第四講組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行

管理學(xué)院2010MPM課程

管理學(xué)付春光黃桂F第四講：組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行第9章組織結(jié)構(gòu)管理一、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織：管理者在員工內(nèi)部建立的一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而使得他們高效地完成組織目標(biāo)的過程。組織結(jié)構(gòu)：組織中任務(wù)與工作報告關(guān)系的正式系統(tǒng)，它決定著員工如何運(yùn)用資源實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織設(shè)計：管理者選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和工作關(guān)系，從而建立起特定的組織結(jié)構(gòu)的過程。成功的組織設(shè)計依賴于組織的特殊情況。影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織環(huán)境

戰(zhàn)略

人力資源技術(shù)決定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計圖9.1組織結(jié)構(gòu)的決定因素1、組織環(huán)境：當(dāng)環(huán)境變化迅速的時候，組織的結(jié)構(gòu)必須具有靈活性。通常需要把職權(quán)分散化。2、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定組織差異化戰(zhàn)略需要彈性的組織結(jié)構(gòu),低成本戰(zhàn)略往往在一種更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效。3、技術(shù)：是用來設(shè)計、生產(chǎn)和分銷組織產(chǎn)品與服務(wù)的技能、知識、工具、機(jī)器、計算機(jī)和設(shè)備的結(jié)合體。4、人力資源：影響組織結(jié)構(gòu)的最后一個因素。

管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候必須考慮所有的四個因素（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人力資源）。背景資料錢德勒在1962年發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，強(qiáng)調(diào)在不同的條件下，有多種組織方案的論點(diǎn)。他對“杜邦”、“通用汽車”、“新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司”等近70個大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的變化機(jī)理研究后指出，組織管理結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化的，而戰(zhàn)略本身又由于市場的．金融的、科學(xué)技術(shù)的和其他條件的變化而變化。二、工作設(shè)計工作設(shè)計：即管理者決定如何把為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)而必須完成的任務(wù)組合成具體的工作的過程能使工人之間的勞動進(jìn)行分工，并提高了組織的效率和效果。工作簡單化：減少每個工人所從事的任務(wù)數(shù)量。導(dǎo)致工作單調(diào)煩人。工作擴(kuò)大化：增加一個既定工作的任務(wù)數(shù)量。減少員工對工作的厭倦感和疲勞感。工作豐富化：擴(kuò)大員工的職責(zé)，提高對工作的責(zé)任感。能提高工人的工作參與熱情。工作擴(kuò)大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計導(dǎo)致高效率，是因為不必要把產(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人而節(jié)約時間。此外，由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大件上單單從事某一項工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。一些研究者報告說，工作擴(kuò)大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。IBM公司則報告工作擴(kuò)大化導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查的增加，但因質(zhì)量改進(jìn)，職工滿意度提高而抵消了這些費(fèi)用；美國梅泰格（Maytag）公司聲稱通過實行工作擴(kuò)大化提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，工人滿意度提高，生產(chǎn)管理變得更有靈活性。赫茨伯格工作豐富化模型他的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論，工作豐富化的核心是體現(xiàn)激勵因素的作用。在《再談：你如何激勵職工》一書中，赫茲伯格認(rèn)為，實現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個方面：（1）增加員工責(zé)任。不僅要增加員工生產(chǎn)的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。（2）賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認(rèn)為與其個人職責(zé)息息相關(guān)時，工作對員工就有了重要的意義。主要方法是給予員工工作自主權(quán)。（3）反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。（4）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。（5）培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，以滿足其成長和發(fā)展的需要（6）成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。工作特征模型技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋體驗到了工作的意義感受到了對工作結(jié)果的責(zé)任了解關(guān)于工作結(jié)果的信息高的內(nèi)在工作動機(jī)高的工作效績高的工作滿意度圖9.2三、把工作合成職能部門和分部（一）、職能部門：在一起工作，并擁有相似的技能或使用相同的知識、工具和技術(shù)來完成工作的員工群體。職能結(jié)構(gòu)包括許多部門例如：營銷、生產(chǎn)、財務(wù)。工人能夠向其他做類似工作的人來學(xué)習(xí)。管理者易于監(jiān)督和評估工人的表現(xiàn)。能建立一套用來觀察和監(jiān)督任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境的職能一個部門難于與其他部門進(jìn)行交流溝通。管理者忙于監(jiān)督他們自己部門的目標(biāo)而忽略了組織的整體目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（二）、組織機(jī)構(gòu)的類型1、直線制

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu),自上而下形同直線。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一責(zé)權(quán)明確內(nèi)部協(xié)調(diào)容易信息溝通快，管理效率高缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工使用范圍：規(guī)模較小、業(yè)務(wù)活動簡單穩(wěn)定企業(yè)

直線制組織形式班組長廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長2、直線職能制也叫做直線參謀制，這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。特點(diǎn)

垂直式領(lǐng)導(dǎo)職能部門是參謀和助手優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合缺點(diǎn)：職能部門間聯(lián)系和協(xié)調(diào)較復(fù)雜使用范圍：較廣

直線職能制廠長科室科室科室科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長3、事業(yè)部制事業(yè)部制結(jié)局最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部實行嚴(yán)格的獨(dú)立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”，即公司集團(tuán)決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。分權(quán)制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營最高管理層決策中心事業(yè)部經(jīng)營活動高度專業(yè)化事業(yè)部責(zé)權(quán)明確事業(yè)部之間競爭有活力缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹局部和整體利益協(xié)調(diào)使用范圍：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)事業(yè)部制總經(jīng)理研究開發(fā)部財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科電木廠電瓶廠財務(wù)科生產(chǎn)計劃科手電筒廠干電池廠工業(yè)用電池廠銷售科銷售服務(wù)部微型電池研究室微型電池廠事業(yè)部制(集中決策,分散經(jīng)營)通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部案例分析從職能制到事業(yè)部制松下摒棄事業(yè)部制，看家法寶已不靈光事業(yè)部制松下不靈光.doc4、矩陣制矩陣制又稱目標(biāo)—一規(guī)劃制，是20世紀(jì)50年代末美國洛克西德飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等企業(yè)最先采用的。這種組織結(jié)構(gòu)是在傳統(tǒng)的直線職能制縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種按產(chǎn)品、項目或課題劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，兩者結(jié)合起來組成一個“矩陣結(jié)構(gòu)”。雙道命令系統(tǒng)

優(yōu)點(diǎn)：

加強(qiáng)了各職能部門協(xié)調(diào)和配合專業(yè)人員集中而不增編制組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和企業(yè)任務(wù)多變企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合缺點(diǎn)：

組織管理比較復(fù)雜范圍：臨時性科研和攻關(guān)工作矩陣制廠長甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）矩陣制學(xué)院管理學(xué)系會計學(xué)系市場學(xué)系行政部財務(wù)部學(xué)工部M辦公室

直線制直線職能制

事業(yè)部制

矩陣制優(yōu)點(diǎn)簡單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速,效率高集權(quán)與分權(quán)結(jié)合;垂直式領(lǐng)導(dǎo),直屬關(guān)系;職能部門是參謀和助手權(quán)力下放;自主處理日常工作;高度專業(yè)化責(zé)權(quán)明確橫縱聯(lián)系;不同部門專業(yè)人員組建方便;臨時性工作容易處理;綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化分工;全才觀機(jī)構(gòu)復(fù)雜易造成機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹;重局部輕整體組織關(guān)系比較復(fù)雜適用范圍規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動簡單,穩(wěn)定的企業(yè)范圍廣規(guī)模大,業(yè)務(wù)多樣化,市場環(huán)境差異大,較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)創(chuàng)新任務(wù)多,生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變,以科研為主企業(yè)5、產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官職能經(jīng)理營銷設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元=產(chǎn)品團(tuán)隊經(jīng)理=團(tuán)隊成員圖9.7b2266、混合結(jié)構(gòu)

如果一個大型組織擁有多個分部，并且同時采用不同的結(jié)構(gòu)形式，那么，該組織就擁有一個混合結(jié)構(gòu)。多數(shù)大型企業(yè)組織都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，并建立多個獨(dú)立的分部，然后由每個分部的管理者為其選擇最好的組織結(jié)構(gòu)。一個分部可能選擇職能結(jié)構(gòu)開展自己的運(yùn)營活動，也可能選擇一種地域結(jié)構(gòu)等等。把一個大型組織拆分為若干個小單元或者分步的能力使得管理者能夠在必要時更容易地改變組織結(jié)構(gòu)。校長教務(wù)處人事處財務(wù)處總務(wù)處研究生院教育學(xué)院高等繼續(xù)教育學(xué)院醫(yī)學(xué)院科研處外事處理工學(xué)院管理學(xué)院南校區(qū)北校區(qū)東校區(qū)珠海校區(qū)中山大學(xué)組織結(jié)構(gòu)圖（部分）黨委四、協(xié)調(diào)職能部門和分部為了確保職能和分部之間進(jìn)行足夠的協(xié)調(diào)或整合，管理者必須建立職權(quán)等級體系。

