供應鏈管理核心知識點

供應鏈管理課程教學的總體目標：通過本課程的學習，了解供應鏈管理產生和發(fā)展的歷史背景，掌握應鏈的含義及重要性。掌握業(yè)務外包與企業(yè)的可拓展性、供應鏈構建模型及方法、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈管理環(huán)境下的生產運作管理、物流管理及庫存管理等核心內容。根據供應鏈的特點能夠對供應鏈企業(yè)的業(yè)務流程進行分析，掌握供應鏈組織系統(tǒng)的構成要素。第一章全球經濟一體化級市場競爭特征授課目標與要求：了解企業(yè)在21世紀所面臨的主要環(huán)境，掌握在經濟一體化的背景下企業(yè)競爭的主要特點，了解企業(yè)管理模式變化的歷史條件和發(fā)展歷程，掌握供應鏈產生的歷史必然性。掌握供應鏈管理的主要內容。能夠結合實例分析供應鏈管理在我國企業(yè)應用的意義。授課內容：第一節(jié)21世紀企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征（了解企業(yè)在21世紀所面臨的主要環(huán)境）1、信息爆炸的壓力；2、技術進步越來越快；3、高新技術的應用；4、市場和勞務競爭全球化；5、產品研制開發(fā)的難度越來越大；6、可持續(xù)發(fā)展的要求；7、全球性技術支持和售后服務；8、用戶的要求越來越苛刻。第二節(jié)21世紀全球市場競爭的主要特點（掌握在經濟一體化的背景下企業(yè)競爭的主要特點）廠產品生命周期越來越短V產品品種數飛速膨脹對訂單響應速度越來越快＜對產品和服務的期望越來越高第三節(jié)新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響（了解企業(yè)管理模式變化的歷史條件和發(fā)展歷程）P8-15第四節(jié)供應鏈管理模式的研究（掌握供應鏈產生的歷史必然性，掌握供應鏈管理的主要內容）一、供應鏈產生的歷史必然性廠1、企業(yè)所面臨的市場空間和形態(tài)與以往都不一樣，這種變化必然會對傳統(tǒng)管理所形成的思維模式帶來挑戰(zhàn)。信息社會或網絡社會已經開始影響到我們的生活,J 這必然帶來工作和生活方式的改變。其中最主要的就是消費需求的變化。j2、傳統(tǒng)管理模式的主要特征及在新環(huán)境下的不適應性。傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景，通過規(guī)模效應降低成本，獲得效益。適應品種變化的能力很差，管理層次多必然影響整個企業(yè)的響應速度。{3、傳統(tǒng)管理模式的主要特點是“縱向一體化”這種模式增加了企業(yè)的投資負擔,企業(yè)必須自己籌集資金進行建設，然后自己進行經營和管理。延長了企業(yè)響應市場的時間，迫使企業(yè)從事自己并不擅長的業(yè)務。4、交易成本形成的無限動力。原有的“縱向一體化”的組織模式給企業(yè)帶來了大量的機會成本，已完全不適應市場發(fā)展的需要，企業(yè)要生存和發(fā)展，企業(yè)要將其主要精力用于其核心競爭力，同時盡可能的利用外部資源，而利用外部資源將帶來大量的交易成本二、供應鏈管理（戰(zhàn)略）的主要內容1、制定供應鏈管理實施的戰(zhàn)略（1）在企業(yè)內外同時采取有力措施從企業(yè)的內部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神從企業(yè)外部來說，合作的概念已進展到了以前競爭對手之間的合作。（2）充分發(fā)揮信息的作用因為市場的急劇變化，故而需要掌握用戶需求的變化，并在競爭中知己知彼。敏捷的基本思想是即快又靈，所以要把信息的價值提到足夠的高度來認識。（3）供應鏈企業(yè)的組成和工作從競爭走向合作，從互相保密走向信息共享，實際上給企業(yè)帶來更大利益。（4）計算機技術和人工智能技術的廣泛應用（5）方法論的指導——集成方法論（6）標準和法規(guī)的作用2、推動式和牽引式的供應鏈運作方式（1）推動式供應鏈以制造商為核心，產品生產出來后有分銷商逐級推向用戶，各個企業(yè)間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力差（2）牽引式供應鏈驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。3、供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略。4、績效測量與評價。5供應鏈管理師企業(yè)間資源集成的橋梁第五節(jié)供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義對我國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應側重于以下幾個方面：（1）供應鏈管理系統(tǒng)的設計。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密切的是關于生產系統(tǒng)設計時間問題。就傳統(tǒng)而言，有關生產系統(tǒng)設計主要考慮的是制造企業(yè)的內部環(huán)境，側重點在生產系統(tǒng)的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。（2）貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調不同企業(yè)的關鍵數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。（3）集成的生產計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。（4）適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構?，F行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構成要素及應采取的結構形式。（5）研究適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應有所不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。本章的主要概念：供應鏈成組技術：原來成為成組工藝，目的是解決零件品種多，批量小帶來的問題，是把結構、工藝路線相似的零件組成一個零件組，再在零件組中選擇一個典型零件，并根據典型零件選擇設備和工藝裝備，通過擴大零件組的“組批量”來降低單件小批生產的成本。后來，又與數控技術和計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業(yè)計劃及生產管理整個系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術。柔性制造系統(tǒng)：是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理及調度功能，提過加工的自動化和柔性，通過計算機可以實現24小時連續(xù)工作，實現不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。計算機集成制造系統(tǒng)（1）企業(yè)生產的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析，產品設計，加工制造、經營管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。（2）整個生產過程實質上是一個數據的采集到傳遞和加工處理的過程，最終形成的商品可以看做數據的物質表現。縱向一體化：縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化：橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。思考題：1．21世紀全球市場競爭的主要特點是什么？2．供應鏈的產生基礎是什么？3．供應鏈管理在我國企業(yè)中的應用意義4．以時間競爭和以成本競爭的主要區(qū)別是什么？第二章供應鏈管理基礎理論授課目標與要求：了解我國現行企業(yè)不能適應供應鏈管理的原因；掌握供應鏈的概念、結構模型、特征；掌握供應鏈管理體系的主要要素及主要類型，掌握供應鏈管理的集成化模型，掌握供應鏈管理的機制設計和風險防范機制。授課內容：第一節(jié)現行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突（了解我國現行企業(yè)不能適應供應鏈管理的原因）P34-35第二節(jié)供應鏈管理的模型及特征（掌握供應鏈的概念、結構模型、特征）供應鏈的概念：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈的結構模型P38-39供應鏈的特征廠復雜性（節(jié)點企業(yè)組成的跨度問題）Y動態(tài)性（因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)更新）面向用戶需求-交叉性供應鏈管理的概念：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流均高效率的操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地收到消費者手上。第三節(jié)供應鏈管理要素及結構體系框架（掌握供應鏈管理體系的主要要素及主要類型）廠供應鏈計劃供應鏈信息流客戶服務管理J庫存管理運輸管理設施選址決策合作關系管理

