2023年戰(zhàn)略管理教程考試重點自考本科

第一章戰(zhàn)略管理概論公司戰(zhàn)略是指公司在劇烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃和使命而采用的競爭行動和管理業(yè)務的方法。公司戰(zhàn)略的特性為:(1）總體性;（2)長遠性;(3)指導性;(4）現(xiàn)實性；(５）競爭性；（6)風險性;(7）創(chuàng)新性;（8)穩(wěn)定性。２.公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特性公司戰(zhàn)略管理是指公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的,制定戰(zhàn)略決策,實行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。公司戰(zhàn)略管理的特性：（1）公司戰(zhàn)略管理是一種高層次管理;(２）公司戰(zhàn)略管理是一項整體性管理;（3)公司戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；（4）戰(zhàn)略管理重在改善效能,而職能管理重在改善效率。3.公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別公司戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對公司戰(zhàn)略的一種“管理”,具體地說就是對公司的謀劃或方案的制定、實行與控制。明確這兩者之間的關系與區(qū)別是相稱重要的。對公司界來說,有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這兩者混淆的狀況。4．公司戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是一個公司的整體戰(zhàn)略總綱,是公司最高管理層指導和控制公司一切行為的最高行動大綱。競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下,各個戰(zhàn)略業(yè)務單位(ＳBＵ)制定的部門戰(zhàn)略,是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實行和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在公司特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。第二章戰(zhàn)略分析1.ＰＥST的基本內(nèi)容PESＴ重要是對政治法律因素(P——Ｐolｉticｓ)、經(jīng)濟環(huán)境因素（E——Eｃonomy）、社會文化因素（S——Socieｔy)和科學技術因素（Ｔ——Technｏlogy）進行分析。2.邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型的重要內(nèi)容這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭、替代品、供應商和購買者。3.潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時也許進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的公司。4.進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。５.退出壁壘是指公司在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。6.替代品是指那些與本公司產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。７．供應商是指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。８．戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。9.競爭對手分析模型的基本內(nèi)容:根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特專家的觀點，對競爭對手的分析,重要抓住四個基本要素:一是未來目的;二是自我假設；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略;四是潛在能力。１0.產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟特性產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特性的重要內(nèi)容有：（1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；(2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用；（3)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量;第三章戰(zhàn)略目的的設定１.公司愿景的概念：公司愿景是公司領導者對公司前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個公司的領導用以統(tǒng)一每個公司員工的思想和行動的有力武器。它由公司的核心理念和未來的展望兩部分所組成。2.公司使命的概念：公司使命是管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想。它反映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行業(yè)其他公司在目的上的差異,界定公司的重要產(chǎn)品和服務范圍，以及公司試圖滿足的顧客的基本規(guī)定。3．公司戰(zhàn)略目的的概念:公司戰(zhàn)略目的是指公司在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目的。其中涉及公司如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位、如何提高公司的市場份額,如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務,如何更好地樹立公司的形象與提高顧客的忠誠度等。4.公司愿景與使命的表述：公司愿景要有價值,最重要的一點就是公司愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于公司所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化,當公司的環(huán)境發(fā)生巨大變化時,并且這些變化影響公司的遠景時，公司可以對自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。公司使命是管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想。它反映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象，揭示本公司與同行業(yè)其他公司在目的上的差異,界定公司的重要產(chǎn)品和服務范圍,以及公司試圖滿足的顧客的基本需求。公司的愿景與公司的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。公司愿景考慮的是公司未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的公司的問題。而公司使命則考慮的是我們的業(yè)務是什么，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在公司已有的業(yè)務活動上,滿足所服務的客戶需求上。5.公司戰(zhàn)略目的的特性與作用公司戰(zhàn)略目的的特性(1）適合性。戰(zhàn)略目的必須服從于公司使命。違反公司使命的戰(zhàn)略目的往往只會損害企自身的利益。(2)可實現(xiàn)性。公司制定戰(zhàn)略目的時,必須在全面分析公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎上判斷公司通過努力后所能達成的目的。既不能脫離實際將目的定得過高，也不能妄自菲薄把目的定得過低。(3)可分解性。戰(zhàn)略目的必須是可分解的，可以按層次或時間進度進行分解,構成一個戰(zhàn)略目的體系,使公司的每個戰(zhàn)略單位甚至每個員工都能明白自己的任務和責任。（4)可接受性。公司的戰(zhàn)略目的應考慮到各個利益主體的規(guī)定，同時還必須讓他們理解接受。（5)可衡量性。戰(zhàn)略目的應當是具體的，是可以給予準確衡量的,是可以在事后予以檢查的。(6）可激勵性。公司戰(zhàn)略目的的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。