職權(quán)：管理者進(jìn)行決策和使用資源的權(quán)利。

職權(quán)等級體系：是每位管理者擁有的從高層到低層的相對職權(quán)。控制幅度：指一個管理者管理的員工的數(shù)量。直線管理者：位于指揮鏈的某個位置，擁有管理下屬和資源的正式職權(quán)的管理者。乙甲丙管理幅度指一個管理者能夠直接管轄的人員數(shù)目。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。影響因素1.工作能力；2.工作內(nèi)容與性質(zhì)；3.工作條件；4.工作環(huán)境管理層次指一級管理機(jī)構(gòu)。管理幅度＝2管理幅度＝3管理幅度＝5法約爾工廠中管理幅度最大不會超過8～9人，政治和宗教領(lǐng)袖不會超過10～12人。厄威克對于所有上級來說，理想的下級人數(shù)是4人，在基層組織可以是8～12人。漢密爾頓軍隊的管理幅度應(yīng)該是3～6人，接近高層是3人，接近基層最好是3～6人。戴維斯上層管理幅度應(yīng)為3～9人，基層管理職務(wù)的管理幅度可以多達(dá)30人?？状牟淮嬖诠潭ú蛔兊淖罴压芾矸?。3151234267設(shè)計模式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)豎直結(jié)構(gòu)管理幅度小管理層次多1.橫向協(xié)調(diào)好；2.指導(dǎo)具體；3.晉升機(jī)會多。1.信息溝通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大管理層次少1.信息溝通快；2.辦事效率高；3.管理成本低。1.橫向協(xié)調(diào)差；2.粗放指導(dǎo)；3.缺乏激勵性。組織規(guī)模、管理幅度與組織層次的關(guān)系：組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。豎直結(jié)構(gòu)（高聳型）扁平結(jié)構(gòu)扁平化＝管理層削減＝縮短指揮鏈＝擴(kuò)大管理幅度組織層次多的弊端1.管理費(fèi)用增加；2.溝通復(fù)雜化；3.計劃與控制工作復(fù)雜化；4.對環(huán)境變化的反應(yīng)速度減慢。減少管理層次的好處1.需要更少的管理人員；2.官僚主義的減少；3.能夠國家迅速地決策；4.鼓勵革新；5.使管理者與顧客的接觸更加頻繁和容易；6.使員工能夠勝任更多方面的工作。組織設(shè)計的扁平化趨勢1、高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)有許多與組織規(guī)模有關(guān)的職權(quán)等級。隨著等級層次的增加，溝通變得更難了。額外的等級導(dǎo)致的結(jié)果是浪費(fèi)了更多的時間去實施決策。溝通也有可能會使傳達(dá)的命令得到曲解，因為那些命令要從上層到下層反復(fù)的傳達(dá)。扁平型結(jié)構(gòu)有較少的等級，但控制幅度較寬。使溝通變的更快，但使管理者的工作量過重。指揮鏈最小化管理者應(yīng)該仔細(xì)確認(rèn)：他們是否雇傭了適當(dāng)數(shù)量的中層和基層管理者？組織是否需要重新設(shè)計組織架構(gòu)來減少管理人員的數(shù)量集權(quán)和分權(quán)：分權(quán)把更多職權(quán)分散到低層管理者，這樣就可導(dǎo)致了組織扁平化。員工必須能夠完成決策。分部和職能部門可能會開始犧牲組織的整體目標(biāo)而集中于部門目標(biāo)的實現(xiàn)。機(jī)構(gòu)改革管人的組織：組織部人事部勞動部扁平化省管縣市管鎮(zhèn)（東莞）拆廟趕和尚借鑒臺北佛山鐵道部2、整合機(jī)制的類型直接接觸：來自不同職能部門或分部的管理者能夠共同工作以解決彼此共有的問題。聯(lián)絡(luò)角色：在一個職能部門的管理者負(fù)責(zé)與其他職能部門的管理者之間的合作交流。特別工作組：由來自各個職能部門或分部的管理者組成一個臨時委員會，來解決一個特定的共有問題?？缏毮軋F(tuán)隊：更像一個永恒的特別工作組，來處理重復(fù)出現(xiàn)的問題。整合角色:增進(jìn)職能部門之間或分部之間的協(xié)調(diào)和調(diào)合。矩陣結(jié)構(gòu)：包括以往討論過的許多整和機(jī)制。

簡單直接接觸市場營銷經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理會面，共同構(gòu)思新穎的產(chǎn)品創(chuàng)意聯(lián)絡(luò)角色助理經(jīng)理和項目小組領(lǐng)導(dǎo)人識別最好的產(chǎn)品創(chuàng)意，并將其投入到實際開發(fā)過程中特別工作組來自市場營銷、研發(fā)和生產(chǎn)部門的代表們開會討論如何向市場投放一種新產(chǎn)品跨智能團(tuán)隊包含了組織所有智能的跨智能團(tuán)隊負(fù)責(zé)全程管理一種新產(chǎn)品，直至它被投放市場整合角色和部門高級經(jīng)理為跨智能團(tuán)隊的成員提供來自其他團(tuán)隊和部門的相關(guān)信息矩陣結(jié)構(gòu)高層管理者決定采用矩陣結(jié)構(gòu)，以便能夠同時開發(fā)多種新產(chǎn)品

復(fù)雜

圖9.11整合機(jī)制的類型和例子3、戰(zhàn)略聯(lián)盟、B2B網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或多個公司為生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品而交換資源的一種正式協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一系列全球戰(zhàn)略聯(lián)盟。在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商之間結(jié)成的。豐田和本田使用許多如此的聯(lián)盟。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)容許公司在無邊界組織中進(jìn)行資源的共享。B2B（BusinesstoBusiness）電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的理念就是高度標(biāo)準(zhǔn)化的交易能夠降低整個行業(yè)的成本水平。案例分析：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟45--52成功案例：可口可樂VS騰訊

3月末，可口可樂公司與騰訊在上海聯(lián)合舉行“要爽由自己，暢享3DQQ秀”主題新聞發(fā)布會，雙方正式宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從此，可口可樂3D形象在線社區(qū)、騰訊QQ和QQGame將成為可口可樂、騰訊網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品品牌的宣傳平臺。其實早在去年，蒙牛和“超級女聲”的合作已經(jīng)體現(xiàn)了企業(yè)與媒體之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。蒙牛贊助湖南衛(wèi)視“超級女聲”的當(dāng)年便創(chuàng)造了蒙牛酸酸高額的銷售業(yè)績，張涵韻的加盟蒙牛也給“超級女聲”的未來帶來了希望?？梢?，品牌之間的戰(zhàn)略合作，已成為企業(yè)商業(yè)競爭中品牌宣傳的必然趨勢了。五、戰(zhàn)略合作的意義關(guān)于品牌傳播方面的戰(zhàn)略合作是近兩年才逐漸發(fā)展起來的，它的出現(xiàn)是市場競爭的必然產(chǎn)物。隨著市場機(jī)制的不斷完善，競爭的日益激烈，企業(yè)自身的營銷資源和營銷能力也越來越有限，于是企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略合作不僅僅是一種策略的互換，更在于對合作雙方營銷資源的共享與整合。資源的充分利用為企業(yè)節(jié)省了大量的營銷費(fèi)用，起到了事半功倍的作用。國航人保財險宣布戰(zhàn)略合作2010年10月17日北京青年報16日，國航與中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。在簽署了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，雙方將進(jìn)一步在金融領(lǐng)域、積分互換、年金、客票、大客戶業(yè)務(wù)、信息化領(lǐng)域加深合作。此前，人保財險和中國國航以往在航空保險、財產(chǎn)險、責(zé)任險、建工險、飛行員喪失飛行資格保險等業(yè)務(wù)方面有著良好的合作。人保財險目前作為首席保險人承保中國民航機(jī)隊近1300架飛機(jī)保險，保險價值超過550億美元。

