第二章管理思想發(fā)展

第二章管理思想的演變西方管理學的發(fā)展中國管理思想的發(fā)展趣味閱讀求道有一個年輕人經(jīng)過千山萬水長途跋涉來到森林中的寺院，請求寺院里德高望重的主持收他為徒。主持鄭重地告訴他：“如果你真要拜我為師追求真道，你必須履行一些義務跟責任?！薄拔冶仨毬男心男┝x務和責任呢？”年輕人急切地問?！澳惚仨毭刻鞆氖聮叩?、煮飯、劈柴、打水、扛東西、洗菜……的工作?！薄拔野菽銥閹熓菫榱肆曀囌溃皇莵碜霈嵥榈碾s工、無聊的粗活的?！蹦贻p人一臉不悅地丟下這句話，就悻悻然離開了寺院。管理啟示正道不是高不可攀或莫測高深的理論，它隱藏在日常的工作瑣事及生活細節(jié)中；同樣的，管理的道理，隨處可得，只要認真去從事，用心去體驗，工作過程中自可深刻體悟管理的奧妙及意義。第一節(jié)西方管理學的發(fā)展西方早期管理思想古典管理理論西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一、西方早期管理思想P49、羅P27（一）古代的管理實踐和管理思想古代的生產(chǎn)管理實踐和思想埃及金字塔：主要流行于埃及古王國時期。一般認為，金字塔是古埃及法老（國王）的陵墓。陵墓基座為正方形，四面則是四個相等的三角形（即方錐體），側影類似漢字的“金”字，故漢語稱為金字塔。以胡夫金字塔最為壯觀，它相當于一座五十多層的大樓。據(jù)說有十萬人頭頂烈日在監(jiān)工的皮鞭下勞動，用了十年的時間修筑石道和地下墓穴，又用了二十年時間才砌成塔身，整個工程歷時三十多年。羅馬水道：古代羅馬帝國城市供水系統(tǒng)的輸水槽。古羅馬城在公元1世紀已有較好的供水系統(tǒng)，歷代花費了巨大的人力、財力和物力，保證了羅馬城的用水，對城市建設起到了重要作用。巴比倫“空中花園”：空中花園據(jù)說采用立體造園手法，將花園放在四層平臺之上，由瀝青及磚塊建成，平臺由25米高的柱子支撐，并且有灌溉系統(tǒng)，奴隸不停地推動連系著齒輪的把手。園中種植各種花草樹木，遠看猶如花園懸在半空中。15世紀、16世紀威尼斯造船廠的管理。該船廠占有60英畝水陸面積，雇傭1000至2000名工人，其任務有三個方面：制造軍艦、武器和裝備；儲存這些產(chǎn)品；裝配和修理。工廠內部劃分為若干職能部門，各有工頭負責，一切依計劃進行。裝配戰(zhàn)船是以流水作業(yè)形式完成的，一條戰(zhàn)船從海道一端進來，走到盡頭，從武器、用具到食物、人員都配備完善，效率極高。（早期的企業(yè)雛形）古希臘的生產(chǎn)管理思想：公元前370年學者色諾芬對勞動分工進行了論述（在制鞋工廠中，一個人縫鞋底、一個人剪裁、一個人制造鞋幫，再一個把各種部件組裝起來），其思想與后來科學管理創(chuàng)始人泰羅思想接近。時代相差2200多年。古代的行政管理思想公元前2000多年前的古巴比倫王國的漢穆拉比法典——人類歷史上第一部成文法典。內容涉及貿易、人的行為、工資、懲罰及社會生活的許多方面。甚至對最低工資、會計和收據(jù)的處理都作了規(guī)定。古代埃及主要貢獻是設立宰相職務，把神權和世俗權力區(qū)分開來。公元前17世紀到公元前1世紀的《舊約全書》記載，其中一個有名的宰相就是約瑟。古代印度孔雀王朝大臣查納卡雅.考底里耶著《政事論》，論述了如何維護經(jīng)濟、社會和政治秩序，闡明了行政管理人員應具備的條件及選人用人的方法等?！墩抡摗肥怯《裙残姓芾淼牡旎?。古代教會管理思想歐洲中世紀的教會管理，羅馬天主教會是西方文明史上最持久而最有效的正式組織。實行的既分級又分領地而且分部門的一套管理體制，控制全球幾億教徒的全部生活，中央機構——羅馬教廷是一個復雜的政府組織。古代管理思想的評價：古代管理思想是適應當時的社會需要，在人們不斷總結實踐經(jīng)驗的基礎上產(chǎn)生的。局限性：具有直觀性，表現(xiàn)在孤立、零散、缺乏理論系統(tǒng)性；膚淺、簡單、缺乏理論的深刻性。（二）近代西方管理思想P50、羅P27主要是指西歐資產(chǎn)階級革命后，適應資本主義工業(yè)生產(chǎn)而提出的管理思想。

