情報收集機制客戶關系管理系統(tǒng)企業(yè)信用管理制度及損失事件利率、匯率的敏感性分析

市場風險是指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產生經濟損失的風險，包括商品價格與物資供應風險，客戶、供應商信用風險，稅收風險，利率、匯率風險，競爭風險等市場風險案例90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒有充分意識到新興金融市場的風險，并且低估了利率和匯率波動的風險，集中大量投資于印尼和泰國市場。在亞洲金融風暴的沖擊下，百富勤在短短一年內出現入不敷出，至1999年1月宣布破產。香港百富勤公司市場風險案例：日本八百伴(Yohan)在90年代，八百伴是日本最大的百貨公司之一1997年9月，八百伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八百伴的負債額達1,613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案調查發(fā)現：八百伴低估經營非核心業(yè)務的風險八百伴低估擴張業(yè)務的風險八百伴低估了開發(fā)新興市場的風險1.4運營風險信息收集運營風險需收集的初始信息運營風險信息的收集渠道產品結構、新產品研發(fā)；新市場開發(fā)，市場營銷策略，包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等；企業(yè)組織效能、管理現狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗；期貨等衍生產品業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié);質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)；因企業(yè)內外部人員的道德風險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈；給企業(yè)造成損失的自然災害以及除上述有關情形之外的其他純粹風險；對現有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力；外部平臺行業(yè)信息網絡與平臺：如中油網探討石油科技,安全知識,能源供應的廣泛問題；行業(yè)與專業(yè)機構的報告與調研或其他溝通平臺（如年會）；內部平臺企業(yè)主要業(yè)務流程，如產品開發(fā)、市場策略制定、銷售、采購、售后服務、金融衍生品業(yè)務等；企業(yè)重大安全環(huán)保事件案例；對現有流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等

運營風險是指企業(yè)內部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經濟損失。包括企業(yè)產品與營銷風險、內部管理風險、業(yè)務流程與信息系統(tǒng)風險、企業(yè)風險管理現狀與能力等運營風險案例巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。1992-1994年期間，由于缺乏足夠的職責劃分以及上級對下級從事業(yè)務的監(jiān)控機制，巴林銀行新加坡分行總經理里森(NickLeeson)在從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經指數期貨套期對沖和債券買賣活動中，累計虧損超過10億美元。巴林銀行因此于1995年2月破產。1.5法律風險信息收集法律風險需收集的初始信息法律風險信息的收集渠道國內外與本企業(yè)相關的政治、法律環(huán)境；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策；員工道德操守的遵從性；本企業(yè)簽訂的重大協議和有關貿易合同；本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況；企業(yè)和競爭對手的知識產權情況外部平臺政府、專業(yè)與行業(yè)網站與溝通平臺；專業(yè)機構的調研與分析報告；法律糾紛事件案例；內部平臺企業(yè)法律部或外聘法律專家企業(yè)合同條款法律審批流程；企業(yè)法律糾紛事件；企業(yè)知識產權保護與管理流程；員工道德行為準則的制度、發(fā)布、培訓及監(jiān)督機制

法律風險是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關者的權益，而導致企業(yè)遭受經濟或聲譽損失的風險。包括國內外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協議與合同的遵守與履行、法律糾紛、知識產權第2步明確信息收集的標準由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應當建立規(guī)范流程與標準模板，便于對信息進行系統(tǒng)篩選、提煉、對比、分類和組合。制訂信息收集的標準，可以通過內部討論、外部溝通等方式獲取信息收集標準。第3步明確職責與分工

問題：哪些相關人員應該負責收集風險管理初始信息？——職能部門與業(yè)務單位對相應的風險信息有比較清楚的了解。而通過對風險初始信息的收集過程，又可以提高他們的風險意識。

問題：由誰負責對初始信息進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合？——可以考慮由專門的風險管理部門對信息進行統(tǒng)一的篩選、提煉、對比、分類、組合工作，以便開展下一步的風險評估工作第4步明確時間安排

根據企業(yè)風險評估的周期，可以作為年度業(yè)務計劃或預算的一個重要組成部分，也可以和風險與控制自我評估周期相配合（年度或半年度）。

信息收集應該是一個廣泛、持續(xù)的過程，因此可以考慮融入到日常的工作當中，保證信息收集的及時性，提高風險應對能力。 第5步信息匯總和成果確認企業(yè)于五個主要風險領域（包括戰(zhàn)略、財務、市場、運營和法律）面對的風險分類目錄企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的財務摘要并購活動對企業(yè)的重要性損失事件案例及分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標各重大業(yè)務流程的目標,關鍵成功因素,關鍵績效指標等企業(yè)架構圖根據企業(yè)情況制定業(yè)務流程模型企業(yè)面對的挑戰(zhàn)風險管理初始信息的工作成果至少包含以下內容，作為下一步風險評估工作的基礎。風險評估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經營活動及其重要業(yè)務流程中是否有風險，有哪些風險風險辨識對辨識出的風險及其特征進行分析和描述風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生的條件風險分析評估風險對企業(yè)實現目標的影響程度、風險的價值等風險評價何謂風險辨識風險辨識：查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經營活動及其重要業(yè)務流程中是否有風險，有哪些風險。