2005年蒙牛與超級女聲的合作。蒙牛花費(fèi)1600萬對超級女聲進(jìn)行贊助，最終贏得了新品蒙牛酸酸乳27個億的銷售收入，湖南衛(wèi)視則獲得了近10億的廣告收益。但在這27個億和1600萬的背后，蒙牛在全國各地圍繞超級女聲主題進(jìn)行的促銷、宣傳，發(fā)放的各式各樣的海報、獎品，甚至網(wǎng)站建設(shè)花費(fèi)了它4個多億，是其前期贊助費(fèi)用的25倍。宣傳工具上看，蒙牛除了對報紙、電視等傳統(tǒng)媒體的應(yīng)用，連網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)短信等新興媒體也使用得淋漓盡致。人員參與上看，上到企業(yè)下到銷售終端，前到市場宣傳后到產(chǎn)品物流，都做到了最大限度的整合。這在蒙牛為超級女聲的宣傳創(chuàng)建了一個巨大的舞臺，可以說除了湖南衛(wèi)視對自身節(jié)目的市場運(yùn)作，超級女聲的成功跟蒙牛的巨大投入也是密不可分的。研究生調(diào)查：是否喜歡超女？戰(zhàn)略合作范例中國石化牽手中國重汽汽車能源聯(lián)手御險20096月25日，中國石化在京宣布，與中國重汽締結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，雙方將在技術(shù)、商務(wù)、海外市場、品牌四個層面進(jìn)行深度合作，與此同時，中國石化專門針對汽車行業(yè)設(shè)立的服務(wù)性機(jī)構(gòu)——中國石化汽車行業(yè)技術(shù)合作中心也浮出水面。中石化與豐田展開戰(zhàn)略合作加深市場運(yùn)作中國重汽與德國MAN集團(tuán)締結(jié)長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中國重汽（香港）有限公司１５日發(fā)布公告，宣布與全球第三大重型卡車制造商德國ＭＡＮＳＥ集團(tuán)（簡稱“ＭＡＮ（曼）”）簽署長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。

根據(jù)該協(xié)議，ＭＡＮ（曼）將持有在香港聯(lián)交所上市的中國重汽２５％股本加一股的股權(quán)，成為中國重汽的戰(zhàn)略股東。ＭＡＮ（曼）對中國重汽的總股權(quán)投資達(dá)５．６０億歐元，將通過購買中國重汽的普通股和增資實現(xiàn)。本次交易行使價較中國重汽停牌前６０天平均交易價格溢價約２１％。作為合作的一部分，ＭＡＮ（曼）將授權(quán)卡車和發(fā)動機(jī)技術(shù)許可，為生產(chǎn)新型卡車系列打下基礎(chǔ)，并向中國重汽提供持續(xù)的技術(shù)和管理支持，為生產(chǎn)和本地化提供幫助。該新型卡車系列將在中國重汽國內(nèi)現(xiàn)有工廠進(jìn)行生產(chǎn)，其品質(zhì)和環(huán)保特性將優(yōu)于目前市場上的產(chǎn)品。ＭＡＮ（曼）對中國重汽的投資，為共同開發(fā)專門針對新興市場的新型卡車系列奠定了基礎(chǔ)。通過對中國重汽進(jìn)行股權(quán)投資，ＭＡＮ（曼）將在中國這個全球最大和發(fā)展最迅速的卡車市場占據(jù)一席之地。

新華網(wǎng)北京2009年７月１５日電長城汽車/中國石油戰(zhàn)略合作項目正式啟動長城汽車與中國石油商務(wù)網(wǎng)戰(zhàn)略合作項目正式簽約。根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略同盟協(xié)議，雙方將從品牌推廣、石油系統(tǒng)內(nèi)部購車等方面開始全面開展合作2009-05-12瑞圖萬方與世界頂級導(dǎo)航軟件公司Sygic戰(zhàn)略合作

近日，國內(nèi)知名導(dǎo)航地圖提供商瑞圖萬方宣布，與世界頂級導(dǎo)航軟件公司Sygic公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，將向中國硬件商提供全球各國的導(dǎo)航電子地圖。2009-02-18強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手！DEC中恒與凱立德達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議為了共同助推GPS導(dǎo)航事業(yè)的應(yīng)用和發(fā)展，近日國內(nèi)導(dǎo)航領(lǐng)域龍頭企業(yè)“DEC中恒”與導(dǎo)航地圖軟件第一品牌“凱立德”正式簽署了全方位的戰(zhàn)略合作協(xié)議。雙方在品牌、產(chǎn)品、渠道上將優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏，將國內(nèi)最領(lǐng)先的軟硬件廠商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起來2009-05-09福田與首鋼簽署車輛與鋼材相互采購協(xié)議

2009-04-24北汽福田公司２１日與首鋼集團(tuán)和北京農(nóng)村商業(yè)銀行簽署了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，同時北汽福田與首鋼集團(tuán)還簽訂了車輛與鋼材的相互采購協(xié)議。長虹與清華簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議鼓勵創(chuàng)新2010年04月25日騰訊科技新浪網(wǎng)魯豫有約戰(zhàn)略合作開啟網(wǎng)絡(luò)視頻新趨勢

2009年11月24日新浪娛樂樂視土豆戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)聯(lián)合縱橫愈演愈烈2011年10月28日證券日報網(wǎng)易郵箱與諾基亞結(jié)為中國區(qū)戰(zhàn)略合作伙伴2011-02-23網(wǎng)易科技報道京糧中儲糧戰(zhàn)略合作投資15億建兩家合資公司2011年10月27日

胡笑紅京華時報跨國公司戰(zhàn)略合作新趨勢對手也能成朋友2003年10月底，索尼董事長兼CEO出井伸之宣布新的重組計劃，除裁員外，將與三星組建生產(chǎn)液晶顯示器的合資企業(yè)；此前的8月底，飛利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加強(qiáng)與競爭對手摩托羅拉等合作；再往前，三洋與夏普、日立與西門子、三星與LG、索尼和愛立信、東芝和三洋、LG與飛利浦、柯達(dá)和樂凱、美國航空公司和漢莎等同行“冤家”之間，都發(fā)生了不同程度的戰(zhàn)略聯(lián)合。不同于將對方吞并的并購，在上述戰(zhàn)略聯(lián)合中，雙方依舊保持產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立。冤家路窄走向冤家路寬，七成合作是對手間合作2004-01-02人民網(wǎng)

六、戰(zhàn)略合作的表現(xiàn)形式

技術(shù)商務(wù)產(chǎn)品材料品牌市場海內(nèi)外七、戰(zhàn)略合作應(yīng)注意幾點(diǎn)（一）目標(biāo)市場相似企業(yè)通過雙方的產(chǎn)品、服務(wù)平臺進(jìn)行品牌傳播必須以目標(biāo)市場的相似性為前提。合作雙方的營銷策略、營銷資源共享。可口可樂以自身產(chǎn)品以及促銷活動為騰訊3DQQ秀進(jìn)行品牌宣傳，同時騰訊也通過QQGame、QQ等網(wǎng)絡(luò)平臺為可口可樂進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，這完全是因為他們的目標(biāo)市場都是時尚、活潑的青少年。（二）品牌形象一致品牌形象決定了營銷戰(zhàn)略的制定和實施。因此當(dāng)兩個品牌的形象等南轅北轍時，是不可能進(jìn)行戰(zhàn)略上的品牌傳播的。奔馳安全、高貴的品牌形象可以與派克鋼筆進(jìn)行品牌傳播合作但奔馳絕對不能和代表大眾、實惠的新天葡萄酒進(jìn)行合作?？煽诳蓸纺芘c騰訊進(jìn)行合作，關(guān)鍵是他們的品牌代表的是時尚、青春，代表了一種生活樂趣。

（三）互補(bǔ)性索愛手機(jī)結(jié)語：既然戰(zhàn)略合作能充分整合合作各方的資源，帶來巨大的商業(yè)效益。品牌傳播乃至企業(yè)其他層面上的戰(zhàn)略合作將是未來很長一段時間內(nèi)的發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)該在這方面進(jìn)行積極的探索也實踐，畢竟誰掌握了先機(jī)誰就離成功更近。

組織控制與文化

第七講名醫(yī)扁鵲

魏文王問扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微小病，所以名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。2個守林人一、組織控制管理者必須監(jiān)督與評估：組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)是否在按照原來的意圖運(yùn)做。確定它們是否需要加以改進(jìn)。如沒有按原意發(fā)揮作用，決定應(yīng)該如何改變它們?？刂撇⒉灰馕吨辉谑虑榘l(fā)生之后才對其做出反應(yīng)，還意味著將組織保持在正常的運(yùn)行軌道，并預(yù)測可能發(fā)生的事情。1、組織控制的重要性控制可以使管理者知道他們的組織表現(xiàn)如何，以及如何改進(jìn)自己的績效，從而獲得卓越的效率?？刂茖Ξa(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量起重要的作用，因為它能為管理者提供相關(guān)質(zhì)量的反饋信息。開發(fā)一種控制系統(tǒng)，用來正確評估客戶服務(wù)人員的工作績效，這樣能夠幫助組織提高顧客響應(yīng)度。控制還能提高組織的創(chuàng)新能力。各部門各種活動都能與戰(zhàn)略目標(biāo)一致2、控制系統(tǒng)