(7）可挑戰(zhàn)性。即公司戰(zhàn)略目的通史激勵人們?nèi)ネ戤?。?）靈活性。即公司可以適時地更改其戰(zhàn)略目的。但為了避免或減少不利的影響,公司在調(diào)整其戰(zhàn)略目的時，最佳是只改變目的實現(xiàn)的限度，而不改變目的的性質(zhì)，以保證其可行性。公司戰(zhàn)略目的的作用：(１)戰(zhàn)略目的是公司制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(2)戰(zhàn)略目的是公司戰(zhàn)略實行的指導方針(3)戰(zhàn)略目的是公司戰(zhàn)略控制與評價的標準(４)戰(zhàn)略目的可以使公司使命具體化和數(shù)量化(5）戰(zhàn)略目的可以有效激勵各級管理人員和廣大員工６.公司戰(zhàn)略目的的重要內(nèi)容公司戰(zhàn)略目的是多元化的,既涉及經(jīng)濟性目的,也涉及非經(jīng)濟性目的。一般來講,公司的戰(zhàn)略目的重要涉及以下內(nèi)容:(１)利潤目的(基本目的)；（２)產(chǎn)品目的；(3)市場目的；(4)競爭目的;(５)發(fā)展目的；(6)職工福利目的;(7）社會責任目的。7．公司戰(zhàn)略目的制定的原則公司在制定戰(zhàn)略目的的過程中，重要遵循以下原則：（１)關鍵性原則。這一原則規(guī)定公司擬定的戰(zhàn)略目的必須突出有關公司經(jīng)營成敗的關鍵問題,有關公司的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目的作為公司的戰(zhàn)略目的,以免濫用公司資源而因小失大。(2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目的時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目的與職能戰(zhàn)略目的之間的平衡。(３)權變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不擬定性、預測的不準確性,因此在制定戰(zhàn)略目的時，應制定多種方案以供選擇。８.公司戰(zhàn)略目的制定的過程制定戰(zhàn)略目的四個階段或環(huán)節(jié):調(diào)查研究、擬定目的、評價論證和擬定目的第四章公司戰(zhàn)略的制定1．發(fā)展型戰(zhàn)略的含義:發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目的發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向導，引導公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式,擴大公司的產(chǎn)銷規(guī)模,增強公司競爭實力。2．密集增長型戰(zhàn)略的含義:密集增長型戰(zhàn)略是指公司在原有生產(chǎn)范圍內(nèi),充足運用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。3.市場滲透戰(zhàn)略的含義:市場滲透戰(zhàn)略是由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。４．一體化戰(zhàn)略的含義:一體化戰(zhàn)略是指公司充足運用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流動的方向，使公司不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。5．前向一體化的含義:前向一體化是指公司與用戶公司之間的聯(lián)合。目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求,搞好產(chǎn)品營銷。6．后向一體化的含義：后向一體化是指公司與供應公司之間的聯(lián)合。目的是為了保證產(chǎn)品或勞務所需的所有或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。7．橫向一體化的含義:橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處在相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的公司實現(xiàn)的聯(lián)合。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、減少產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。橫向一體化的戰(zhàn)略利益:獲取規(guī)模經(jīng)濟、減少競爭對手、擴張生產(chǎn)能力。8.多元化戰(zhàn)略的含義：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增長新的產(chǎn)品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略。9.相關多元化戰(zhàn)略的含義:相關多元化又稱為同心多元化,是指雖然公司發(fā)展的業(yè)務具有新的特性,但它與公司的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。10.不相關多元化戰(zhàn)略的含義：不相關多元化,也稱為集團多元化，即公司通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與公司的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。公司并購的整合:戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合和公司文化整合。１2．公司并購的含義：公司并購是指一個公司通過購買另一個公司所有或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的公司,以增強公司競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司經(jīng)營目的的行為。13．戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的公司為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容：一體化戰(zhàn)略是指公司充足運用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流動的方向,使公司不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。重要涉及縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題(1)要客觀評估公司多元化經(jīng)營的發(fā)票性與能力；（2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;(3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián);（４）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關系。1７.公司并購應注意的問題公司并購對公司發(fā)展具有重大意義,但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。為保證并購的成功，應注意以下幾個問題:(1)在公司戰(zhàn)略指導下選擇目的公司。（2）并購前應對目的公司進行具體審查。(3）合理估計自身的實力。（4）并購后對目的公司進行迅速有效地整合。1８.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要形式：（1)合資;(2）研究與開發(fā)協(xié)議；(３)定牌生產(chǎn)（4)特許經(jīng)營；（5）互相持股。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反映迅速、機動靈活等優(yōu)點,但同時也產(chǎn)生了許多局限性。戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題:（１）慎重選擇合作伙伴。（２）建立合理的組織關（3)加強溝通。1９.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指公司遵循與過去相同的戰(zhàn)略目的,保持一貫的成長速度,同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采用以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略重要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略幾種重要類型。