f企業(yè)組織結構s績效評價與激勵機制-風險防范機制供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：（1） 供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋了整個鏈上物流的，從供應商到最總用戶的采購，制造、分銷、零售等領域過程。（2） 供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理（3） 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源的簡單連接。（4） 供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系趨達到高水平的服務，而不僅僅是完成一定的市場目標。第四節(jié)供應鏈的類型（掌握供應鏈的主要類型）1、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈（供應鏈存在的穩(wěn)定性）2、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（根據供應鏈容量和用戶需求的關系）當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈出于平衡狀態(tài)，當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業(yè)出于平衡狀態(tài)。3、效率性供應鏈和響應性供應鏈效率性供應鏈：主要體現供應鏈的物料轉化功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等響應性供應鏈：主要體現供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對為預知的需求做出快速反應等。4、敏捷性供應鏈需求不確定性供應鏈的不確定性低穩(wěn)定流程）低（功能性產品）

雜貨，服裝供應鏈的不確定性低穩(wěn)定流程）低（功能性產品）

雜貨，服裝食品、石油、天然氣咼（創(chuàng)新性產品）時裝

計算機，流行音樂水利發(fā)電，某些食

品加工電信，高端電腦半

導體水利發(fā)電，某些食

品加工電信，高端電腦半

導體變化流程）低（功能性產品）效率性供應鏈咼（創(chuàng)新性產品）低（功能性產品）效率性供應鏈咼（創(chuàng)新性產品）響應性供應鏈穩(wěn)定流程）供應鏈的不確定性變化流程）風險規(guī)避供應鏈敏捷性供應鏈變化流程）風險規(guī)避供應鏈敏捷性供應鏈第五節(jié)集成化的供應鏈管理（掌握供應鏈管理的集成化模型，看書P53-55）1、 調整適應性——業(yè)務重組回路：主要涉及供需合作關系問題、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈精細化策略等問題2、 面向對象的過程控制——創(chuàng)造性團隊回路:面向對象的集成化生產計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論…3、 顧客化需求——顧客化策略回路4、 信息共享——同步化計劃回路第六節(jié)供應鏈管理的運營機制（掌握供應鏈管理的機制設計和風險防范機制）1、供應鏈管理的機制設計嚴合作機制Y決策機制（基于開放信息環(huán)境下的群體決策模式）激勵機制'■自律機制2、 供應鏈企業(yè)之間的委托——代理關系3、 供應鏈鏈企業(yè)的風險防范機制（1） 供應鏈環(huán)境下風險的分類、來源、及其特征內生風險：道德風險、信息扭曲、個體理性,外生風險：政治、經濟、法律、技術四類風險（2） 供應鏈中的不確定性所謂不確定性，指當引入時間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準確地加以觀察、測頂和預見。（3） 企業(yè)對于風險的態(tài)度｛風險愛好風險厭惡風險中性（4）供應鏈的風險防范的具體措施建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。共享利潤、共擔風險的雙贏局面加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程。加強對供應鏈企業(yè)的激勵。（使合作伙伴獲取比敗德行為更大的收益）柔性化設計。（消除外界環(huán)境的不確定性）風險的日常管理。（建立一套風險預警評價體系，確定“臨界值”⑥建立應急處理機制。本章的主要概念：供應鏈企業(yè)的委托-代理：供應鏈企業(yè)間的供應商（賣方）和采購商（買方）由于占有信息的不對稱性，也存在著委托代理問題，供應鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標向企業(yè)投資者負責。企業(yè)有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為也可能會損害其他企業(yè)的利益。供應鏈的風險管理思考題：1．供應鏈的主要特征是什么？2．供應鏈的主要類型包括哪些？3．供應鏈管理系統(tǒng)的主要要素有哪些？4．如何理解供應鏈企業(yè)間的委托代理關系？

