華彩母子管控整合模式3

機制管控機制的構筑

共性特點－－資金結算中心

內部結算

內部資金配置

外部資金往來

對外投資

對外融資

體系內成員A結算指令結算體系內成員B結算指令結算業(yè)務單元根據(jù)自身資金短缺情況向結算中心提出資金申請根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結算中心處置意見END否決否決批準財務總監(jiān)/總經理對資金結算中心提出的處置意見進行審批批準對需由常務

管理委員會審批的事項

進行上報常務管理委員會對資金結算中心提出的處置意見進行審批資金配置體系內成員C結算指令結算資金結算中心結算銀行體系外成員D結算指令結算結算結算指令戰(zhàn)略發(fā)展部會同資本運營部、財務部制定投資/并購戰(zhàn)略資本運營部/財務部制定投資/并購計劃

匯總資金需求狀況選擇投資/并購對象

評估/確定資本結構進行投資財務評估

比較融資成本擬定投資實施方案

制定融資計劃/方案提供基礎信息業(yè)務單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請資本運營部/財務部/資金結算中心具體組織實施投資/并

具體組織實施融購方案。資本運營部

資方案。資本運負責整體操作，財務

營部負責整體操部同資金結算中心負

作，財務部同資責資金的調度和使用

金結算中心配合END否決常務管理委員會對投資/并購計劃和

對融資計劃和實實施方案進行研究

施方案進行研究審批，需報董事會

審批，需報董事會的上報董事會審批

的上報董事會審批董事會對投資/并購計劃和

對融資計劃和實實施方案進行審批

施方案進行審批（臨時性小額資金配置）管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預算過程下放審計，稽核更好的產業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產業(yè)組合更好的預測更好的管控與激勵評級公布統(tǒng)計數(shù)字設計標竿多種調查手段中介機構的設立制度化流程化專業(yè)化集團數(shù)據(jù)庫構成會計數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)專家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）集團中央數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包總公司一個完整的信息控制中心，

將各下屬的管理信息傳到控制中心可以直接對下屬企業(yè)的經營狀況進行了解管理駕駛艙指示：業(yè)務的盈利遠遠低于目標,并且還有下降的趨勢分析表明：盈利狀況就呈直線性下降趨勢2006年1月的管理評估-----計劃/實際業(yè)績的比較2006年1月的管理評估---實際情況的分析同時，可以及時地了解整個企業(yè)的運營狀況母子公司管控的核心建立起以價值管理為基礎的財務、投資與資產管理、績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通績效管理財務管理資產和業(yè)務組合管理價值管理管理和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設置采用財務杠桿增加價值計劃預算以價值、從價值驅動因素導出的指標、和驅動價值的行為為中心以價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內容所有業(yè)務單元、產品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經營人和投資人溝通和尋求一致的基礎管控機制的基本構成—6＋2財務管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股經理人考核體系全面預算體系管理報告體系業(yè)績評價體系6S管理體系內部審計體系業(yè)務戰(zhàn)略體系橫向戰(zhàn)略管理型企業(yè)文化本節(jié)回顧和應用！目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務管控兩個管理－－戰(zhàn)略績效管理，風險管理問題與答疑核心管控線輔助管控線應用案例華彩咨詢母子公司管控系列課程（系統(tǒng)篇）

－打造企業(yè)帝國—集團型公司高效擴張母子公司管控的三大核心、四小核心

1、戰(zhàn)略管控（投資組合、業(yè)務組合、橫向戰(zhàn)略）2、財務管控（集團型財務戰(zhàn)略，經營平臺、投資平臺、融資平臺，財務管理子系統(tǒng)建設）

3、人力資源管理（基于產業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，基于管控界面的人才繁衍機制，繼續(xù)職業(yè)發(fā)展管理，基于多層委托的人力資本管理）