公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的因素,既有積極方面的因素,也有悲觀方面的因素。其中積極方面的因素重要有：一是公司通過一段快速成長之后,為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會,公司樂意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；二是過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和襲擊。為了不引起對手的注意,或避免政府的干預,一些公司在一定期間樂意積極采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。悲觀方面的因素重要有：一是在公司經(jīng)營狀況良好的情況下，管理人員無法擬定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運營情況，因此，就自然采用一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大,管理者認為不一定值得去冒風險；三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此,保守型的經(jīng)理往往樂意采用此戰(zhàn)略。由于公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的因素既有積極方面的因素,也有悲觀方面的因素，因此,公司應從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,而不應從悲觀方面去決策。21.公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有:（1)可以運用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場合必需的巨大的資金投入、劇烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險;（２）不需改革資源的分派模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然導致的巨大浪費和時間上的損失;(3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充足運用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安頓所導致的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用;（4）比較容易保持公司經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快、過急而導致的重大損失。收縮型戰(zhàn)略是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容(1）轉向戰(zhàn)略;(2）放棄戰(zhàn)略；（３）清算戰(zhàn)略。公司采用收縮型戰(zhàn)略的因素是公司現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難認為公司帶來滿意的收益，以致威脅公司的生存,阻礙公司的發(fā)展。只有采用收縮和撤退的措施，才干抵御對手的進攻,避開環(huán)境的威脅,保存公司的實力，以保證公司的生存，或者運用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經(jīng)營領域，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。25．收縮型戰(zhàn)略的利弊公司實行收縮型戰(zhàn)略的好處重要有:（1)衰退或經(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略,有助于對的判斷經(jīng)營領域的盈虧狀況,及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經(jīng)營贅瘤,提高效率,減少費用，增長收益、改善財務狀況,使公司及時渡過難度；（2)采用轉向、放棄戰(zhàn)略,使公司有也許更加有效地組合配置資源,提高經(jīng)營素質(zhì),發(fā)揮和增強公司的優(yōu)勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會;(3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時,改善資金流量,及時清算，尚有助于避免發(fā)生互相拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反映,導致信用危機的局面,保持一個相對有利的行業(yè)結構和競爭局面。公司實行收縮型戰(zhàn)略的局限性之處，重要表現(xiàn)為：（1）采用收縮型戰(zhàn)略,往往削弱技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力,使設備投資減少，陷于悲觀的經(jīng)營狀態(tài),影響公司的長遠發(fā)展；（2）采用收縮型戰(zhàn)略需要對人員進行調(diào)整，如淘汰人員、更換高層領導人等，解決不好會導致職工士氣低落;（3)當經(jīng)濟或行業(yè)處在衰退期時,公司收縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體的供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退,從而進一步克制公司的發(fā)展。26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素重要有:（1）公司過去的戰(zhàn)略；(2）高層管理者對風險的態(tài)度；（3)公司環(huán)境;（4）公司文化與權力關系；（５）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度;(6）競爭者行為和反映；(7)時限的長短。第五章競爭戰(zhàn)略的制定1.一般競爭戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么公司都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是,競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個公司要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇,即假如一個公司要獲取競爭優(yōu)勢,它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個公司與其競爭對手相比也許有許多長處，但一般來講,可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢,即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與公司謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結合,可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略:即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。2．成本領先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略,是指公司通過有效途徑減少成本,使公司的所有成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。公司要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目的重要有兩個途徑:一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動，從而減少成本；二是改造公司的價值鏈,省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而減少成本。成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：（１）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略;（２)改善設計型成本領先戰(zhàn)略；(3)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略;（４）人工費用減少型成本領先戰(zhàn)略；(5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。３．差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。