供應鏈企業(yè)的委托代理問題具有以下特征廣供應鏈企業(yè)間是一種“合作一競爭”的關系，供應鏈企業(yè)的基礎和目標是合作，但是它們由于利益主體不同也存在競爭。供應鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)模型。供應鏈企業(yè)間的委托代理是多任務委托代理。?供應鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風險兩類問題并存。第三章業(yè)務外包與可擴展企業(yè)授課目標與要求：掌握核心競爭力的基本概念和理論，能夠應用核心競爭力理論分析業(yè)務外包產生的原因，掌握業(yè)務外包的主要方式和決策實施過程，了解在供應鏈環(huán)境下可擴展企業(yè)的模型。授課內容：第一節(jié)企業(yè)核心競爭力（掌握核心競爭力的基本概念和理論）1、 核心競爭力的概念：企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大和保持優(yōu)勢的決定性力量，可以是企業(yè)獲得穩(wěn)定的超額利潤。2、 核心競爭力的診斷分析”顧客價值企業(yè)核心競爭力的外部特征［競爭差異性（不容易被模仿）-延展性（旺盛和持久的生命力）第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包（能夠應用核心競爭力理論分析業(yè)務外包產生的原因，掌握業(yè)務外包的主要方式和決策實施過程）1、 外包的概念：企業(yè)內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，而把其他業(yè)務借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達到降低成本、降低績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應變能力的一種管理模式。2、 業(yè)務外包的原因；｛釋放企業(yè)資源分擔風險（通過外向資源配置分散風險）加速重構優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能從短期看丿使用企業(yè)沒有的資源降低或控制成本節(jié)約資本成本廠臨時服務和臨時工子網與競爭者合作業(yè)務外包的主要方式V腦力外包公關外包人力資源管理外包V除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包研發(fā)外包生產外包營銷外包業(yè)務外包的主要方式物流外包信息技術外包降低或控制成本節(jié)約資本成本廠臨時服務和臨時工子網與競爭者合作業(yè)務外包的主要方式V腦力外包公關外包人力資源管理外包V除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包研發(fā)外包生產外包營銷外包業(yè)務外包的主要方式物流外包信息技術外包人力資源外包財務外包公關外包3、業(yè)務外包決策與實施｛外部條件：①產業(yè)要有相當程度的標準化信息技術的廣泛應用內部條件：①企業(yè)要進行流程重組②企業(yè)要進行組織結構的重建企業(yè)要更新經營理念'明確企業(yè)的經營目標和外包之間的聯(lián)系（2）企業(yè)的內部分析和評估Y明確要外包的業(yè)務領域-與員工進行開誠布公的溝通（3）評估自己的需求，并選擇服務提供商（4）外包的實施和管理階段第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的可擴展企業(yè)（了解在供應鏈環(huán)境下可擴展企業(yè)的模型）可擴展企業(yè)：在供應鏈管理中，核心企業(yè)去其上下游企業(yè)之間是一種戰(zhàn)略伙伴關系，從功能上講，上下游企業(yè)是其的一個只能部門，從組織上講，雙方是對等的合作關系，這種由核心企業(yè)與上下游之間組成的組織。本章的主要概念：外包可擴展企業(yè)核心競爭力思考題：1．常見的外包類型有哪些？2．分析外包的原因3．外包與外協(xié)的區(qū)別？第四章供應鏈的構建授課目標與要求：掌握供應鏈構件的體系框架和供應鏈設計的基本原則，了解供應鏈設計的幾個基本問題，掌握供應鏈的結構模型，能夠分析不同角色在供應鏈中的作用，掌握基于產品供應鏈的設計步驟，掌握基于成本的供應鏈設計策略。授課內容：第一節(jié)供應鏈構建的體系結構（掌握供應鏈構件的體系框架）L供應鏈上企業(yè)的主客體分析1、 供應鏈管理組織模型J組織設計、績效評價與激勵機制「生產與計劃2、 供應鏈環(huán)境下生產運作管理］、庫存控制3、 供應鏈環(huán)境下的物流管理4、 基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)第二節(jié)供應鏈的設計原則（掌握供應鏈設計的基本原則）廠自頂向下與自底向上相結合的原則簡潔性原則集優(yōu)原則（互補性原則）V：協(xié)調性原則動態(tài)性原則（動態(tài)性原則）創(chuàng)新性原則I戰(zhàn)略性原則第三節(jié)供應鏈設計的幾個基本問題（了解供應鏈設計的幾個基本問題）用系統(tǒng)論的觀點看待供應鏈（仔細看下書）第四節(jié)供應鏈的結構模型（掌握供應鏈的結構模型）廣層次性雙向性（橫向縱向）1、供應鏈的結構特多級性結構是動態(tài)的跨地區(qū)的特征2、供應鏈結構模型特性指標供應鏈網集中型分散型適應型制造模式集中裝配分散裝配分散區(qū)分業(yè)務目標小批量生產訂貨生產適應外部環(huán)境產品區(qū)分較早較晚較晚