（經(jīng)濟管理思想）工業(yè)革命：18世紀晚期工業(yè)革命的工廠制度。工廠制度采用機器動力代替人力，比在家里生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。工業(yè)革命開始于18世紀60年代，從英國棉紡織業(yè)開始。1733年約翰.凱“飛梭”，1769年理查德.阿克賴特水力紡紗機等，1763年詹姆斯.瓦特發(fā)明蒸汽機，1789年蒸汽機應用于棉紡織業(yè)，后來又運用于交通運輸業(yè)。工業(yè)革命不但在交通運輸方面，在通訊聯(lián)絡方面也引起了革命。電報、電話的發(fā)明以及無線電技術的誕生。大型工廠需要某個人來預測需求、確保足夠材料制造產(chǎn)品，分配工作、領導日常活動等，這個人就是管理者。管理者需要正規(guī)的管理理論和方法來指導他們如何經(jīng)營管理這些大型組織。但是這個時候還沒有形成系統(tǒng)的管理理論。特點：（1）在管理實踐上，資本家及其代理人憑個人經(jīng)驗進行管理，工人也是憑自己的經(jīng)驗進行操作，缺乏統(tǒng)一的操作規(guī)程和嚴格的管理制度。（2）在管理理論上，只有一些零星的研究，還沒有形成系統(tǒng)的管理理論。代表人物：亞當·斯密、羅伯特·歐文、查理·巴貝奇1.亞當·斯密及其勞動分工理論P50、羅P27闡述勞動價值論：認為勞動是國民財富的源泉。勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉，揭示資本主義經(jīng)營管理的實質。P50闡述勞動分工理論，提出“勞動分工將使組織和社會獲益”的觀點。他以生產(chǎn)大頭針為例。10個工人,每人從事一項專門化的制針作業(yè)(如拔絲、矯直、切斷、磨針尖、鉆孔做針眼),一天能生產(chǎn)大約48000根針，而如果每個人單獨完成全部制針作業(yè),一天大約只能制10根大頭針。為什么同樣數(shù)量的勞動者分工之后能完成更多的工作呢？（1）可以使工人重復完成單項操作，從而提高熟練程度，提高勞動效率（2）減少了由于變換工作而損失的時間（3）可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設備。提出“經(jīng)濟人”觀點（利己即利他）P51：人們在經(jīng)濟行為中都在追求私人的利益，但是要受到他人利益所限制，迫使每個人必須顧及他人利益，由此產(chǎn)生了共同利益，進而產(chǎn)生了社會利益。2.另兩位早期管理思想家（1）查理.巴貝奇（1792-1871）（英）P51-52

進一步分析了勞動分工使生產(chǎn)率提高的原因，認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處，提出了“邊際熟練”原則。提出了“固定工資+利潤分享”的報酬制度。主張實行有益的建議制度，并對有益的建議給予不同的獎勵。（2）羅伯特.歐文（1771-1858）（英）P52（人事管理的創(chuàng)始人）