4、營銷管理（基于多層次管控的營銷管理，多層次績效，業(yè)務關系與市場關聯(lián)的強化，通過營銷戰(zhàn)略延伸集團橫向戰(zhàn)略）

5、研發(fā)管理（研發(fā)戰(zhàn)略管理，研發(fā)管理成熟度體系，多層次研發(fā)管理與協(xié)同）6、品牌管理（品牌戰(zhàn)略與，多層次品牌組合、品牌管理體系）7，供應鏈管控母子公司管控財務管控戰(zhàn)略管控人力資源管控供應鏈管控營銷管控研發(fā)管控品牌管控各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同集團子集團業(yè)務單元遠景目標長期/財務目標投資組合事業(yè)部組合大型發(fā)展機遇橫向戰(zhàn)略－－打造強勢集團業(yè)務單元組合投資分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇集團公司戰(zhàn)略遠景目標長期/財務目標投資組合事業(yè)部及業(yè)務單元業(yè)務組合大型發(fā)展機遇橫向戰(zhàn)略－－打造強勢集團集團投資組合戰(zhàn)略1，投資周期與收益2，投資對象與股權策略3，投資分配4，投資后管理5，價值策略集團產業(yè)組合策略---解決多元化問題退出性產業(yè)風險投資性產業(yè)準戰(zhàn)略性產業(yè)戰(zhàn)略性產業(yè)財務性產業(yè)和記黃埔七個產業(yè)之間的互補94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務電訊業(yè)務財務與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產業(yè)港口業(yè)務基建業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同房地產產生大量現(xiàn)金流/利潤的可能性套利性項目物流貿易金融教育醫(yī)療房地產和套利性資本運營項目可以成為集團的短期利潤來源；貿易、醫(yī)療和市政公用設施建設屬于中線業(yè)務；教育和物流屬于長線業(yè)務；金融產業(yè)的各個子業(yè)務塊更多地考慮其融資和資本運營功能。以短線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務員的發(fā)展；以中線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務的發(fā)展?，F(xiàn)金流現(xiàn)金流短線中線長線市政公用設施建設集團產業(yè)組合策略－－效益周期橫向戰(zhàn)略整體管理模型創(chuàng)造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略制定決策管理過程有效規(guī)劃資源衡量進度理解獲利能力共享信息聯(lián)系目標和行動“假定推測”盈利能力貢獻分析價值鏈分析收益分析基準信息財務管理能力規(guī)劃資源配置協(xié)同作用過程導向戰(zhàn)略落實和目標關鍵成功因素與KPI績效衡量關鍵行動業(yè)務管理系統(tǒng)檢核企業(yè)信息整體解決放案知識管理共享流程設計核心系統(tǒng)和管控能力設計一個創(chuàng)造價值的基本商業(yè)模型建立經營哲學和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略控制能力層級強度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段高強度10建立行業(yè)標準9帶動價值鏈發(fā)展8控制供應鏈,成為鏈主7領導地位,定價權地位中等強度6母子公司管控能力5品牌,專利,版權4人力資本3獨特的企業(yè)文化低強度2運營能力1成本能力西方控制世界的十四種手段

●擁有和操縱著國際金融系統(tǒng)●控制著所有的硬通貨●是世界上主要的消費品主顧●提供了世界上絕大部分制成品●主宰著國際資本市場●對許多社會發(fā)揮著相當大的道義領導作用●有能力進行大規(guī)模的軍事干預●控制著海上航線●進行著最先進技術的研究和開發(fā)●控制著尖端技術教育●控制著宇航技術●控制著航天工業(yè)●控制著國際通訊系統(tǒng)●控制著高科技武器工業(yè)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程以金融為核心的利潤模式

國際化群策群力

業(yè)務管理系統(tǒng)6SIGMA產業(yè)整合策略宜家公司活動體系圖有限的顧客服務低生產成本組合式家具設計顧客自選顧客自己組裝易于運輸及組裝能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標簽“未裝配的”配套元件組裝易于生產的廣泛多樣化有巨大停車場的郊區(qū)現(xiàn)場顧客自己運輸更多的即興購買高速通行的儲運倉庫年周轉庫存庫存中的大多數(shù)商品從長期供給者的100%的外購現(xiàn)場的大量貯存有限的銷售人員未來購買增加的可能性在生產成本上集中的家庭設計鳳凰衛(wèi)視的管理主張系統(tǒng)化與各地互動，與政治經濟互動，掌握選美資源，掌握高校資源體制問題，人才問題，營銷問題，內容問題，融資問題綜合性，中央臺的互補，政治經濟于一體基于中國概念政治，經濟，區(qū)域文化，事件，制作，播出，落地目標管理和過程管理結合變革管理，知識轉移，明星主持人，個人績效最大化，創(chuàng)新動態(tài)體系均衡簡化突變體系戰(zhàn)略性思考架構實施與流程強化與能力鴻海，東方家園！戰(zhàn)略管理的輸出能力戰(zhàn)略管理中輸出文化的能力輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的能力輸出激勵機制的能力輸出國際化的能力輸出整合的能力輸出精細管理的能力整合計劃制訂和實施溝通方式引進國際技術和資本產品市場的國際化降低運營成本完善管理制度和流程行業(yè)發(fā)展和預測競爭對手分析3-5年發(fā)展戰(zhàn)略關鍵利益人的激勵全員責任制的考核結構分析和調整產品市場的國際化輸出核心競爭力管理的能力核心競爭力的培育加強和管理子集團與子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與管理交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個事業(yè)部公司將分解目標傳達給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層 資料來源：華彩公司子集團由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元高層領導以事實及數(shù)據(jù)為基礎，對業(yè)務單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質詢XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務單元短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！財務管控資金管理財務政策與制度全面預算管理核算網路管理會計偏差分析與審計財務報告與分析資金管理模式內部控制體系集團財務管控模式預算與業(yè)績評價體系財務職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務管理平臺還是業(yè)務單元各自為政最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務單元財務職責如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)財務管控模式在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù)定義報告與分析需求指派報告與分析職責建立報告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估指標對報告和分析領域指派負責角色－包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結果全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調一致整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各層級業(yè)務單位根據(jù)目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求業(yè)務計劃(年度目標設定)根據(jù)設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算預算編制（圍繞目標及業(yè)務計劃進行資源配置）公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括