產品種類較少多多裝配階段集中在制造階段分散到分銷階段集中在制造階段產品生命周期數年數月~數年數周~數月庫存類型產成品半成品原材料適用行業(yè)汽車工業(yè)、航空工業(yè)、和機械制造業(yè)機械工業(yè)、電子工業(yè)和計算機行業(yè)服裝業(yè)、制鞋業(yè)第五節(jié)供應鏈結構中的企業(yè)角色（能夠分析不同角色在供應鏈中的作用）1、供應鏈企業(yè)角色分類（1）主體企業(yè)與客體企業(yè)｛主體企業(yè)（供應鏈中占主動地位，對供應鏈業(yè)務起主導作用，擁有決定性資源的節(jié)點企業(yè)）『內圍企業(yè)（主要指的是與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)，上下游節(jié)點）客體企業(yè)V'外圍企業(yè)根據主體企業(yè)的數量，供應鏈的表現形式：衛(wèi)星式企業(yè)群體和團隊式合作群體類別比較衛(wèi)星式供應鏈團隊式供應鏈合作意愿主客體企業(yè)的合作意愿都很強烈，以客體企業(yè)為甚主客體企業(yè)的合作意愿都很強烈，以主體企業(yè)為甚合作難度惟一的主體企業(yè)占有絕對主導的地位，合作相對比較容易多個主體企業(yè)勢均力敵，難以形成絕對的主導，合作相對困難決策分歧的解決主體企業(yè)有明顯的決定權優(yōu)勢，分歧較易解決多個主體企業(yè)意見難以統(tǒng)一，分歧解決較困難穩(wěn)定性相對穩(wěn)定不太穩(wěn)定可持續(xù)性客體企業(yè)的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續(xù)發(fā)展性較差以主體企業(yè)為主導對供應鏈可持續(xù)性發(fā)展的推動力較強2）核心企業(yè)與非核心企業(yè)2、不同企業(yè)對供應鏈運作中的影響（不同角色在供應鏈中的作用）（1）主體企業(yè)h（1）主體企業(yè)h促進企業(yè)提升實力

彳保持良好的商業(yè)信譽＜加強知識積累（2）核心企業(yè)｛組織結構調整中心信息交換中心物流集散的“調度中心”（3）客體企業(yè)｛優(yōu)勢的互補人才互動技術創(chuàng)新的協(xié)助系統(tǒng)構建 多階響應周期的控制中心客體企業(yè)選擇 文化中心第六節(jié)供應鏈設計與優(yōu)化（掌握基于產品供應鏈的設計步驟，掌握基于成本的供應鏈設計策略）1、 基于產品的供應鏈設計策略（1） 效率性供應鏈流程適于功能性產品；響應性供應鏈適于革新性產品（2） 產品供應鏈的設計步驟廠①分析市場競爭環(huán)境總結、分析企業(yè)現狀針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性根據產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架分析和評價供應鏈設計的技術可能性設計供應鏈檢驗供應鏈2、 基于成本核算的供應鏈設計策略（P130-134）本章的主要概念：供應鏈設計策略供應鏈重構核心企業(yè)思考題：1．供應鏈的構建原則是什么？2．簡述供應鏈的設計步驟3．試用系統(tǒng)論的觀點分析供應鏈系統(tǒng)是由相互作用、相互影響、相互依賴的若干個組成部分按一定規(guī)律組成的具有特定功能的統(tǒng)一體。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法體系，它有自己的思想、組織、方法和技術體系。它用來執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能系統(tǒng)的一般特征有：整體性、相關性、結構性、動態(tài)性、目的性、環(huán)境適應性。從供應鏈概念上說，供應鏈是由一系列相互關聯(lián)的企業(yè)由于某種原因結成的網絡。這些企業(yè)為了實現快速響應滿足市場需求的目的，形成一個虛擬企業(yè)聯(lián)盟體系。形成供應鏈的企業(yè)或部門，相互之間相互作用、相互影響、相互制約，其組成和結構具有一定的規(guī)律，其運行也有一定的規(guī)律。（1） 供應鏈的整體性。供應鏈系統(tǒng)的整體功能取決于它的結構系統(tǒng)中各組成企業(yè)或部門間的協(xié)調關系，雖然每個企業(yè)或部門的功能并不完善，但它們協(xié)同一致、結構良好，作為供應鏈整體具有良好的功能（2） 供應鏈的相關性（3） 供應鏈的結構性和有序性

（4）供應鏈的動態(tài)性（5）供應鏈的目的性（6）供應鏈的環(huán)境適應性第五章供應鏈合作伙伴評價與選擇授課目標與要求：掌握供應鏈合作關系的概念及合作關系的幾個階段，掌握供應鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現機制，掌握供應鏈合作合作關系的步驟，掌握供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素及主要評價方法。授課內容：第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系（掌握供應鏈合作關系的概念及合作關系的幾個階段，掌握供應鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現機制）1、供應鏈合作伙伴關系定義：可以確定為供應商與制造商之間，制造商與分銷商（包括經銷商與零售商，此時制造商也是一種供應商）之間存在一定時期內共享信息、公擔風險、共同獲利的協(xié)作關系。｛傳統(tǒng)的企業(yè)關系（技術與管理創(chuàng)新JIT/TOM）物流關系合作伙伴關系3、供應鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現機制P153-155對于供應商/賣主r保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解對于供應商/賣主r保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）的利潤更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度強化數據信息的獲取和管理控制對于雙方廠改善相互之間的交流實現共同的期望和目標Y共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及造成的危險

