第4章 渠道行為管理

第4章渠道行為管理

分銷渠道是不同企業(yè)為了共同利益而連在一起的結(jié)合體，渠道系統(tǒng)內(nèi)的不同企業(yè)的行為結(jié)合構(gòu)成了渠道行為。研究渠道行為與管理某種意義上就是研究渠道內(nèi)不同層次渠道成員間相互關(guān)系及其行為對渠道的影響。———菲利普·科特勒14.1渠道成員的選擇生產(chǎn)供應(yīng)商第三方物流營銷中間商營銷終端組織（零售商）（批發(fā)商）（運輸、倉儲企業(yè)）直銷顧客渠道成員結(jié)構(gòu)示意圖﹡4.1.1渠道成員結(jié)構(gòu)24.1.2正確選擇渠道成員的重要性渠道是個“超組織”合作系統(tǒng)。渠道具有明確的目標(biāo)和分工要求。渠道成員客觀上存在資源和能力的差異。不同渠道成員具有不同的合作意愿和目標(biāo)，需在渠道系統(tǒng)中加以整合。渠道系統(tǒng)運行宜具有穩(wěn)定性，決定了渠道成員選擇的慎重性。34.1.3選擇分銷商的原則（1）適應(yīng)目標(biāo)市場需求的原則（根本原則）（2）按照渠道戰(zhàn)略發(fā)展要求下的渠道成員有效分工合作原則（3）提升渠道整體效率與效益原則（4）適應(yīng)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)演變的原則44.1.4、選擇分銷商的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)整體渠道長遠戰(zhàn)略發(fā)展要求戰(zhàn)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)滿足特定市場內(nèi)分銷渠道經(jīng)營和競爭的需求﹡中間商的資歷與經(jīng)營表現(xiàn)﹡中間商的目標(biāo)市場范圍﹡中間商的區(qū)位優(yōu)勢﹡中間商的經(jīng)營范圍和業(yè)態(tài)﹡中間商擁有的營銷資源與策略﹡中間商的服務(wù)意識與能力﹡中間商的財務(wù)管理狀況﹡中間商的企業(yè)形象和管理水平﹡中間商的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略﹡中間商的創(chuàng)新精神案例：廣州本田營銷渠道成員的選擇5＊案例：廣州本田營銷渠道成員的選擇廣州本田從成立起就建立一種把整車的銷售、配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋一體化的品牌專營特約銷售服務(wù)店網(wǎng)絡(luò)（4S店），采用全國統(tǒng)一價格并將車輛銷售給直接用戶的直銷體制。至2002年左右，該公司建立了約120家特約銷售服務(wù)店。其選擇特約店時主要考慮以下幾個方面的內(nèi)容。廣州本田選擇經(jīng)銷商有幾個必要的條件和標(biāo)準(zhǔn)。首先，必須有資金的保障；其次，經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理；還必須有合法的經(jīng)營場地和場所；最關(guān)鍵的是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識，特別是服務(wù)理念。廣州本田希望所有的銷售店都能通過售后服務(wù)來維持一個店的經(jīng)營，而把銷售作為純利潤的收入。選擇經(jīng)銷商的過程，廣州本田是在進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，經(jīng)中日雙方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層召開評價會，對其經(jīng)營能力、資格進行評估后才作出結(jié)論的。需要特別解釋的是，廣州本田所提出的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，主要是指經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該資產(chǎn)清晰，而且負債率不能太高。64.1.5選擇分銷商的方法一、定性評價方法1、深入一線市場調(diào)查2、明確在該市場的銷售渠道方式、布點密集的基本方法、進入該市場的時機成熟程度及市場期望目標(biāo)。3、了解分銷商的基本情況4、了解分銷商的口碑5、了解分銷商的特點6、觀察分銷商的反應(yīng)7選擇分銷商的方法二、定量評估方法1、加權(quán)評分法通過設(shè)置不同指標(biāo)和權(quán)重，進行綜合評定，選擇相應(yīng)分值最高的一組。8舉例：零售商選擇的指標(biāo)權(quán)重法9選擇分銷商的方法2、銷售量評估法3、銷售成本評估法（1）總銷售成本比較法（2）單位商品銷售成本比較法（3）成本效率分析法