控制系統(tǒng)是一套正式的目標(biāo)設(shè)定、監(jiān)督、評價和反饋的系統(tǒng)，它能夠向管理者提供關(guān)于組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)是否在高效并且有效運(yùn)作的信息。一個有效的控制系統(tǒng)具有三個特征:具有足夠的靈活性，允許管理者對突發(fā)事件做出必要的反應(yīng)。能夠提供準(zhǔn)確的信息，為管理者描繪組織績效的真實圖景。向管理者提供及時的信息。3、控制的三種類型輸入階段輸出階段轉(zhuǎn)換階段前饋控制(在問題發(fā)生前對其進(jìn)行預(yù)測)同步控制(在問題發(fā)生時對其進(jìn)行處理）反饋控制(在問題發(fā)生后對其進(jìn)行處理）圖10.13、控制的類型前饋控制：用于輸入過程的階段。管理者在問題發(fā)生前進(jìn)行預(yù)測。例如管理者可以嚴(yán)格控制供應(yīng)商提供投入品的質(zhì)量，從而避免質(zhì)量問題。同步控制：對有關(guān)投入品是否高效率地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出提供及時的反饋信息。要求管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題立即采取糾正措施。例如管理者發(fā)現(xiàn)機(jī)器出現(xiàn)了問題，要馬上進(jìn)行修理。反饋控制：為管理者提供消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息。顧客對產(chǎn)品的反饋能夠用作將來進(jìn)行正確地決策。曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說∶「如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。

一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，無事就是本事企業(yè)問題的預(yù)防者，是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)１、人緣就是資源２、酒量就是力量３、鐵腕也是手腕４、搞定就是穩(wěn)定５、擺平就是水平

6、無事就是本事

4、組織控制的四個步驟確立評價績效所需要的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或指標(biāo)考核實際績效將實際績效與選擇的績效標(biāo)準(zhǔn)相比較評估結(jié)果，如果沒有達(dá)到即定的標(biāo)準(zhǔn)，就采取糾正措施.圖10.2控制過程1.確立評價績效所需要的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或指標(biāo)考核績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠?qū)π?、質(zhì)量、顧客響應(yīng)度及創(chuàng)新能力進(jìn)行考核。每個層次上的管理者都必須建立最適合評估本部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。2.考核實際績效:管理者經(jīng)常考核下屬員工的實際產(chǎn)出或者員工的行為本身。組織活動的非常規(guī)性或復(fù)雜性越高，考核越困難.與行為相比，產(chǎn)出更真實、更客觀。因此，管理者首選考核產(chǎn)出，其次才是建立評價員工行為的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)?？刂七^程3.比較實際業(yè)績與選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理必須確定業(yè)績是否偏離了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)通常，幾個問題的出現(xiàn)會導(dǎo)致低業(yè)績的產(chǎn)生4.評估結(jié)果和采取糾正措施無論是否達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)，管理者都能從中獲得大量信息。有時，績效問題產(chǎn)生是由于設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)過高，而這些問題的產(chǎn)生是由某些環(huán)境因素導(dǎo)致的：員工缺乏更高水平工作所需要的高級培訓(xùn)需要從國外購入投入品或設(shè)備，以便與對手競爭組織需要重組或再造工作流程以提高效率由于組織環(huán)境的不斷變化，這一步是很困難的三種組織控制系統(tǒng)產(chǎn)出控制行為控制組織文化／小團(tuán)體控制業(yè)績的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)經(jīng)營預(yù)算直接監(jiān)督目標(biāo)管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序價值觀規(guī)范社會化圖10.3二、產(chǎn)出控制系統(tǒng)管理者用來評估產(chǎn)出的機(jī)制有三種：財務(wù)控制是客觀的，允許和其他公司進(jìn)行比較利潤率——衡量管理者利用組織資源獲取利潤的效率投資收益率是最常用的財務(wù)績效指標(biāo)流動資產(chǎn)比率——

衡量管理者保護(hù)組織資源以償付短期債務(wù)的能力.流動比率＆速動比率杠桿比率–——衡量管理者使用債務(wù)（借款）和股本（發(fā)行新股票）為后續(xù)經(jīng)營籌集資金的程度資產(chǎn)負(fù)債率&利息保障倍數(shù)周轉(zhuǎn)率——衡量管理者使用組織資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力存貨周轉(zhuǎn)率&應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)組織范圍的目標(biāo)設(shè)定公司層面的管理者為每一個分部設(shè)定目標(biāo)，以便實現(xiàn)公司整體目標(biāo)分部管理者為每個職能部門設(shè)定目標(biāo)，以便實現(xiàn)分部層面目標(biāo)職能部門管理者為每個員工設(shè)定目標(biāo)，以便實現(xiàn)職能層面目標(biāo)圖10.4產(chǎn)出控制系統(tǒng)組織目標(biāo):在確定公司的總目標(biāo)后，每個分部都會有一個具體目標(biāo)去實現(xiàn)目標(biāo)和產(chǎn)出控制在組織的所有層級上都得到應(yīng)用最佳目標(biāo)是具體的，且有實現(xiàn)的難度,即延展性目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是長時間鍛煉的一種管理技能運(yùn)營預(yù)算:是描述管理者計劃如何有效利用資源以實現(xiàn)組織目標(biāo)的藍(lán)圖根據(jù)產(chǎn)生的收益和預(yù)算成本間的差異來評價管理人員要根據(jù)每個分部的成本、收益或利潤進(jìn)行評估與產(chǎn)出控制相關(guān)的問題管理者必須制定出可以激勵各個層級的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)小心樹立的短期目標(biāo)會促使管理者忘記長遠(yuǎn)利益現(xiàn)在很容易通過減少研發(fā)來降低成本，但它會帶來未來的災(zāi)難如果樹立了太高的標(biāo)準(zhǔn)，員工可能會做出不道德的行為來達(dá)到目的增加銷售額而不顧問題的出現(xiàn)，這會讓生產(chǎn)跳躍安全步驟三、行為控制系統(tǒng)

管理者必須激勵和塑造員工行為來達(dá)到組織目標(biāo)1、直接監(jiān)督：直接領(lǐng)導(dǎo)員工的管理者可以指導(dǎo)、獎勵和糾正他們的行為。直接監(jiān)督的成本非常高昂，因為一名管理者只能親自管理較少的下屬 使要求自治的員工失去動力在復(fù)雜的工作條件下很難實施直接監(jiān)督2、目標(biāo)管理目標(biāo)管理：對下屬實現(xiàn)特定組織目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行運(yùn)營預(yù)算的能力進(jìn)行評估。為組織內(nèi)的每個管理層設(shè)定具體的目標(biāo)管理者與其下屬共同商定下屬的目標(biāo)管理者及下屬定期地檢查下屬完成目標(biāo)的情況通常，薪水的增加和職位的晉升都是與目標(biāo)設(shè)定過程相掛鉤團(tuán)隊也用這種方式評估其目標(biāo)業(yè)績，而且這些目標(biāo)要與組織目標(biāo)保持一致【案例】：哈佛精英的人生軌跡

1970年，美國哈佛大學(xué)對當(dāng)年畢業(yè)的天之驕子們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：27%的人，沒有目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。1995年，即25年后，哈佛大學(xué)再次對這一批1970年畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果是：3%的人，25年間他們朝著一個既定的方向不懈努力，現(xiàn)在幾乎都成為社會各界的成功人士：行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷實現(xiàn)，成為各個行業(yè)、各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒什么特別突出的成績，他們幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個"不肯給他們機(jī)會"的世界。差別僅在于：25年前，他們中的一些人知道自己的人生目標(biāo)，而另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目標(biāo)。