〔降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力s規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率第二節(jié)建立供應鏈合作關系的步驟（掌握供應鏈合作合作關系的步驟）{1、供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析2、確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴3、正式建立合作關系4、實施和加強戰(zhàn)略合作關系第三節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇研究（掌握供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素及主要評價方法）1、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型增值率%有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴低 高競爭力2、供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素①企業(yè)業(yè)績；②業(yè)務結構與生產能力；③質量系統(tǒng)；④企業(yè)環(huán)境3、合作伙伴選擇的主要方法直觀判斷法:主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗判斷選擇非主要原材料的合作伙伴r當訂購數量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴，它由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有招標法彳利的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。卩尤點：競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得供應條J 件有利的、便宜而適用的物資缺點：手續(xù)繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時對投標者了解不夠，不能充分協(xié)商，可能造成貨不對路或不能按時到貨「當供貨方較多、企業(yè)難以選擇，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出協(xié)商選擇法Y供應條件比較有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當的合作

優(yōu)點：由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面協(xié)商選擇法較有保證I缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來協(xié)商選擇法較有保證源I適用條件：當采購時間緊迫、投標單位少，競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法各位合適采購成本比較法:對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則要通過計算采購成本來進行條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法各位合適比較分析ABC成本法（作業(yè)成本法）:Sb=（p-p）Xq+ECBXDi ~ — ~SBip—ip—minDB—ijBjijq 采購量Cb 因企業(yè)采購相關活動導致的成本j因子j的單位成本imin第i個合作伙伴的成本值第i個合作伙伴的單位銷售價格合作伙伴中銷售價格的最小值—因合作伙伴Bjijq 采購量Cb 因企業(yè)采購相關活動導致的成本j因子j的單位成本imin第i個合作伙伴的成本值第i個合作伙伴的單位銷售價格合作伙伴中銷售價格的最小值—因合作伙伴i導致的采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本5、處理好合作伙伴合作關系的若干問題。（P172-175）本章的主要概念：供應鏈伙伴關系思考題：1．伙伴選擇時需考慮哪些因素？2．伙伴選擇的常用方法及優(yōu)缺點分析3．如何分析伙伴關系得建立與維護？第六章供應鏈物流管理授課目標與要求：掌握供應鏈物流管理基本概念以及供應鏈管理環(huán)境下的物流特征。掌握物流外包與自營的決策分析，掌握第四方物流的基本概念和供應鏈間的關系。授課內容：第一節(jié)供應鏈物流管理的基本概念（掌握供應鏈物流管理基本概念）采購/供應管理：處理企業(yè)與供應市場之間的各類業(yè)務活動，如采購、庫存、運輸、訂單處理等。物流管理：是指經過分銷渠道到達最終用戶的物料管理和信息管理。配送管理：處理與企業(yè)最直接用戶之間的業(yè)務關系，把產品銷售給用戶，但主要是一級

用戶，不涉及二級用戶等非直接用戶。物料管理：指供應鏈中間部分的物流和信息流供應鏈管理2、物流的分類（1）按物流的范疇：社會物流和企業(yè)物流（2）根據作用領域：生產領域的物流和流通領域的物流（3）根據發(fā)展的歷史進程：傳統(tǒng)物流、綜合物流和現代物流（4）根據提供服務的主體不同：代理物流和企業(yè)內部物流（5）按物流的流向不同：流入物流和流出物流第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的物流管理（供應鏈管理環(huán)境下的物流特征）f供應鏈環(huán)境下才物流環(huán)境下的特點「信息一一共享供應鏈管理環(huán)境下的物流特征過程一一同步供應鏈管理環(huán)境下的物流特征合作一一互利［供應鏈環(huán)境下的物流管理的特點v交貨——準時響應——敏捷J 服務 滿意第三節(jié)供應鏈企業(yè)運作中的物流管理（看一下幾種企業(yè)物流）第四節(jié)物流外包與自營的決策分析（掌握物流外包與自營的決策分析）物流業(yè)務外包優(yōu)勢分析儼決資源有限問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的發(fā)展物流業(yè)務外包優(yōu)勢分析靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本減少固定資產投資，加速資本周轉1企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量降低風險，同時也可以同合作伙伴分擔風險I可以提高企業(yè)運作的柔性廠抵制變化害怕失去控制廠抵制變化害怕失去控制缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問J工作范圍不明確尋找物流伙伴自營第三方物流尋找物流伙伴自營第三方物流伙伴關系的領導者低高企業(yè)處理物流的能力物流模企式的選擇需要考慮的主要因素廠物流對企業(yè)成功的影響度和