公司要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，重要有四種基本途徑:產(chǎn)品、服務、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型:一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務差異化戰(zhàn)略;三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。4.重點集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指公司內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體,某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式,一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。5．成本領先戰(zhàn)略實行的條件實行成本領先戰(zhàn)略的外部條件:（1）現(xiàn)有競爭公司之間的價格競爭非常劇烈;（2）公司所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的;（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;（4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;（5)消費者的轉換成本很低；(６）消費者具有較強的降價談判能力。實行成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件涉及：(１）連續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;（2）生產(chǎn)加工工藝技能;（３）認真的勞動監(jiān)督;(4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。６.成本領先戰(zhàn)略實行的利弊實行成本領先戰(zhàn)略的收益重要有：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;(２)抵御購買商討價還價的能力；(3）更靈活地解決供應商的提價行為；(4）形成進入障礙;(５)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。實行成本領先戰(zhàn)略的風險重要有：（1）降價過度引起利潤率減少；（2）新加入者也許后來居上;(3)喪失對市場變化的預見能力；(4）技術變化減少公司資源的效用；(5)容易受外部環(huán)境的影響。７.差別化戰(zhàn)略實行的條件實行差別化戰(zhàn)略的外部條件重要涉及:（1）可以有很多途徑發(fā)明公司與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的;(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用規(guī)定是多種多樣的,即顧客需求是有差別的;(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少；(4)技術變革不久,市場上的競爭重要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。實行差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件重要涉及：（1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有發(fā)明性的眼光;(2）公司具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先的聲望;（3)公司在這一行有悠久的歷史或吸取其他公司的技能并自成一體；（４）很強的市場營銷能力;(5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6)公司要具有能吸引高級研究人員、發(fā)明性人才和高技能職工的物質(zhì)設施；(7)各種銷售渠道強有力的合作。實行重點戰(zhàn)略的條件重要涉及：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需要,或以不同的方式使用產(chǎn)品；(２)在相同的目的細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略;(3)公司的資源不允許其追求廣泛的細分市場;（4)行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。9.如何選擇一般競爭戰(zhàn)略10.進攻戰(zhàn)略的重要內(nèi)容進攻戰(zhàn)略的基本條件：１.有一種持久的競爭優(yōu)勢2.與領先者在其他方面接近3.有某些阻擋領先者報復的方法進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領先者的戰(zhàn)略。11．防御戰(zhàn)略的重要內(nèi)容防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，重要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰(zhàn)略旨在減少進攻的也許性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增長公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的重要內(nèi)容:（1）新興行業(yè)自身的選擇;（2)目的市場的選擇;（3）進入時機的選擇;(４）策略性行動的選擇。成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意這樣幾個方面的問題：第一,要有自知之明;第二,要避免進入“夾在中間”狀態(tài);第三,要防止盲目投資;第四，不要為了短期利益而容易地放棄市場份額;第五，要重視工藝改革,不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā);第六，要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；第七,要重新教育和激勵員工。衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意這樣幾個方面的重要問題:第一，客觀分析衰退行業(yè)的形勢;第二,避免打消耗戰(zhàn)；第三，謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1.市場細分的含義市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目的市場,并且針對子目的市場的共性，調(diào)整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略,以更有效地滿足消費需求，實現(xiàn)公司使命、目的和戰(zhàn)略的過程。2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指公司忽略細分市場之間的差別,只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。3.差異性營銷的含義差異性營銷是指公司同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。4．集中性營銷的含義集中性營銷是指公司集中力量設計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品,采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。5．大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個用戶的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6.市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額,并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者,為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起襲擊和挑戰(zhàn)的公司。8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。９.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。１0.市場細分的依據(jù)細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類,一類是消費者的特性，如地理特性、人口特性以及心理特性等；另一類是消費者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機或對品牌的反映。