成本效率=銷售額/銷售成本104.2渠道權(quán)力4.2.1渠道權(quán)力的概念假定：作為“超組織”系統(tǒng)中的渠道成員不會自發(fā)地合作。渠道中不同成員之間存在不同利益差異，也不會自發(fā)尋求合作，作為渠道系統(tǒng)的設(shè)計和管理者必須運用特定的影響力，來調(diào)整規(guī)范其他渠道成員行為，以適應(yīng)整體渠道效率和收益。定義：渠道權(quán)力，就是在特定渠道中，某一渠道成員擁有影響、控制和管理其他成員渠道決策和渠道行為的能力。114.2渠道權(quán)力4.2.2渠道權(quán)力的存在對渠道的影響具有兩面性合理運用渠道權(quán)力可以有效規(guī)范、整合渠道系統(tǒng)，降低渠道運行成本，提高管理效率，實現(xiàn)渠道良好運作。過分運用渠道權(quán)力可能削弱渠道成員自主決策能力，挫傷其積極性。124.2渠道權(quán)力4.2.3、渠道權(quán)力的類型1、獎勵權(quán)（Rewardpower)含義：指渠道成員在另一個成員完成特定工作任務(wù)后能給予某種有價值的東西的能力。134.2渠道權(quán)力種類（1）高傭金報酬、返利或利潤提成；（2）優(yōu)先促銷支持或高經(jīng)營津貼補償；（3）優(yōu)先供貨與功能性價格折扣；（4）區(qū)域?qū)I權(quán)或優(yōu)先權(quán)。獎勵權(quán)力是渠道激勵的主要方式。例子：20世紀(jì)90年代初，美國大的旅行社可以通過銷售一定額度的航空公司的機票而得到“價格調(diào)整”保持，旅行社的傭金可達國內(nèi)機票銷售額的15％，國際機票銷售額的25％144.2渠道權(quán)力2、強迫權(quán)（Coercivepower)含義：是指渠道成員在另一成員沒有很好地完成合作任務(wù)時，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力，是一種懲罰的能力。措施：（1）罰款、減少利潤返還；（2）取消承諾的獎勵、扣除保證金（3）降低經(jīng)銷等級（4）減少、推遲或終止供貨等（5）取消合作渠道強迫權(quán)是渠道控制的重要手段154.2渠道權(quán)力3、專長權(quán)（expertpower）含義：指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識而產(chǎn)生的對其他成員的影響力。例子：皇明公司是國內(nèi)最大的家用太陽能電器的企業(yè)，同時也擁有國家授權(quán)的唯一權(quán)威的家用太陽能行業(yè)生產(chǎn)使用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，因而經(jīng)銷太陽能的商家必須獲得有皇明公司制定的國家發(fā)改委推行的中國家用太陽能熱水器經(jīng)銷資格和銷售服務(wù)技術(shù)認證標(biāo)準(zhǔn)證書。164.2渠道權(quán)力4、聲譽權(quán)（referentpower）（1）含義：是指渠道成員因其他渠道成員對其有很高的敬意并努力維護與其業(yè)已建立的良好關(guān)系而產(chǎn)生的影響力（2）生產(chǎn)商在渠道中建立聲譽權(quán)的途徑：a、產(chǎn)品的市場地位b、品牌知名度c、企業(yè)在行業(yè)中的地位d、擁有某種排他性優(yōu)勢資源（如專利等）174.2渠道權(quán)力5、法定權(quán)（legitimatpower)含義：是指渠道成員擁有具有法律效應(yīng)的契約合同規(guī)定的影響和管理其他渠道成員的權(quán)力。形式：渠道合約、法律規(guī)定6、信息權(quán)（informationpower)含義：指特定渠道成員利用掌控重要渠道信息而具有影響其他成員的能力。184.2渠道權(quán)力4.2.4渠道權(quán)力在渠道管理中的應(yīng)用不同渠道權(quán)力的綜合運用渠道權(quán)力的保持和發(fā)展評估渠道權(quán)力運用效果194.3渠道行為4.3.1含義渠道行為是指渠道成員為實現(xiàn)自身目標(biāo)，而運用所掌握的渠道權(quán)力，實施企業(yè)行為和對整個渠道運作影響過程。渠道行為的衡量主要是依據(jù)渠道成員在整個渠道權(quán)力分配中的地位進行劃分.204.3.2渠道行為的特點某一成員在渠道系統(tǒng)中占主導(dǎo)地位，其他渠道成員依賴于它.渠道設(shè)計與渠道行為集中體現(xiàn)該渠道成員的意志21