李嘉誠：我每天都考慮明天或后天的事?！景咐浚簺]有目標(biāo)的毛蟲

法國博物學(xué)家法布爾所做了一項研究，他研究的是巡游毛蟲。這些毛蟲在樹上排成長長的隊伍前進(jìn)，有一條帶頭，其余跟著向前爬。法布爾把一組毛蟲放在一個大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個圓形。這些毛蟲開始動了，像一個長長的游行隊伍，沒有頭，也沒有尾。法布爾在毛蟲隊伍旁邊擺了一些食物。但這些毛蟲要想吃到食物就必須解散隊伍，不再一條接一條前進(jìn)。法布爾預(yù)料，毛蟲很快會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物。可是毛蟲沒有這樣做。出于純粹的本能，毛蟲圍著花盆邊一直以同樣的速度爬行了7天7夜。它們一直走到餓死為止。這些毛蟲遵守著它們的本能、習(xí)慣、傳統(tǒng)、先例、過去的經(jīng)驗、慣例，或者隨便你叫它什么好了。它們干活很賣力，但毫無成果。許多潛能未發(fā)揮出來的人就跟這些毛蟲差不多。他們自以為忙碌就是成就，干活本身就是成功。目標(biāo)有助于我們避免這種情況發(fā)生。如果你制定了目標(biāo)，又定期檢查工作進(jìn)度，自然就會把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移向工作成果了。案例目標(biāo)管理MBO，危害中國的洋垃圾目標(biāo)管理MBO，危害中國的洋垃圾.doc3、官僚制（科層制）控制官僚制控制：通過運(yùn)用由規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序（ＳＯＰs）構(gòu)成的綜合系統(tǒng)而實施的控制，而這些規(guī)則和程序可以塑造和規(guī)范分部、職能部門和個人的行為。規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序告訴員工該做什么員工的行為是標(biāo)準(zhǔn)的，所以其結(jié)果可以預(yù)測的不需要對行為的產(chǎn)出進(jìn)行控制官僚制控制的問題：建立規(guī)則一般要比廢止規(guī)則容易的多。組織太標(biāo)準(zhǔn)化從而就失去了它的靈活性。難以創(chuàng)新；沒有主動性當(dāng)組織活動是易于理解的常規(guī)性工作時，當(dāng)大批量生產(chǎn)企業(yè)或者常規(guī)性服務(wù)企業(yè)的員工進(jìn)行程序化決策時，官僚制控制是最有效的。深度分析：如何有效控制一、內(nèi)部控制制度控制規(guī)范控制上級下級同事二、外部控制國際政府社會媒體社區(qū)消費(fèi)者合作者（供應(yīng)商等）“我不是不見人，我從來都見客戶的，最小的客戶我都見?！薄握牵ㄈA為總裁）競爭對手阿里巴巴馬云：我用望遠(yuǎn)鏡也找不到競爭對手三、政治控制1、權(quán)力（見圖）權(quán)力來源獎賞權(quán)專長權(quán)法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)表率權(quán)信息權(quán)正式的權(quán)力（職權(quán)）非正式的權(quán)力（個人影響力）控制的基礎(chǔ)，外部控制的源泉，內(nèi)部政治控制之權(quán)力控制圖西游記：孫悟空與唐三藏權(quán)力比較盡管孫悟空能力非常大，但他終究是被管理者，權(quán)力歸唐三藏。因為三藏是如來大弟子轉(zhuǎn)世，這是身份基礎(chǔ)；是十世修行的好人，這是道德基礎(chǔ)；有定力，能以身作則，坐懷不亂，--表率權(quán)受到唐太宗李世民的委托，有正式的授權(quán)；法定是如來欽定的，這是獲得的外部支持；另外，三藏還有一個專長，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，強(qiáng)制力。從這種身份、道德、授權(quán)、外部支持和強(qiáng)制力當(dāng)中，我們可以看到權(quán)力的最初來源。孫的悲劇-自作主張鐘南山袁隆平醫(yī)生權(quán)威：有權(quán)就有威培根（知識是權(quán)力）陳勝沒有法定權(quán)，沒下文。偷偷用朱砂在帛上寫上“陳勝王”的字樣，放在別人捕撈的魚的肚子里。士卒買魚回來烹調(diào)，從魚肚子里得到了帛書，都很震撼、驚詫。吳廣假裝狐貍，深夜在住處附近大呼“大楚興，陳勝王”。陳勝的威名由此建立了。什么叫總經(jīng)理？董明珠著工作服上電視；珠江啤酒考勤老總。中國IT業(yè)最有權(quán)力成功女企業(yè)家誰是中國最有權(quán)力的IT女企業(yè)家惠普：總裁與員工“搶”桌子早上，中國惠普總裁孫振耀走進(jìn)位于大北窯橋畔的惠普大廈10層，跟往常一樣，第一件要干的事是尋找自己今天的辦公位子。奇怪嗎？身份如此顯赫的惠普總裁竟然沒有一間屬于自己的辦公室。在最近一次中國惠普的辦公方式調(diào)整中，孫振耀把自己劃在了“出差較多，不需要固定位子”的員工行列，這是一個占到惠普（北京）員工總數(shù)54％的600余人的隊伍，公司按照3比1的比例給他們配備了200個辦公位子。于是，在這幢目前北京惟一一座實現(xiàn)移動無線辦公的大廈里，你就經(jīng)常能見到這樣的風(fēng)景：有人風(fēng)風(fēng)火火地沖進(jìn)電梯，左手握著手機(jī)，右手舉著無線電話旁若無人地談著業(yè)務(wù)；有人正坐在咖啡間一邊“擺弄”筆記本電腦一邊喝熱飲，筆記本的左側(cè)插著一塊方方正正的無線上網(wǎng)卡。2、權(quán)術(shù)：外地分公司派領(lǐng)導(dǎo)3、職位：職稱，職務(wù)優(yōu)秀公務(wù)員，優(yōu)秀教師優(yōu)秀員工五星級保潔員權(quán)術(shù)在西方，權(quán)術(shù)這個概念最先是由亞里士多德提出來的，意大利思想家馬基雅維里對之加以系統(tǒng)化?！毒髡摗罚骸熬饕癃{子一般兇猛，狐貍一樣狡猾；要運(yùn)用權(quán)術(shù)，用強(qiáng)有力的政治力量操縱臣民，用偽詐騙民眾?！薄耙晃痪魅绻軌蛘鞣⑶冶３帜莻€國家的話，他所采取的手段總是被人們認(rèn)為是光榮的，并且將受到每一個人的贊揚(yáng)。”君主必須深知怎樣掩飾這種獸性，并且必須做一個偉大的偽裝者和假好人他這套被稱為“馬基雅維里主義”的“權(quán)術(shù)論”，其核心思想就是“領(lǐng)導(dǎo)無道德”，“不說假話成不了企業(yè)家”。尼克松《領(lǐng)導(dǎo)者》：“要當(dāng)政治家，首先要是一個成功的政客。在一般情況下，詭計多端、愛慕虛榮和裝聾作啞是令人討厭的習(xí)性，然而對領(lǐng)袖人物來說，卻是至關(guān)重要的?！瘪R基雅維里“當(dāng)遵守信義反而對自己不利的時候，或者原來使自己作出諾言的理由現(xiàn)在不復(fù)存在的時候，一位英明的統(tǒng)治者絕不能夠，也不應(yīng)當(dāng)遵守信義。假如人們?nèi)际巧屏嫉脑?，這條箴言就不合適了。但是因為人們是惡劣的，而且對你并不是守信不渝的，因此你也同樣地?zé)o需對他們守信。一位君主總是不乏正當(dāng)?shù)睦碛蔀槠浔承艞壛x涂脂抹粉?！叭魏稳硕颊J(rèn)為，君主守信，立身行事不使用詭計，而是一本正直，這是多么值得贊美呵！然而我們這個時代的經(jīng)驗表明：那些曾經(jīng)建立豐功偉績的君主們卻不重視守信，而是懂得怎樣運(yùn)用詭計，使人們暈頭轉(zhuǎn)向，并且終于把那些一本信義的人們征服了?！睓?quán)術(shù)論

余華青,廣西師范大學(xué)出版社。

權(quán)術(shù)分為：人君南面之術(shù)、馭臣之術(shù)、督責(zé)之術(shù)、籠絡(luò)之術(shù)、讒毀之術(shù)、誣陷之術(shù)、造謠誹謗之術(shù)、挑撥離間之術(shù)、諂媚之術(shù)、阿附之術(shù)、結(jié)黨之術(shù)、韜晦之術(shù)、自污之術(shù)、揣摩之術(shù)、詭辯之術(shù)、游說之術(shù)、縱橫捭闔之術(shù)、愚民之術(shù)、政變之術(shù)等等。權(quán)術(shù)

鄒紀(jì)孟

第1版,中國城市出版社第一章謀權(quán)篇一、謀權(quán)的方式二、謀權(quán)的步驟三、謀權(quán)的計策第二章掌權(quán)篇一、立尊樹威二、賞賜籠絡(luò)三、嚴(yán)刑重罰四、牽制防范第三章固權(quán)篇一、取媚君上二、媚事左右三、結(jié)黨營私四、排斥異己五、自我設(shè)防第四章喪權(quán)篇一、君權(quán)之喪二、臣權(quán)之喪4、活動或運(yùn)動控制毛澤東大革命倒扁運(yùn)動會議學(xué)校進(jìn)修黨校學(xué)習(xí)國外學(xué)習(xí)四、經(jīng)濟(jì)控制物質(zhì)控制財務(wù)控制工資控制成本控制項目控制個人施恩

蔣介石黃埔軍校

IT總裁犯事部屬承載

聯(lián)想

五、精神控制——攻心為上1、情感控制：士為知己者死，培養(yǎng)忠誠，殺身取義，舍身成仁；諸葛亮七擒孟劐交人交心，澆樹澆根----統(tǒng)一集團(tuán)總裁高清愿情感控制案例毛澤東（周恩來）與許世友1997年亞洲金融風(fēng)暴收服東南亞安徽小崗村痛失好干部胡錦濤總書記致電慰問2009年11月10日中國新聞網(wǎng)員工失戀可休假5天解放日報：2009年11月17日