1１．市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應具有五個方面的條件或特性：（1)可衡量性；(2）可贏利性;（3)可進入性;（4)可區(qū)分性;（5)可行動性。１2．目的市場選擇的重要模式公司進入目的市場重要有六種模式。它們分別是:(1)單一市場集中化模式；（2)選擇性專業(yè)化模式;（3）產(chǎn)品專業(yè)化模式;（4）市場專業(yè)化模式;(５)全面進入模式；(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式,即公司按照每個用戶的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。公司進入目的市場的方式重要有三種：一是強化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經(jīng)營。14.市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者,往往會成為競爭者的眾矢之的,競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn),或者模仿它,或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領先地位,市場領導者必須在以下三個方面采用行動：(1)開發(fā)整個市場;（2)保持現(xiàn)有市場份額;（３）擴大市場份額。15.市場挑戰(zhàn)者的進攻策略市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種:(1）正面進攻;（2)側翼進攻;（３)包圍進（４）迂回進攻;（5）游擊式進攻。１６．市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場追隨者的競爭策略重要有三種：（1）寄生者;（２）有限模仿者;（3）改善者。17.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略公司基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用的進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐公司現(xiàn)有技術在其重要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有：(1)高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；(3）升級戰(zhàn)略。反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有兩種:一是悲觀反映戰(zhàn)略;二是積極反映戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是公司在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定公司生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向,為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略服務。生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要內(nèi)容涉及:(1)產(chǎn)品功能戰(zhàn)略;(2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3)產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略；(４）產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略；（5)產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23.生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機器設備等）結合起來，轉化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟活動過程。生產(chǎn)的目的是發(fā)明最大化的價值,滿足人們消費的需要。為此,必須進行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代公司生產(chǎn)管理提出更嚴峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。公司生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇重要有四種模式：(１)擴大戰(zhàn)略模式；(２）反向戰(zhàn)略模式；(3)追隨戰(zhàn)略模式；(4）威懾戰(zhàn)略模式。采購戰(zhàn)略需要解決的重要問題有：（1)供應商的選擇；（2)采購數(shù)量的擬定與質(zhì)量的保證;(3）采購成本的控制。財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的規(guī)定,對公司資金進行籌集、運用、分派以取得最大經(jīng)濟效益的方略。公司利潤分派戰(zhàn)略應遵循的基本原則重要有：(1）要滿足公司利潤的再投資；（２)穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（３)合理的股利基金。２8.融資方式與融資結構戰(zhàn)略的基本內(nèi)容29．影響投資組合戰(zhàn)略的因素30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)公司總體戰(zhàn)略的規(guī)定,為適應公司生存和發(fā)展的需要，對公司人力資源進行開發(fā),提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。３1．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘公司和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑:(1)引進人力戰(zhàn)略；(2）借用人才戰(zhàn)略;（3）招聘人才戰(zhàn)略;（４）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（５）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略;(6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有:(1)任人唯賢戰(zhàn)略；(2）崗位輪換使用戰(zhàn)略;(３）臺階提高使用戰(zhàn)略;(4)職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5)權力委讓使用戰(zhàn)略;（6)破格提拔使用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實行1.戰(zhàn)略實行的原則權變原則是戰(zhàn)略實行的基本原則，它規(guī)定我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對也許發(fā)生的特定變化及其對公司戰(zhàn)略實行的影響,以及應采用的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具有足夠的應變能力。2.戰(zhàn)略實行模式的類型戰(zhàn)略實行的重要模式類型有：（1）指揮型；(2）變革型；(3)合作型；(4)文化型；（5）增長型。3.戰(zhàn)略實行的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實行模式的基本內(nèi)容5.組織結構的類型6.組織結構設計的標準一般來說,組織結構的設計應滿足三個標準：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說,公司組織結構設計要具有為公司全體員工提供共同抱負的聚焦作用，可以促使公司內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到公司抱負藍圖上來；(２）反遇公司的發(fā)展趨勢；(3）具有催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，互相作用,缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織結構的關系公司組織結構是實行戰(zhàn)略的一項重要工具,一個好的公司戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完畢,方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用,它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此,公司組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目的的變化而及時調(diào)整。