認為重視人的因素和尊重人的地位可以提高生產(chǎn)率，使工廠獲取更多的利潤；縮短工人的工作時間，提高工資，改善工人住宅。二、古典管理理論P52、羅P27-29古典管理理論是指19世紀末、20世紀初在美國、法國、德國等西方國家形成的有一定科學依據(jù)的管理理論。對管理開始正式研究。重點強調理性以及使組織和工人盡可能有效率?？茖W管理理論（泰羅）一般管理理論（法約爾、韋伯）（1）經(jīng)濟的迅速發(fā)展對管理提出了新要求（19世紀末）資本主義進入壟斷階段、市場規(guī)模擴大、競爭對手增多新興工業(yè)部門的形成（石油工業(yè)、鋼鐵工業(yè)等）（2）傳統(tǒng)管理方式的困惑（經(jīng)驗式+棍棒式管理）罷工磨洋工破壞機器、廠房等（3）企業(yè)的資本所有權與經(jīng)營權分離（管理職能由資本家委托給以經(jīng)理為首的專門管理機構，出現(xiàn)了專門的管理階層）（一）古典管理理論產(chǎn)生的背景P53（二）泰羅的科學管理理論泰羅簡歷1856年：出身于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業(yè)后考上哈佛大學法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學；1875年：進入費城一家機械廠學徒工；1878年：轉入費城的米德維爾鋼鐵廠當技工；1884年升任總工程師；1898—1901年：受雇于賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司。1901年后：他把大部分時間用在寫作的演講上1906年：擔任美國機械工程師學會主席職務。泰羅后半生的生活非常豐裕：100多項專利+顧問的高薪；他無需為工資而工作，45歲退休。在他去世前的14年間，他成為一個無償?shù)念檰柡脱葜v者；由于他的貢獻，后人將之稱為“科學管理之父”，并刻在了他的墓碑上。泰羅的代表著作：《計件工資制》(1895年)；《車間管理》(1903年)；《科學管理原理》(1911年)。1、泰羅科學管理理論產(chǎn)生的背景（1）主觀上從小就很喜歡科研和實驗，對任何事情都想找出一種最好的解決辦法；長期的基層工作經(jīng)歷（學徒、工頭、中層管理人員、總工程師）（2）客觀上羅P28對工人的低效率問題感到驚訝；工人從事同樣工作采用截然不同的方法；工人們“懶散地”工作，實際產(chǎn)出只達到可能產(chǎn)量的1/3；沒有工作標準；工人工作崗位與能力和天賦不匹配。2、主要實驗秒表測時搬運生鐵實驗鐵鍬實驗高速鋼實驗秒表測時秒表測時的原因資本家不知道工人能干多少工人偷懶秒表測時的方法(P54)從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯，技術最熟練的一個人，把他的工作過程分解為許多動作，在其最緊張勞動時，用秒表測量并記錄完成每一個動作所消耗的時間后按照經(jīng)濟合理的原則加以分析研究，對其中合理的部分加以肯定，不合理的進行改進或省掉，制定出標準的操作方法，規(guī)定完成每一個標準動作的標準時間。搬運生鐵實驗P55、羅P281898年，在伯利恒工廠進行了有名的搬運鐵塊實驗。該公司有75名工人負責把92磅重的生鐵搬運30米的距離裝到鐵路貨車上，他們平均每天搬運12.5噸，日工資1.15美元。泰羅找了一名矮小工人進行試驗，試驗搬運的姿勢，行走的速度，持握的位置對搬運的影響，以及多長的休息時間為好。經(jīng)過分析確定裝運生鐵的最佳方法和57%的時間用于休息，使每個工人的日搬運量達到47至48噸，同時使工人的工資提高到1.85美元。實驗取得了成功。鐵鍬實驗實驗前:工人用同樣的鐵鏟裝卸礦石和爐灰，礦石每一鐵鏟大約有30磅，爐灰每一鐵鏟不足4磅。泰羅認為可以通過設計和使用不同的鐵鏟裝卸礦石和爐灰，從而提高工人的生產(chǎn)效率。經(jīng)過試驗，泰羅得出結論，認為每一鐵鏟最佳承重應為21磅，公司為不同崗位上的員工換上了大小不同的鐵鏟，用小鐵鏟裝卸礦石，用大鐵鏟裝卸爐灰。結果生產(chǎn)效率成倍增長。高速鋼試驗（金屬切削實驗）P55歷時26年，耗用80萬噸鋼材。泰羅研究了根據(jù)金屬的成分、工件的直徑、切削深度等12個變量確定金屬切削中的切削速度、角度等問題，提高了金屬切削的效率。在他人的幫助下，實驗取得了重大進展，泰羅同時發(fā)明了高速鋼并取得專利。3、主要觀點P531）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2）達到最高工作生產(chǎn)率的重要手段是用科學管理的方法代替舊的經(jīng)驗管理。3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。科學管理的方法是什么？P54、羅P28工作定額（標準化）原理科學操作方法、合理利用工時，提高工效（時間研究和動作研究）差別計件工資制提高積極性和勞動生產(chǎn)率規(guī)定一天完成的定額為20件，一件按1元付酬，若一天低于20件，按工資率的80%付酬；若完成任務，按工資率的100%付酬；若超額完成任務，按工資率的120%付酬。工作定額。以提高效率為中心，制訂出有科學依據(jù)的工人的“合理的日工作量”。（勞動定額原理）標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。（標準化原理）挑選頭等工人對工人進行科學的選擇、培訓和提高，使能力與工作相適應，成為第一流工人泰羅主張：把過去由工人挑選工作，改變成由工作挑選工人。每項工作應挑選第一流工人。這項工作由專門的機構（勞動科或雇傭科）去實施。第一流工人不是天上掉下來的。一是通過嚴格挑選，二是通過科學培訓。培訓是廠方的事，由專門的機構和人員進行統(tǒng)一培訓。師傅帶徒弟是不可取的制定科學工藝流程用文件的形式固定下來以利于推廣。分工—計劃與執(zhí)行職能分開管理者與工人不同角色對管理工作實行職能工長制和例外管理原則計劃工長執(zhí)行工長質量工長工藝工長每人都有指揮權例外原則：上級管理者把一般的日常事務授權給下級管理者去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權。避免處理工作中的細小問題，只有“例外”情況和問題才由自己處理。泰羅主張企業(yè)成立計劃部門，負責進行調查研究，并根據(jù)調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負責執(zhí)行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。經(jīng)典小故事漢代曾經(jīng)有這樣一則小故事：宰相外出巡視，遇到一宗殺人案和一頭牛在路旁氣喘吁吁。他不理會前者而去過問“牛喘氣”。隨從困惑不解，這位宰相解釋說，殺人案自有地方官吏去管，而牛喘氣異常，可能關涉到牛瘟和其它民生疾苦，這方面地方官吏往往不大注意，因此必須查問清楚。這就是管理學上有名的“例外管理”。