如果你失戀了，就可以獲得5天的“失戀假”用來恢復(fù)情傷。滬上某企業(yè)推出的這樣一條新福利，讓不少員工感到既新奇又感動。

當(dāng)聽說企業(yè)推出“5天失戀假”這項新福利后，員工王小姐為之叫好，“與其工作時焦躁抑郁，不如趁5天假期散散心、或在家靜養(yǎng)、或和朋友玩鬧，會恢復(fù)得更快?！蹦臣覄勇?chuàng)意公司因員工大多從事軟件設(shè)計、文案創(chuàng)作等工作，不少人得了頸椎病，公司請來專業(yè)按摩師，定期為員工按摩治療?！靶腋Ｉa(chǎn)力”除了物質(zhì)獎勵外，關(guān)注員工精神快樂程度的“幸福生產(chǎn)力”正在企業(yè)中流行。2、榜樣控制：樹榜樣和樹自我?？嗑殐?nèi)功，提高素養(yǎng)，人格魅力，加強(qiáng)自我管理和自我控制能力大余公路養(yǎng)護(hù)公司樹榜樣激后進(jìn)國家電網(wǎng)公司評先進(jìn)樹榜樣促發(fā)展90位農(nóng)村供電所長受表彰樹榜樣,學(xué)先進(jìn),攜手共創(chuàng)八方輝煌明天樹榜樣、學(xué)先進(jìn)、爭創(chuàng)“四個一流”3、道德控制：倫理規(guī)范企業(yè)家的最高境界道德為“體”,謀略為“用”總理:企業(yè)家應(yīng)有道德血液“企業(yè)要認(rèn)真貫徹國家政策,關(guān)心社會,承擔(dān)必要的社會責(zé)任。企業(yè)家不僅要懂經(jīng)營、會管理,企業(yè)家的身上還應(yīng)該流著道德的血液?！睖丶覍氃谄髽I(yè)家座談會上如是說。

企業(yè)家積聚道德資本；提出“道德資本”概念的，是西班牙瓦拉大學(xué)阿萊霍·西松教授。《領(lǐng)導(dǎo)者的道德資本》：領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則行善事、有德行，才能培養(yǎng)出部屬行善事、有德行?？▋?nèi)基一百年前，鋼鐵大王卡內(nèi)基幾乎把一生所創(chuàng)造的財富——約30億美元，全數(shù)捐出。他的名言是：“有錢人應(yīng)該要感謝社會大眾，是他們給你帶來財富、地位?！睆V東碧桂園集團(tuán)創(chuàng)始人楊國強(qiáng)“對企業(yè)家道德，我感到，‘人之初，性本善’，道德是每個人心里都應(yīng)該有的，是很自然的。就像父母養(yǎng)育兒女，兒女為什么不感恩呢？對企業(yè)家來說，國家改革開放，我們才有機(jī)會發(fā)展，才有今天，這也好像是父母創(chuàng)造了條件，對社會感恩、回報社會，是一個善良的人都會做的，就像呼吸空氣一樣很自然?！?/p>

阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云:

比爾·蓋茨的“裸捐”確實令人觸動，不過對中國企業(yè)家來說，當(dāng)前最重要的是要把企業(yè)做好，多為國家創(chuàng)造稅收，解決更多的就業(yè)。改革開放剛剛30年，很多企業(yè)還很年輕，中國企業(yè)家要趁著自己年輕，多為社會創(chuàng)造財富。王石10元門；毒奶粉；毒面粉；龍口毒粉絲；……從牛根生、黃光裕的危機(jī)看企業(yè)家的道德缺失

經(jīng)濟(jì)道德缺失引發(fā)中國企業(yè)家自殺現(xiàn)象增多4、文化控制：企業(yè)文化

清溢公司總經(jīng)理——陳揚(yáng)菊六、法律控制七、技術(shù)控制管理信息系統(tǒng)自動控制八、目標(biāo)控制

MBO九、專家控制

委員會評審十、組織控制：正式組織控制非正式組織控制

WTO官僚制（科層制）控制：嚴(yán)格的等級序列好的組織和邪惡組織大熔爐學(xué)校：文明熏陶，身心俱佳部隊：首長好十一、過程控制：事前控制事中控制事后控制前饋控制同步控制反饋控制十二、學(xué)習(xí)控制文憑學(xué)問學(xué)術(shù)研發(fā)攻關(guān)項目十三、機(jī)會控制

情感波動崗位調(diào)整職務(wù)晉升經(jīng)濟(jì)困難錯誤挫折孤立無助人生轉(zhuǎn)折工作出色（部下方案優(yōu)秀，老板獎給香蕉）天賜良機(jī)十四、表情控制君人南面而坐；不茍言笑深不可測喜笑哀樂手勢：拍肩膀十五、欲望控制有求則苦，無欲則剛《世界日報》報導(dǎo)：據(jù)美國俄亥俄州立大學(xué)研究，人類所有行為是受十五種基本欲望和價值觀驅(qū)使——好奇心：學(xué)習(xí)的欲望；

食物：吃的欲望；

榮譽(yù)感：表現(xiàn)符合模范行為的欲望；

拒絕：恐懼社會排斥；

性：性行為和綺想的欲望；

運(yùn)動：體能活動的欲望；

秩序：日常生活的組織規(guī)律；

獨(dú)立：自行作主的欲望；

報復(fù)心：被侵犯時反擊的欲望；

社交：合群的欲望；

家庭：與家人共處的欲望；

社會名聲：得到聲譽(yù)和肯定的欲望；

嫌惡之情感：逃避痛苦和焦慮；

公民意識：希望服務(wù)公職，追求社會主義；

權(quán)力：影響他人的欲望。（十五種欲望又可分為性、榮譽(yù)感、報復(fù)心和食物四大類）人們?nèi)粘Ｉ钪械囊磺行袨榻圆怀鰧τ谶@15種“欲望”的追求。對于人們的“欲望”，佛經(jīng)中的分類更為詳盡?！洞笾嵌日摗范痪碇辛谐隽悾阂?、色欲，二、形貌欲，三、威儀姿態(tài)欲，四、言語音聲欲，五、細(xì)滑欲，六、人想欲。世親菩薩《百法明門論》對此有很詳細(xì)的解釋。他把世出世間的心理現(xiàn)象歸納為五大類一百種：一、心法八種，二、心所有法五十一種，三、色法十一種，四、心不相應(yīng)行法二十四種，五、無為法六種，總共是一百種，稱為“百法”。人類的八種欲望活動欲占有欲權(quán)力欲親近欲能力欲成就欲被認(rèn)可欲信仰欲《完美激勵》（美）斯皮策東方出版社

2008

十六、思想理論控制思想理論智慧魅力微觀：如何有效控制員工—11、從源頭抓起，嚴(yán)把招聘關(guān)。事前控制，未雨綢繆注重德才兼?zhèn)?，北京同仁堂案例。非我同?其心必異!同仁堂用人一定是認(rèn)同企業(yè)文化和價值觀的人，有德有才，否則不要。道不同，不足與謀。此所謂招聘篩人。2、重視入職培訓(xùn)，認(rèn)同企業(yè)的價值觀。忠于企業(yè)，忠于事業(yè)，忠于職守，忠于操守。此所謂崗前訓(xùn)人3、加強(qiáng)人力資源管理，訂立規(guī)范的勞動合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。合同中特別要明確員工的勞動期限及違約期限，以此約束員工行為。此所謂合同卡人“佯癡”牛根生有德有才，我們破格重用；有德無才，我們培養(yǎng)使用；有才無德，我們限制錄用；無德無才，我們堅決不用。如何有效控制員工—24、健全建立規(guī)章制度企業(yè)管理制度規(guī)范，勞動紀(jì)律嚴(yán)格，各種負(fù)向激勵措施（包括經(jīng)濟(jì)手段、績效管理）落實。此所謂紀(jì)律壓人5、注重培訓(xùn)，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯設(shè)計此所謂福利送人，6、注意簽定培訓(xùn)（和其他）協(xié)議培訓(xùn)費(fèi)用的劃分，支付，服務(wù)條款，保密協(xié)議，違約責(zé)任。此所謂協(xié)議制人如何有效控制員工—37、培訓(xùn)后的配套措施學(xué)以致用，量才使用，提供平臺，創(chuàng)造條件，發(fā)揮特長和培訓(xùn)技能。此所謂事業(yè)留人8、采取措施，提拔重用晉升激勵誘人，此所謂薪酬留人。9、離職面談面對非正常員工流失，分析原因，制定對策。亡羊補(bǔ)牢，猶未遲也。此所謂情感動人如何有效控制員工—410、改善自我管理者注意自我反省，以寬容和正常心態(tài)坦然處之?？刂骑L(fēng)險和其他風(fēng)險（如市場風(fēng)險）一樣不可避免的。各種措施都采取以后還不奏效，就由他去吧。身在曹營心在漢，于人于己都無益，不如干脆放人。這種人留著也沒有大用，反而會壞事。也不值得留用，沒有必要再在他身上花費(fèi)精力。去招聘他人或培養(yǎng)可留之人。此所謂大度容人。寬容也是一種管理智慧。如何有效控制員工—511、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培養(yǎng)員工的忠誠度，敬業(yè)度，對企業(yè)的獻(xiàn)身精神。此所謂文化養(yǎng)人12、前景誘人設(shè)置職位職務(wù)榮譽(yù)稱號此所謂愿景誘人四、組織文化與小團(tuán)體控制組織文化:是影響組織內(nèi)個人和團(tuán)隊之間的相互作用以及他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行合作的方式的價值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)以及共有期望的集合。小團(tuán)體控制：是通過共享的價值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)和共有期望對組織中的個人和群體施加控制。員工首先把組織的價值觀和規(guī)范化為自己的價值觀和規(guī)范，然后用這些價值觀和規(guī)范指導(dǎo)自己的決策和行為組織文化成為一種重要的控制方式，因為：1、這些方法提供了產(chǎn)出控制或行為控制所不能起到的控制作用2、強(qiáng)有力的組織文化和團(tuán)體控制可以使員工專注于組織并且提高其績效價值觀和規(guī)范價值觀：是關(guān)于社會成員應(yīng)該追求的目標(biāo)以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該采取何種行為模式的信念和觀點(diǎn)。規(guī)范：是不成文的非正式規(guī)則和指導(dǎo)，它規(guī)定了在特定場合下人們應(yīng)該采取何種行為才是恰當(dāng)?shù)?。一些組織努力塑造一種鼓勵并獎勵員工敢于冒險和創(chuàng)新的文化微軟和太陽微系統(tǒng)就鼓勵員工敢于冒險和創(chuàng)新其他組織則培育了另一種價值觀和規(guī)范，它告訴員工應(yīng)該保持一種保守和謹(jǐn)慎的態(tài)度煉油廠、核電站必須謹(jǐn)慎做計劃和決定塑造強(qiáng)組織文化的因素創(chuàng)始人的價值觀社會化儀式和典禮故事和語言組織文化圖10.51、組織文化創(chuàng)始人的價值觀：