企業(yè)對物流的管理能力高

物流對企業(yè)成功的重要性物流模企式的選擇需要考慮的主要因素［企業(yè)對物流控制力要求（越是競爭激烈的企業(yè)，企業(yè)越是要強化對供應和分銷渠道的控制）企業(yè)產品自身的物流特點（）企業(yè)規(guī)模和實力物流系統(tǒng)總成本第三方物流的客戶服務能力J自擁資產和非自擁資產第三方物流的選擇第五節(jié)第三方物流與第四方物流第三方物流定義：第三方物流系統(tǒng)是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸服務第四方物流定義：第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。是由獨立于現有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原有物流系統(tǒng)無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源，能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理從而提供一體化的物流解決方案。本章的主要概念：第三方物流第四方物流內向物流外向物流思考題：1．供應鏈下的物流管理戰(zhàn)略層次分析結構是什么？廠全局性戰(zhàn)略用戶服務）結構性戰(zhàn)略渠道設計和網絡分析）功能性戰(zhàn)略物料管理、運輸管理和倉庫管理）廠全局性戰(zhàn)略用戶服務）結構性戰(zhàn)略渠道設計和網絡分析）功能性戰(zhàn)略物料管理、運輸管理和倉庫管理）＜基礎性戰(zhàn)略組織系統(tǒng)管理、信息系統(tǒng)管理、政策與策略和基礎設施管理）＜基礎性戰(zhàn)略組織系統(tǒng)管理、信息系統(tǒng)管理、政策與策略和基礎設施管理）2．一體化物流包括哪些？一體化物流策略垂直一體化物流一體化物流策略垂直一體化物流水平一體化物流網絡3．物流在企業(yè)競爭中的作用有哪些？1）物流成本對企業(yè)的績效有很重要影響2）物流過程對供應鏈響應周期的影響，物流管理水平的高低對供應鏈響應周期的影響是巨大的（3）物流過程對供應鏈總成本的影響。物流過程管理水平的高低反映在供應鏈總成本上可以從物流費用占總費用的比例可以看出來。（4） 物流過程對供應鏈總庫存水平的影響。提高物流過程的管理水平不僅有助于消除或減少“逐級放大效應”，而且可以降低各種與此相關的費用。（5） 物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響，提高物流過程在同步制造中的作用，是

提高供應鏈交貨可靠性的重要環(huán)節(jié)。（6）物流過程對供應鏈服務水平的影響。物流過程是體現供應鏈服務水平的重要組成部分。第七章供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制授課目標與要求：了解傳統(tǒng)生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距，能夠根據供應鏈管理的要求提出一個適合供應鏈管理環(huán)境的新的生產計劃與控制模型。掌握以信息共享與信息交流為目的的協(xié)調控制策略。授課內容：第一節(jié)傳統(tǒng)生產計劃與控制和供應鏈思想間的差距（了解傳統(tǒng)生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距）傳統(tǒng)生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距“傳統(tǒng)：來自需求信息和資源信息傳統(tǒng)生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距決策信息來源的差距Y」供應鏈：信息多源化「傳統(tǒng)：集中式決策決策模式的差足距、供應鏈：分布式的群體決策過程信息反饋機制的差距（遞階鏈式反饋與并行，網絡反饋）計劃運行環(huán)境的差異（不確定性動態(tài)性）第二節(jié)供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產計劃與控制的特點｛具有縱向和橫向的信息集成過程豐富了能力平衡在計劃中的作用計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制「生產進度控制供應鏈環(huán)境下生產控制的特點「共應鏈的生產節(jié)奏控制提前期管理'庫存控制和在制品管理第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方法（能夠根據供應鏈管理的要求提出一個適合供應鏈管理環(huán)境的新的生產計劃與控制模型）P254-257合作計劃、預測和補給（CPFR）方法1、定義：是一種供應鏈計劃與運作管理的新的哲理。它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來源來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率，減少庫存和提高消費者滿意程度為目的。第四節(jié)供應鏈環(huán)境下生產系統(tǒng)的協(xié)調機制（掌握以信息共享與信息交流為目的的協(xié)調控制策略）P264-268供應鏈的協(xié)調控制模式：中心化協(xié)調、非中心化協(xié)調和混合式協(xié)調第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造大批量定制生產：通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設計的產品和服務，MC的基本思想：將手工定制的生產問題通過產品重組和過程重組轉化為批量生產問題。延遲制造；延遲制造核心技術涵蓋整個供應鏈，是MC核心策略。是指產品在接近客戶購買點時實現差異化，即實現差異化延遲?；谘舆t制造的供應鏈盡量延長產品的標準化生產，最終的產品、工藝和制造活動延遲到接受客戶訂單之后，在這一過程中，通過加上新的產品特征或采用通用模塊裝配個性化產品來是實現定制化。面向延遲制造的供應鏈特點：廠供應鏈結構不穩(wěn)定以提高響應速度為主要目標的敏捷供應鏈（以敏捷為主、敏捷與精益相結合的精敏供應S 鏈）信息流加重J基于internet的信息技術密集型供應鏈本章的主要概念：提前期管理延遲制造大批量定制生產生產進度控制思考題：1．什么是同步化供應鏈企業(yè)計劃？2．供應鏈環(huán)境下生產管理組織的特點是什么？3．延遲制造的供應鏈運作模型的特點是什么？生產控制模式的特點：（1）訂單決策與訂單分解控制（2）面向對象的、分布式、協(xié)調式生產作業(yè)控制模式第八章供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制課時：4學時授課目標與要求：熟悉庫存的基本概念和控制方法，了解在供應鏈環(huán)境下的庫存問題，掌握需求變異放大原理與庫存波動，掌握供應商管理庫存的基本方法，掌握聯(lián)合庫存管理的基本思想和實施策略，掌握多級庫存的優(yōu)化與控制策略。掌握推動式與牽引式結合的庫存管理模式。授課內容：第一節(jié)庫存管理的基本原理與方法（熟悉庫存的基本概念和控制方法）1、庫存基本概念