4.3.3渠道行為類型供應(yīng)商主導(dǎo)型批發(fā)商主導(dǎo)型零售商主導(dǎo)型物流服務(wù)商主導(dǎo)型224.3.3.1供應(yīng)商主導(dǎo)型形成原因﹡﹡

案例：本田汽車公司曾被指控在向分銷商分配銷售份額時，有腐敗行為。經(jīng)銷商為了獲準(zhǔn)銷售市場搶手的本田汽車，必須給公司成員“禮物”。指控說，那些沒給好處的經(jīng)銷商只能得到低于公平水平的汽車銷售份額，本田公司之所以，索要這筆好處是因為當(dāng)時本田汽車非常搶手，經(jīng)銷商不，管為苛刻的要求付出任何代價都能從超額銷售利潤中補償，它們千方百計要納入本田公司的銷售渠道中去。產(chǎn)品供不應(yīng)求產(chǎn)品采用密集性分銷策略，銷售商多且分散、規(guī)模小、實力弱23

4.3.3.2批發(fā)商主導(dǎo)型形成原因﹡產(chǎn)品存在差別化需求，營銷要求較高﹡銷售通路中存在著較強實力的中間商，控制著“通路瓶頸”﹡采用的是選擇性或獨家分銷策略案例討論分析（1）我國煙酒專賣部門對煙酒產(chǎn)品銷售的壟斷。（2）分銷商采購商、供應(yīng)商加工商角色演變與OEM生產(chǎn)模式下的逆渠道形成及特點244.3.3.3零售商主導(dǎo)型形成原因﹡產(chǎn)品是高度依賴終端結(jié)構(gòu)銷售的生活消費品﹡產(chǎn)品終端市場競爭激烈，銷售非常關(guān)鍵﹡存在通向最終市場的終端渠道資源的稀缺性25案例1：進場費：銷售商PK供貨商一、問題背景2005年10月1日起，國家質(zhì)檢總局新修訂的《商品條碼管理辦法》將正式實施，新辦法對于超市賣場借條形碼為載體向廠家收取進場費等問題做了明確的禁止。第24條規(guī)定：銷售者不得以商品條碼的名義向供貨方收取進場費、上架費、信息處理費等費用，干擾商品條碼的推廣應(yīng)用。第37條規(guī)定：銷售者以商品條碼的名義向供貨商收取進店費等不正當(dāng)費用的，供貨商可依法要求退還。26二、現(xiàn)狀：進場費占企業(yè)銷售二成收取進場費是零售商對供貨商的通行慣例進場費形式名目繁多（1）進店費。如有的超市對于新品進場，按照品種收取進場費。平均一個新品進場的費用有5000-7000元左右；一般按照按照大類商品收取，但有的超市對于進場商品按照一個不同的條形碼交一筆費用。比如同一種牙膏有不同款式的，就需要交幾筆費用；更有甚者，有的連鎖超市，每當(dāng)供貨商進一個新店都要交進店費，讓供貨商叫苦不迭。27二、現(xiàn)狀：進場費占企業(yè)銷售二成（2）設(shè)施占用費如南京某大型商場對于不同品牌服裝的進場費是5000—10000元，名為“設(shè)施占有費”，但進去后柜臺租賃等各種費用都還要交；家電賣場中，人氣一般的，供貨商需要交10000元左右費用，而銷售特別好的店，最高交費達100萬元，最普通的也需10-20萬，且每年都要交一次，名為“場地費”，且每年調(diào)整經(jīng)營面積時，展臺改一次，就要相應(yīng)交納。（3）促銷費超市中，除了進場費外，在“通道費”中的另一大頭就是促銷費、上架費、堆地費、廣告費等，零售店店慶時還需交店慶費用，對于廠家促銷人員，零售商也以統(tǒng)一管理為由收取管理費28二、現(xiàn)狀：進場費占企業(yè)銷售二成（4）其他隱性費用部分賣場要求供貨商第一次上貨時的貨架上商品免費提供，只有第二次補貨的時候，才開始算貨款。某業(yè)內(nèi)人士介紹，一般而言，賣場1平米的面積，平均能分攤到1200-1500元的貨品價值，一個上萬平米的賣場，開業(yè)立刻能“侵吞”供貨商1200-1500萬元的貨款。一些家電賣場要求家電供應(yīng)商進入時候，包括等離子電視等價值昂貴的高端產(chǎn)品在內(nèi)，每種商品提供一臺免費樣機，其所有權(quán)屬于零售商。一些連鎖賣場對每個區(qū)域店都有利潤指標(biāo)，當(dāng)區(qū)域店沒有達到時候，就強行讓供貨商補貼利潤。29三、對進場費的理性思考1、通道資源的稀缺決定了進場費的存在進場費是一種供貨商獲取通道資源的成本。因為商業(yè)網(wǎng)絡(luò)通道是稀缺的，同時有價值的，所以獲取網(wǎng)絡(luò)通道的使用權(quán)就必須支付相當(dāng)?shù)慕灰踪M用。進場費的存在同樣體現(xiàn)了市場經(jīng)濟下買方主導(dǎo)結(jié)構(gòu)，零售商是供貨商的“中間顧客”，所以就占據(jù)了相對強勢的地位。條形碼名義收取的進場費雖然被禁止，但不排除其他不依靠條形碼手段的進場費類型的存在，因此從根本上講規(guī)范而不是根本杜絕是解決進場費問題的最終思路。30※分銷渠道新動態(tài)：“量販?zhǔn)健睜I銷策略