心理革命“思想革命”或“心理革命”——兩個意思，一是勞資雙方都不再把注意力放在盈余分配上，而轉向增加盈余的數(shù)量上。盈余增加了，如何分配的爭議也就不必要了；二是如何增加盈余的問題，勞資雙方都必須承認，對廠內的一切事情（方法和時間），要用準確的科學研究和知識來代替舊的個人經(jīng)驗和判斷。科學管理理論形成過程餅小勞資沖突大餅勞資共利科學管理工時動作研究頭等工人效率提高差別工資率標準化定額分餅出路合作造餅心理革命化解沖突4、泰羅的主要貢獻與缺陷P58主要貢獻將科學引進管理領域，并創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法，是管理理論的創(chuàng)新，也為管理實踐開創(chuàng)了新局面。提高了生產(chǎn)效率，推動了生產(chǎn)發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟發(fā)展的需要。管理職能與執(zhí)行職能分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。局限性：把工人看成是會說話的機器，把人看作純粹的“經(jīng)濟人”，忽視了員工感情、態(tài)度等因素。側重于低層的管理，“泰羅制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題（企業(yè)的供應、財務、銷售、人事等方面的活動）?？茖W管理理論的其他代表人物（泰羅及其同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制）：P56（英）亨利﹒甘特——甘特圖、計件獎勵工資制它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。（美）福特——生產(chǎn)標準化、流水生產(chǎn)線（美）杰布蕾斯和他的妻子，心理學者莉蓮·杰布蕾斯——以進行“動作研究”而著稱。（砌磚實驗）