單周期需求問題，一次性訂貨問題，偶發(fā)性物品生命周期短，因而很少重復訂貨，報紙月餅｛獨立需求：需求變化獨立于人們的主管能力之外，因而其數量與出現的概率是隨機的，不確定的、模糊地。相關需求：需求數量和需求時間和其他變量存在一定的相互關系，可以通過一定的結構關系推算得出。2、基本庫存控制方法（1）庫

存補給

策略（1）連續(xù)型檢查的固定訂貨量，固定訂貨點策略QR）:對庫存進行連續(xù)性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次的訂貨量為固定值（1）庫

存補給

策略（2）連續(xù)性檢查的固定訂貨點，最大庫存策略（RS）:訂貨方式與（1）同，訂貨后使最大庫存保持不變（3）周期性檢查策略（t,S）:每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把庫存補充道最大X4）綜合庫存策略（tRs）：策略（t,s）和策略（R,s）綜合廣 「周期性檢查模型（2）常見的庫存控制模型（2）常見的庫存控制模型、連續(xù)性檢查模型第二節(jié)供應鏈環(huán)境下的庫存問題（了解在供應鏈環(huán)境下的庫存問題，第二節(jié)供應鏈環(huán)境下的庫存問題（了解在供應鏈環(huán)境下的庫存問題，掌握需求變異放大原理與庫存波動）廠沒有供應鏈的整體觀念對用戶服務的理解與定義不恰當不準確的交貨狀態(tài)低效率的信息傳遞系統(tǒng)忽視不確定性對庫存的影響庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性＜產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響供應鏈環(huán)境下的庫存問題2、需求變異放大原理與庫存波動（1）基本思想：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會隨著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更大的庫存水平。（2）需求放大現象的原因：①需求預測修正；②訂貨批量決策；③價格波動；④短期博弈3、供應鏈中的不確定性與庫存（理解）庫存存在的客觀原因是為了應付各種各樣的不確定性，確保供應鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性生，但庫彳

供應間連不

確定

性的

表現

形式艮一方面產生和掩蓋了庫存中的問題銜接的不確定性：是指企業(yè)（部門）之間的不確定性，增加企業(yè)之間或部門之間的合作性雄作的不確定性：系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。廠供應者的不確定性：表現在提前期的不確定性和訂貨量的不確定性供鏈不定主應的確性要原因：①生產系統(tǒng)故障②供貨商的供應商延遲生產者的不確定性，表現：制造商本身的生產系統(tǒng)的可靠性上，機器的故障,計劃執(zhí)行的偏差等。顧客不確定性來源廠需求預測水平的不確定性本質上，供應鏈的不確定性的原因J決策信息可獲性、透明性、可靠性決策過程的影響，特別是決策人心理的影響廠（1）銜接不確定性對庫存的影響：企業(yè)之間的獨立信息體系現象，庫存供應鏈的不確定性與庫存的關系的存在實際上是信息堵塞與封閉的結果,信息共享程度差是傳統(tǒng)供應鏈不確定性增加的一個主要原因。（2）運作不確定性對庫存的影響：第三節(jié)供應商管理庫存VMI（掌握供應商管理庫存的基本方法）1、定義：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。該策略的關鍵措施體現的原則合作精神（合作性原則）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）框架協(xié)議（目標一致性原則）連續(xù)改進原則2、采用VMI的必要性（簡答）1）成本縮減許多供應商被VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性，VMI可以削弱產量的峰值和谷值，允許小規(guī)模的生產能力和存貨水平。用戶被吸引是因為VMI解決了有沖突的執(zhí)行標準帶來的兩難情況。在VMI中，補貨頻率由每月提高到每周（甚至每天），使雙方都受益，更好地利用生產及運輸資源成本，降低了大容量的作為緩沖的存貨需求。VMI提供的協(xié)調將支持供應商對平穩(wěn)生產的需求（2）服務改善在VMI中，在多用戶訂貨訂單，遞送間的協(xié)調大大改善了服務水平，相對于小的業(yè)務，可以先完成大的補貨業(yè)務。由于有能力平衡所有合作伙伴的需求，供應商可以改善系統(tǒng)的工作狀況而不用任何的個體顧客冒險。VMI解決了平衡存貨的問題。VMI可以是產品更新更加方便。VMI運用的運輸過程更進一步完善了顧客服務。3、VMI的實施方法供應商管理庫存的策略實施（1） 建立顧客情報信息系統(tǒng)。（2） 建立銷售網絡管理系統(tǒng)。（3） 建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。（4） 組織結構的變革，引入VMI后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責控制用戶的庫存，庫存和服務水平。如何有效實施供應商管理庫存？P300-3031、 進行基于活動的成本分析（activity-basedcosting,ABC）除了傳統(tǒng)的會計成本外2、 組建多功能小組3、 實施VMI的難點第四節(jié)聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制（掌握聯(lián)合庫存管理的基本思想和實施策略）1、 聯(lián)合庫存管理的基本思想：聯(lián)合庫存管理強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，是供應鏈過程中每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的期待保持一致，從而消除了需求變異放大現象，任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存變成了供需連接的紐帶和協(xié)調中心。2、 聯(lián)合庫存管理的實施策略（1）建立供需雙方協(xié)調管理機制建立共同合作目標，理解供需雙方在市場目標中的共同之處與沖突點。建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法，包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平，安全庫存的確定，需求的預測等等。建立一種信息溝通的渠道和系統(tǒng)。