雇傭第一任管理者非常關(guān)鍵。創(chuàng)始人很有可能雇傭與自己有著同樣見解的管理者創(chuàng)始人的價值觀和規(guī)范逐漸滲透到整個組織

社會化:新成員學(xué)習(xí)組織的規(guī)范&價值觀。學(xué)習(xí)不僅是因為必須要,更是因為他們也希望規(guī)范自己的行為學(xué)習(xí)組織的行為規(guī)范和價值觀已成為現(xiàn)實組織文化儀式和典禮：管理者用來創(chuàng)造或影響組織文化的正式的形式入門儀式：決定個體如何進(jìn)入組織，如何在在組織內(nèi)得到晉升，或者如何離開組織融合儀式：建立強(qiáng)化組織成員間的團(tuán)結(jié)精神強(qiáng)化儀式：加強(qiáng)員工對組織價值觀的承諾．如晉升，頒獎晚宴故事和語言：組織講述創(chuàng)始人及其行為的故事告訴員工怎樣做和避免什么故事中經(jīng)常有一個員工們可以效仿的英雄大多數(shù)公司有他們自己的行話，只有員工之間可以聽得懂魯冠球

為顧客創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會創(chuàng)造繁榮。讀萬卷書，行萬里路，交萬人友，創(chuàng)萬年業(yè)。人人頭上一方天，個個爭當(dāng)一把手。外樹企業(yè)形象，內(nèi)育職業(yè)忠誠。想主人事，干主人活，盡主人責(zé)，享主人樂。有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才者，委以小用，可教育培訓(xùn)，促其發(fā)展；無德無才者，自食其力；無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，后患無窮。獎罰分明，多獎少罰。人才理好了，錢財也理好了。人最大的敵人是自己，最難戰(zhàn)勝的也是自己，控制人的物質(zhì)欲望有利于磨煉自己的意志。當(dāng)企業(yè)家如果光會享樂，早上圍著車子轉(zhuǎn)，中午圍著盤子轉(zhuǎn)，晚上圍著裙子轉(zhuǎn)，企業(yè)家就成不了企業(yè)家，是敗家。萬科公司董事長王石成功90%取決于環(huán)境，個人努力只占10%，但這10%你錯過了，給你90%的環(huán)境也沒用。機(jī)會不等人，你在尋找它的同時要去培養(yǎng)自己的潛力。我的理想并不是做一名企業(yè)家，而是做一名醫(yī)生，但環(huán)境不允許我成為醫(yī)生，30歲的時候我還很壓抑，33歲來到特區(qū)，給了我一個環(huán)境，我就成功了。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志1、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍；2、管理就是將合適的人放到恰當(dāng)?shù)膷徫簧先ィ?、沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干。海爾集團(tuán)張瑞敏：1、只有淡季的思想，沒有淡季的市場；2、管理就是擦桌子：誰來擦、擦哪里、什么時候擦、誰來檢查與考核；3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立創(chuàng)造人才的機(jī)制。郭廣昌（復(fù)星高科技集團(tuán)董事長）

做小企業(yè)就是做一小部分人的孫子，做中型企業(yè)就是做更多人的孫子，大家做大企業(yè)就得學(xué)會做所有人的孫子?！銎髽I(yè)就是做孫子

美國日本企業(yè)文化.doc

世界著名企業(yè)文化個性.doc2、企業(yè)文化理論

1980年美國《商業(yè)周刊》首先使用了"企業(yè)文化".1982年哈佛首先開設(shè)了"企業(yè)文化"課.80年代初,美國先后出版了4部重要著作:1,威廉·大內(nèi)《Z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》對日,美典型企業(yè)調(diào)查比較,提出"Z型組織"模式.2,帕斯卡爾和阿索斯的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》,通過對日,美32家企業(yè)的調(diào)查,提出"7S"理論3,特倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪的《企業(yè)文化》.4,托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《追求卓越——美國管理最佳公司的經(jīng)驗》.3、企業(yè)文化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和功能

精神文化——深層;制度文化——中層;物質(zhì)文化——表層和載體.企業(yè)文化的功能:(1)導(dǎo)向功能——反映了總體的共同追求,共同價值觀(2)凝聚功能——產(chǎn)生對共同目標(biāo),準(zhǔn)則的認(rèn)同,使命,歸屬和自豪感(3)規(guī)范功能——通過制度文化和道德規(guī)范對全體成員的行為產(chǎn)生約束(4)激勵作用——采用人本思想,激發(fā)調(diào)動全體成員的積極性和創(chuàng)造性.(5)調(diào)節(jié)功能——形成良好的人際關(guān)系,調(diào)整心態(tài)去適應(yīng)外界環(huán)境變化.(6)應(yīng)變功能——企業(yè)文化應(yīng)富有靈活性.4、如何度量企業(yè)文化？

2003-08-28

中國人力資源網(wǎng)

通過多年來對企業(yè)文化建設(shè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)可以從兩個方面來把握一個企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度和團(tuán)結(jié)一致程度。

1、評價一個企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關(guān)系穩(wěn)定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業(yè)內(nèi)的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會與從我們團(tuán)體離去的人保持聯(lián)系；

（6）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；

（7）這里的人經(jīng)?；ハ嘟涣鱾€人心事。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度越高。

2、同樣，為評價一個企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）團(tuán)體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔(dān)相同的業(yè)務(wù)目標(biāo)；

（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；

（3）團(tuán)體對低劣的工作績效采取嚴(yán)厲的行動；

（4）團(tuán)體成員共同取勝的愿望很強(qiáng)；

（5）當(dāng)競爭優(yōu)勢機(jī)會出現(xiàn)時，團(tuán)體成員會迅速行動，抓住機(jī)會；

（6）團(tuán)體成員分擔(dān)同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（7）團(tuán)體成員知道競爭對手是誰。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度越高。

5、企業(yè)文化的量化分析企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績（美）科特/赫斯克特2004中國人民大學(xué)出版社

1992年，美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、哈佛大學(xué)商學(xué)院科特和赫斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，科特總結(jié)了他們在1987—1991年期間對美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并且預(yù)言，在近十年內(nèi)，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。案例分析將企業(yè)文化執(zhí)行量化為績效指標(biāo)/jobinhe/upload/pubsys/news/20060621090146.html自2002年以來，巴陵石化合成橡膠事業(yè)部從加強(qiáng)人力資源管理入手，強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理，堅持全面推行“千分制”考核，并不斷在內(nèi)涵上加以延伸，取得了較好效果，有效提升了企業(yè)執(zhí)行力，也使公司企業(yè)文化的作用在績效提升中充分發(fā)揮出來。所謂“千分制”考核，就是在每個年度內(nèi)給予每名員工1000分的基本分值，按照不同崗位的考核內(nèi)容，依據(jù)具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，以對違規(guī)行為扣分為主要形式，以獎勵加分作為補(bǔ)充形式，年終按實際考核分?jǐn)?shù)實行末位淘汰，對末位人員視具體情況分別實行試崗、離崗輪訓(xùn)或待崗等處理。“千分制”考核系統(tǒng)主要包括4個方面的內(nèi)容：