——國務院國資委《央企全面風險管理指引》風險辨識工作的兩個重要要求:完整性:確保主要風險沒有遺漏準確性:確保識別出的風險是真正的風險基于流程分析的風險辨識風險辨識非流程相關的風險辨識風險辨識的兩大類工作方法風險辨識的主要方法風險自我評估法/RiskControlSelfAssessment，RCSA流程圖分析法/ProcessAnalysis風險樹圖解法/EventTreeAnalysis，ETA頭腦風暴法/BrainStorminSWOT分析法/Strength、Weakness、Opportunity、Threat專家意見法/Delphi失效模式分析/FailureMode&EffectsAnalysis，FMEA故障樹分析/FaultTreeAnalysis，FTA29流程風險辨識方法一風險自我評估法/RiskControlSelf-Assessment

是指企業(yè)各業(yè)務部門或管理部門人員自我評估所面臨的風險的方法。確定風險事件選定業(yè)務流程確定風險點風險識別底稿案件提示或近似提示確定風險因素分析風險來源確定對應流程步驟確定風險影響范圍業(yè)務流程清單流程風險辨識方法二流程圖分析法/ProcessAnalysis

是指將企業(yè)的各項業(yè)務活動或管理活動按照其內在的邏輯聯系建立一系列的流程圖，針對流程圖中的每一個環(huán)節(jié)逐一進行調查、研究和分析，從中發(fā)現潛在的風險的一種風險辨識方法。流程圖示例：付款業(yè)務流程風險辨識方法三風險樹圖解法

該方法是以圖解的形式，將企業(yè)風險逐層予以分解，使企業(yè)可以順藤摸瓜，最終找到自己所承受的風險的具體形態(tài)。鑒于風險分散后的圖形呈樹枝狀，故稱“風險樹”。采用這種建立風險樹的識別方法，企業(yè)可以清晰、準確地判明自己所承受風險的具體形態(tài)及其性質，從而簡單、迅速地認清自己所面臨的局面，為以后的相關決策提供科學的依據。示例經營決策風險企業(yè)環(huán)境風險多元化風險市場決策風險并購決策風險目標決策風險資金決策風險合作戰(zhàn)略風險領導決策風險企業(yè)文化決策風險頭腦風暴法（BrainStormin）：是一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車風險辨識方法四風險辨識方法五SWOT分析法36機會/威脅Opportunity/Threat需求和供應被期待如何發(fā)展?你預期產業(yè)鏈經濟如何發(fā)展?你期望競爭對手會做出什么反應?你的目標轉化機會建立優(yōu)勢抵消威脅解決劣勢優(yōu)勢/劣勢Strength/Weakness鞏固你的業(yè)務競爭地位的資產/能力是什么?削弱你的業(yè)務競爭地位的資產/能力是什么?可以用作一個競爭力分析和內部評價的深思熟慮的開始業(yè)務的外部因素引起的表面的/潛在機會/威脅可以用作一個競爭力分析和內部評價的深思熟慮的開始非流程風險辨識的基礎辨識起點：風險分類框架辨識基礎：內、外部信息及流程風險識別整理成果非流程風險雖不能完整地歸入某一管理或業(yè)務流程，但仍舊需要和主相關管理部門對應起來，以落實管理責任非流程相關的風險辨識步驟確定公司戰(zhàn)略目標及分解確保風險初始信息的數量和質量按部門進行分析錄入風險系統(tǒng)準備工作1234第1步確定公司戰(zhàn)略目標及分解目的為以目標為導向的風險辨識做準備主要工作將公司的戰(zhàn)略目標分解到運營效率和效果目標，如財務報告準確完整性目標，合法合規(guī)目標，以及資產安全目標，并進一步分解到各個部門涉及部門項目組、所有職能部門和分/子公司第2步確保風險初始信息的數量和質量目的確定收集到的風險初始信息足以支撐非流程風險的識別主要工作確保收集到的風險初始信息數量和質量都能滿足要求，如不能需要進一步收集涉及部門項目組、所有職能部門和分/子公司第3步分部門進行分析目的識別出非流程相關風險主要工作圍繞本部門各類經營目標發(fā)現影響目標的風險點，并形成風險清單涉及部門所有的職能部門和分/子公司工具和模版風險樹圖解法、SWOT分析等風險評估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經營活動及其重要業(yè)務流程中是否有風險，有哪些風險風險辨識對辨識出的風險及其特征進行分析和描述風險發(fā)生可能性的