建立利益的分配激勵機制。（2）發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用（充分利用MRPII（原材料庫存協(xié)調管理中心）和DRP產品聯(lián)合庫存協(xié)調管理中心））（3）建立快速響應系統(tǒng)4）發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用3、多級庫存優(yōu)化與控制（全局性優(yōu)化與控制）|多級庫|非中心化策略（分布式策略）：各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略（需要更多的存控制” 信息共享）|的方法|中心化策略：所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系,通過協(xié)調的方法獲得庫存的優(yōu)化供應鏈多級庫存控制考慮的問題P311-312多級庫存的優(yōu)化控制問題p312-316第五節(jié)戰(zhàn)略庫存管理：工作流原理（簡單看）第六節(jié)推動式與牽引式結合的庫存管理模式快速響應的供應鏈米購、制造補貨周期客戶訂單響應周期快速響應的供應鏈米購、制造補貨周期客戶訂單響應周期推動過程MTS:預測，制定安全庫存水平MPS（MRP）延遲分界點 牽引過程推動過程MTS:預測，制定安全庫存水平MPS（MRP）MTO：自動補貨（AR）供應商管理庫存（VMI）庫存水平監(jiān)控訂貨點上游企業(yè)可以按照推動式運行機制進行采購、制造和補貨等業(yè)務，基本上屬于MTS（MakeToStock）模式，下游企業(yè)以客戶訂單為驅動，按照牽引式運行機制組織生產，屬于MT0（MakeToOrder）模式。本章的主要概念：獨立需求相關需求需求變異放大原理供應商管理庫存聯(lián)合庫存管理思考題：1．常見的庫存控制模型有哪些？2．供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題有哪些？3．如何理解供應鏈中的不確定性？4．供應商管理庫存的必要性分析第九章供應鏈管理環(huán)境下的采購管理授課目標與要求：

掌握采購的概念、過程，了解傳統(tǒng)的結構模式和在供應鏈環(huán)境下的采購差別，掌握準時制裁購的基本思想和特點、方法，掌握供應商的關系管理基本知識以及全球采購的發(fā)展趨勢授課內容：第一節(jié)采購（掌握采購的概念、過程）1、采購的定義：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動采定的過程1、 需求的確定或重新估計采定的過程2、 定義和評估用戶的需求3、 自制與外購決策 滬接按過去的慣例采購4、 確定采購的類型 蟲修正采購，需要對目前的供應商或投入物做出決5、 進行市場分析 全新采購6、 確定所有可能的供應商7、 對所有可能的資源進行初步評估8、 剩余供應商的再評估9、 選擇供應商10、 接受產品的發(fā)運和服務11、 進行購買后的表現評價第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式（了解傳統(tǒng)的結構模式）— 1 1、傳統(tǒng)米購過程是典型的非信息對稱博弈過程。主占要”2、驗收檢查是采購部門重要的身后把關工作，質量控制單獨大。特點3、供需關系式臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。4、響應用戶需求能力遲鈍。另U）傳統(tǒng)的結構模|另U）傳統(tǒng)的結構模|1、式和供應鏈環(huán)J2、境下的采購差]3別 丨從為庫存的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的轉變從采購管理向外部資源管理轉變從一般買賣向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變第四節(jié)供應商管理（掌握供應商的關系管理基本知識）短產品開發(fā)、SRM是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念和軟件系統(tǒng)，其研究的主要內容有：如何與供應鏈的上游企業(yè)實現業(yè)務往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，才能使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，從而降低成本，減少庫存，縮生產和投放市場的時間。短產品開發(fā)、供應商關系管理的重要性（1）效率與規(guī)模經濟供應商關系管理的重要性<（2）新市場價值。企業(yè)之間結合彼此的核心能力，研發(fā)新的產品或推出新的

營銷方案第五節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的準是制采購（掌握準時制裁購的基本思想和特點、方法）1、JIT基本思想：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的質量提供恰當的物品。采用較少的供應商、甚至是單源供應對供應商選擇的標準不同（價格不是主要因素，質量是）對交貨準時性要求不同（交貨準時）對信息交流的需求不同（雙方信息高度共享）3、

準

時

采

購

的

方

法(1)(2)(3)(4)3、

準

時

采

購

的

方

法(1)(2)(3)(4)(5)(6)專門處理供應事務的班組，該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨創(chuàng)建準時化采購班纟組合同，向供應商發(fā)放免檢簽證，同時要負責供應商的培訓與教育。另外一個班組專門負責消除采購過程中的浪費制定計劃，確保準時化采購策略有計劃有步驟地實施。精選少數供應商，建立伙伴關系。進行試點工作（先從某種產品或某條生產線的試點開始）搞好供應商的培訓，確定共同目標向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書（7）實現配合準時化生產的交貨方式繼續(xù)改進，擴大成果第六節(jié)全球采購（掌握全球采購的發(fā)展趨勢）全球采（1）大型跨國企業(yè)和國際采購組織的采購網絡正加速向中國延伸購加速V（2）跨國公司和國際采購組織在中國市場的采購活動日趨頻繁和活躍發(fā)展（