組織結構戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要形式有:(１）組織軟化的趨勢；（２)建立混合型組織結構；（３)網(wǎng)絡型組織結構。9.網(wǎng)絡型組織結構的特點(1)整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術等;而非技術部門涉及戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。（2)網(wǎng)絡使技術、資金、信息三流程得以分離。(3）網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過協(xié)議管理,避免了多頭領導。(４）具有更大的靈活性,結點是根據(jù)市場、項目的規(guī)定而結成的，具有動態(tài)特性,使公司的運轉高效率得以保證。（5)有助于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，并且有高附加值的保證。10.在戰(zhàn)略實行中如何進行組織結構的選擇11．戰(zhàn)略實行與資源的關系戰(zhàn)略實行與資源具有密切的關系。一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效運用和有效儲備；另一方面,資源對戰(zhàn)略具有保證作用。１2.戰(zhàn)略實行與資源配置的動態(tài)組合公司在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。公司在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時，應充足預測將來的環(huán)境、資源的變化，并對資源進行必要的、合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置,而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13．信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實行中的重要性公司戰(zhàn)略的實行過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用的過程,合適的信息技術和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實行可以發(fā)揮著不可估量的作用。進一步講,在戰(zhàn)略實行過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面:(１)戰(zhàn)略表達;（2)戰(zhàn)略分解與溝通;(3）戰(zhàn)略反饋。公司文化是指一個公司的全體成員共同擁有的信念、盼望值和價值觀體系。它擬定公司行為的標準和方式,規(guī)范人們的行為。公司文化結構是指公司文化由不同的層次所構成。公司文化結構大體可分為三個層次:一是物質(zhì)層;二是制度層;三是精神層。1６.戰(zhàn)略實行與公司文化的關系公司戰(zhàn)略與公司文化有著十分密切的關系。優(yōu)秀的公司文化能突出公司特色，形成公司成員的共同價值觀念，并且公司文化具有鮮明的個性,有助于公司制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后,可以運用公司文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，批準員工的觀念行為,共同為積極有效地貫徹實行公司戰(zhàn)略而努力奮斗。17.公司文化再造的動因和思緒當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，公司原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時,就必須對公司文化進行再造。公司文化再造的基本思緒是:(1）公司文化再造是項系統(tǒng)工程,因此，漸進式比激進式更易成功;(２)根據(jù)新戰(zhàn)略的規(guī)定選擇適宜的公司文化類型;(3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結構層次的文化進行全面再造。18.公司家的含義公司家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔風險，對公司經(jīng)營成果負有最終責任。１9.戰(zhàn)略領導者的含義戰(zhàn)略領導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維,具有戰(zhàn)略能力,掌握戰(zhàn)略實行藝術,從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導公司開拓未來的公司高層決策群體。20.戰(zhàn)略領導者素養(yǎng)的重要內(nèi)容2１.公司家與戰(zhàn)略領導者的區(qū)別戰(zhàn)略領導者源于公司家，但公司家與戰(zhàn)略領導者不能等同,兩者有一定的區(qū)別:（1)對公司發(fā)展的觀念不同。公司家注重近期（1-3年）的績效，戰(zhàn)略領導者更注重長遠(5年以上）發(fā)展；(2）工作重點不同。公司家側重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領導者重要承擔戰(zhàn)略決策工作,側重的是謀劃；(3)知識結構規(guī)定不同。對公司家具體的管理知識規(guī)定較多,如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些,如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等；（４)兩者的素質(zhì)不同。公司家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高；戰(zhàn)略領導者注重培養(yǎng)和提高各種應具有的素質(zhì)，強調(diào)長遠發(fā)展能力?？傊?，公司家應當成為戰(zhàn)略領導者，這是現(xiàn)代公司和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀規(guī)定;戰(zhàn)略領導者來自公司家，但又是高于公司家的管理精英。戰(zhàn)略領導者的行為模式重要有四種：（1)革新分析型;(２）革新直覺型;（3）保守分析型第八章戰(zhàn)略控制與評價戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目的與實際效果進行比較，檢測偏差限度,評價其是否符合預期目的規(guī)定,發(fā)現(xiàn)問題及時采用措施，借以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的原則有：(1)保證目的原則;（2）適度控制原則;（3)適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則;(５)例外控制原則;（6)適應性原則;(7）激勵性原則；（８）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制的必要性重要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表白,在戰(zhàn)略實行過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指公司戰(zhàn)略實行的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負狀態(tài)。導致戰(zhàn)略失效的因素有很多，重要有：(１)公司內(nèi)部缺少溝通,公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目的,公司成員之間缺少協(xié)作共事的愿望；（２）戰(zhàn)略實行過程中各種信息的傳遞反饋受阻；(3）戰(zhàn)略實行所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口;(4)用人不妥,主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目的自身存在嚴重缺陷或錯誤;（6）公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。4.戰(zhàn)略控制的特性戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特性。戰(zhàn)略控制與評價過程的基本環(huán)節(jié)涉及四個方面:(1)擬定評價指標;（