1.完備的考核內(nèi)容。重點(diǎn)考核德、能、勤、績、廉五個方面的內(nèi)容，并把這5個方面分解落實到具體的考核細(xì)則當(dāng)中，規(guī)范員工工作行為。對不同崗位人員的考核側(cè)重點(diǎn)也不同，如對專業(yè)技術(shù)人員，考核內(nèi)容包括年度工作目標(biāo)任務(wù)、月度工作計劃，法律法規(guī)、規(guī)章制度的制訂與執(zhí)行，安全事故管理，員工培訓(xùn)，質(zhì)量體系運(yùn)行，現(xiàn)場管理與專業(yè)檢查，基礎(chǔ)管理，各類報表、計劃、方案、總結(jié)、資料、臺帳、卡片以及各項制度的編制、上報、歸檔，技術(shù)進(jìn)步與管理創(chuàng)新，成果和論文及處理問題的能力，工藝技術(shù)規(guī)程、操作法、工藝流程、裝置評價以及技術(shù)方案等管理，進(jìn)廠原材料、中間產(chǎn)品、成品質(zhì)量、各項物耗指標(biāo)的完成等11個部分。2.客觀的獎罰標(biāo)準(zhǔn)。對每項內(nèi)容進(jìn)行量化和細(xì)分，由主管部門考核，根據(jù)細(xì)化的具體內(nèi)容及行為的輕重程度，一般分為3—5個檔次，對應(yīng)不同的分值。

3.科學(xué)的考核方法。主要采取3種考核方法：一是月度考核，由所屬車間、室（辦）負(fù)責(zé)按標(biāo)準(zhǔn)打出每位員工的具體分?jǐn)?shù)，按月報人事部門匯總備案；二是半年考核，由人事部門綜合每月考核情況，匯總員工的半年考核分值通報各單位；三是年度考核，由人事部門匯總員工的全年分值，通報各單位，各單位按1—2%的比例確定末位人員，報人事部門。4.嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)。將員工每月的綜合獎金與“千分制”考核掛鉤，按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法扣（加）獎金。年度考核為末位人員的員工，參加為期2—3個月的離崗學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)期滿后按照“雙向選擇”的原則，自找接收單位，并視學(xué)習(xí)情況實行3—6個月的試崗或待崗；若無單位愿意接收，由人事教育室委托有關(guān)單位協(xié)議托管3—6個月；托管期滿，仍無單位接收，由送公司再就業(yè)培訓(xùn)中心逐步過度渡到勸退；若連續(xù)3年考核為末位人員者，將終止勞動合同或解除勞動合同。通過深化“千分制”考核，極大地促進(jìn)了企業(yè)人力資源的優(yōu)化，主要體現(xiàn)在5個方面。一是員工端正了工作態(tài)度、轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)。從2002年開始實施“千分制”至今，該事業(yè)部共組織了3期末位人員離崗輪訓(xùn)集中學(xué)習(xí)，有74名末位人員參加了培訓(xùn)。通過每次為期2個月的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，有31人工作作風(fēng)、工作態(tài)度明顯改變，12人因自感難以適應(yīng)而自動協(xié)解離崗。二是體現(xiàn)了人本管理?！扒Х种啤笨己说膶嵤?，深化了內(nèi)部管理機(jī)制改革，體現(xiàn)了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增強(qiáng)了員工的競爭意識和危機(jī)意識。實行末位淘汰，員工壓力驟增，形成了“個個爭先，人人向上”的局面，擴(kuò)大了員工自我教育、自我提高的影響面。四是深化了企業(yè)文化建設(shè)?！扒Х种啤笨己艘?guī)范了員工行為，形成了較為完整的員工行為考核量化指標(biāo)體系，使全體干部員工明白什么是應(yīng)該提倡的，什么是應(yīng)該反對的，什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，廣大干部員工逐步形成了自我約束，有力地促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)。五是提高了工作效率。實行末位淘汰，在員工中起到了一定的相互監(jiān)督和制約作用，不服從工作分配或“踢皮球”等現(xiàn)象大為減少，員工主觀能動性大大提高，有效提高了工作效率。通過實踐，該事業(yè)部深感實行“千分制”考核是深化管理機(jī)制改革、強(qiáng)化內(nèi)部管理、提升執(zhí)行力的重要環(huán)節(jié)，是檢驗管理工作水平的有效手段，也是規(guī)范員工行為，確保目標(biāo)任務(wù)完成的必由之路?！扒Х种啤笨己司哂?個方面的顯著特點(diǎn)：一是能做到定性與定量相結(jié)合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核辦法，以工作要求為標(biāo)準(zhǔn)，以工作成效為依據(jù)，以考核分?jǐn)?shù)來衡量，工作努力與否，工作成績好壞，考核結(jié)果具有較強(qiáng)的說服力。二是可將平時考核與年度考核有機(jī)結(jié)合起來。“千分制”考核要求定期對工作完成情況進(jìn)行考核打分，這實際上就是強(qiáng)調(diào)平時考核，其考核結(jié)果就是年終評價的依據(jù)和基礎(chǔ)，使平時考核與年度考核形成了一個有機(jī)體系。三是對員工的評價更加客觀真實和公平公正。“千分制”考核有具體的量化指標(biāo)，考核結(jié)果一目了然，孰優(yōu)孰劣比較清楚，評價中可以有效減少主觀因素，評價結(jié)果更為客觀，較好地克服主觀化、抽象化的弊病。四是“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”強(qiáng)調(diào)的是“考核”，“千分制”強(qiáng)調(diào)的是“評價”。該事業(yè)部員工經(jīng)常說，“我寧愿被經(jīng)濟(jì)責(zé)任制扣錢，而不愿意被“千分制”扣分”，為這一觀點(diǎn)作了最好的詮釋。6、企業(yè)文化建設(shè)模式

2003-09-01

中國人力資源網(wǎng)第一，以海爾集團(tuán)為代表的“三層次說”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。張瑞敏：“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化?！焙柸艘詣?chuàng)新為價值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。

第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會為代表提出來的“一本三涵”模式。即“以人為本”，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營之道”——強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育企業(yè)精神”——涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”——綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。

第三，以廣東太陽神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)MI、行為識別系統(tǒng)BI和視覺識別系統(tǒng)VI三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。

第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶滿意工程”（即CS，顧客滿意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點(diǎn)，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo)，也將會從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實施。

第五，以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”的構(gòu)建模式。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對于加強(qiáng)社會主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗也都證明了這一點(diǎn)。

企業(yè)文化執(zhí)行五力模型6、如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

易創(chuàng)培訓(xùn)網(wǎng)[]

企業(yè)文化建設(shè)正步走論”——“1、2、3、4”企業(yè)文化建設(shè)正步走論”中的“1、2、3、4”分別代表：“一化、二劃、三畫、四話”。

一化：潛移默化

首先是潛移：企業(yè)文化建設(shè)一定是在企業(yè)成立之日起就有潛在的企業(yè)文

化的，企業(yè)文化一定是一個長期的建設(shè)過程，一定是循序漸進(jìn)的過程，樹立這一

觀念說明了企業(yè)文化建設(shè)一定要立足與于企業(yè)實際，一方面要依靠企業(yè)的全體員工這一主體來發(fā)揮作用，另一方面又要作為客體來研究和訓(xùn)練、提升，同時說明了企業(yè)文化建設(shè)的長期性、過程性、階段性，也說明了一定需要規(guī)劃和策劃。其次是默化1、優(yōu)良的企業(yè)文化能化作企業(yè)的生產(chǎn)力，劣質(zhì)的落后的企業(yè)文化阻礙企業(yè)發(fā)展；2、及時有效發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生榜樣和典型，用好榜樣的力量；3、企業(yè)文化建設(shè)的牽引力和推動力須與員工自我發(fā)展的源動力默契結(jié)合；4、企業(yè)文化中的組成部分是不能分割開來的，在建設(shè)企業(yè)文化時尤須默契結(jié)合

二劃：規(guī)劃：

1、

企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合：企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃一定要服務(wù)和服從與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個核心組成部分，是促進(jìn)其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要紐帶。2、

企業(yè)文化規(guī)劃一定要有機(jī)地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合：員工職業(yè)生涯規(guī)劃是擬訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃的主要依據(jù)之一，企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃同時也是促進(jìn)員工制定和實施員工職業(yè)規(guī)劃的方向和平臺。

策劃

建設(shè)企業(yè)文化一定需要策劃，但策劃不一定能造就企