含義：由商業(yè)資本主導(dǎo)的“量販商”在市場中的崛起，并逐步替代產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)的制造商成為整個生產(chǎn)和流通過程的主導(dǎo)力量。

特征：﹡銷售組織全面控制整個渠道系統(tǒng)﹡商業(yè)資本通過某種形式向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域滲透，進而控制生產(chǎn)領(lǐng)域﹡通過擠壓上游渠道獲取競爭優(yōu)勢31＊案例2：國美、蘇寧家電企業(yè)的量販?zhǔn)綘I銷案例一

2001年8月11日，沈陽，一家名為“國美惠工”的商場開業(yè)。這家商場是北京知名的家電連鎖銷售商“國美電器”的第71家分店。開業(yè)當(dāng)天，國美惠工以其慣用的超低價招數(shù)，一下子“籠絡(luò)”來了5萬名沈陽顧客，當(dāng)天的銷售額一舉達到420萬元。這個外來和尚的“開門紅”大大刺激了沈陽當(dāng)?shù)氐乃拇笊虉觥信d商業(yè)大廈、沈陽商業(yè)城、沈陽聯(lián)營公司和沈陽鐵西百貨大樓，這四大商場原本占據(jù)了整個沈陽84％的家電市場份額。---面對“強敵”的威脅，他們發(fā)起了一場“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”：一致推出“進價再打9折”的震撼價格。10天過后，四大商場的強悍手法顯出威力：國美惠工節(jié)節(jié)落敗，到8月21日已有11家廠商暫停對國美供貨，26家廠商暫停向國美派出促銷員，國美惠工的日銷售額降至幾十萬元。--沈陽四商場阻擊國美的直接理由是：四大商場共同維持了5年的“價格協(xié)作會”一直遵守“在供貨價上加價8％到10％”的規(guī)范，而國美初進沈陽就打破了這一“規(guī)范”。

富有戲劇性的是，8月21日國美對外宣稱，他們得到了沈陽“價格協(xié)作會”發(fā)給各廠商及供貨商的一份傳真，傳真要求各廠商切斷對國美的供貨渠道。據(jù)國美透露，這份傳真是其中的一家廠商傳給他們的。

32案例二

2002年4月，中國家電最大集散地之一的南京，爆發(fā)了一場震動全國的家電價格大戰(zhàn)。這場價格戰(zhàn)的始作俑者就是蘇寧。

4月14日，蘇寧首先在南京大本營和江蘇全省點燃降價烽火，400多個品牌、7000多種型號的商品一齊降價，降價幅度最高達50％。由于事前全無征兆，許多廠家在不知情的情況下，產(chǎn)品就被單方面宣布全線降價。

***此舉招致的最激烈的反彈，來自家電巨頭海爾。海爾作為家電業(yè)的“多面手”，自然涉及的降價面積最大。海爾高層人士獲悉情況后，急飛南京“撲火”，但為時已晚，海爾的名字已經(jīng)上了蘇寧的殺價名單。多方努力未果后，海爾不惜以斷貨相威脅，最終的結(jié)果是：在南京最有影響力的蘇寧家電商場里，竟然買不到“中國家電第一品牌”——海爾彩電。反而，越是遠離第一陣營、無力自己建立營銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，對蘇寧、國美這樣的連鎖商產(chǎn)生的依賴性越