P57（三）一般管理理論

一般管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。其代表人物主要有：亨利?法約爾(HenriFayol,1841—1925);馬克斯?韋伯(MaxWeber,1864—1920)。1.法約爾的貢獻——“管理過程之父”法約爾簡歷法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后進入康門塔里—福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，不久被提升為該公司一個礦井的經(jīng)理。1888年出任該公司總經(jīng)理。1916年法國礦業(yè)協(xié)會的年報公開發(fā)表了他的著作《工業(yè)管理與一般管理》，這本著作是他一生管理經(jīng)驗和管理思想的總結。他認為他的管理理論除工商企業(yè)外，可用于任何其他組織。法約爾是公認的第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。他也被人們稱為是“管理過程之父”，他的主要貢獻體現(xiàn)在管理職能劃分和管理原則的歸納上。（1）一般管理理論要點P60、羅P29企業(yè)經(jīng)營的六大職能活動管理的五項職能管理的14項原則企業(yè)的基本活動與管理的五項職能示意圖企業(yè)技術經(jīng)營財務會計安全管理計劃組織指揮協(xié)調控制企業(yè)經(jīng)營的六大職能活動P60設計制造采購、銷售、交換確定資金來源及使用計劃保證員工勞動安全及設備使用安全編制財產(chǎn)目錄，進行成本統(tǒng)計

管理的五大職能P60

計劃：預測將來和制訂行動計劃。組織：確立企業(yè)在機器、物資和人員的結構。指揮：對下屬的活動給以指導，使企業(yè)的各項活動互相協(xié)調配合。協(xié)調：協(xié)調企業(yè)各部門及各個人員的活動，指導他們走向一個共同的目標。控制：確保實際工作與規(guī)定的計劃、標準相符合?！肮芾砦迓毮苷摗笔欠s爾管理理論的核心，它明確地從功能的角度對管理的普遍本質進行剖析，對管理過程有較為系統(tǒng)的認識和理解。為了能充分發(fā)揮管理的職能，使管理理論更易操作，他系統(tǒng)地提出了著名的十四項管理原則。只有按照這些原則組織成合理的管理機構，才能夠充分地履行管理的職能，才能有效地發(fā)揮管理的重要作用。管理活動的十四條原則P60、羅P30（1）分工。實行勞動的專業(yè)化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術工作，也適用于管理工作。（2）權力與責任。管理者必須有命令下級的權力，管理人員的權力分為職務權力和個人權力。強調權責統(tǒng)一。（3）紀律。雇員必須遵守和尊重組織的規(guī)則。（4）統(tǒng)一命令。無論什么時候，一個下屬都應接受而且只應接受一個上級的命令并向這個上級匯報自己的工作。雙重命令對于權威、紀律和穩(wěn)定性都是一種威脅。（5）統(tǒng)一領導（統(tǒng)一方向）。凡是具有同一目標的全部活動，都僅應有一個領導人和一套計劃。統(tǒng)一領導與統(tǒng)一命令不同，統(tǒng)一命令是針對下屬而言的（對人），統(tǒng)一領導則是針對組織或者活動而言的（對事）。（6）員工個人要服從整體。任何個人的利益都不能超越組織整體的利益。（7）員工的報酬要公平。盡可能使職工和公司雙方滿意。（8）集權（集中）。提高下屬重要性的做法就是分權，降低這種重要性的做法就是集權。就集權制度本身來說，無所謂好與壞關鍵在適當。（9）等級鏈（權力線）。從最高層管理到最低層的管理的直線職權是一個等級鏈，是一條權力線，保證信息傳遞的秩序。特殊情況下，允許橫向或越級聯(lián)系。（“法約爾橋”或“法約爾跳板”）補充：法約爾跳板（法約爾橋）“法約爾跳板”原理：意指在層級劃分嚴格的組織中，為提高辦事效率，兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到只有協(xié)作才能解決的問題時，可先自行商量、自行解決，只有協(xié)商不成時才報請上級部門解決。如果工頭F想同工頭P聯(lián)系，他可以直接進行聯(lián)系，而不用向上級報告（F通過E到A）以及按順序A向下傳遞給P。但是這種聯(lián)系只有等級中所有各方都同意而且上級人員隨時都了解情況的時候才能進行，E與O同意各自的下屬F和P直接聯(lián)系，就“捍衛(wèi)了等級原則”；F與P分別向各自的上級匯報了情況，“整個情況就完全合乎規(guī)則”。因此，“跳板”原則使得橫向聯(lián)系可以迅速有效地進行，而且既不使路線負擔過重，又維護了統(tǒng)一指揮原則、捍衛(wèi)了等級原則。法約爾的等級制度傾向于所有的員工安排均有明確的等級機構，但他也意識到上下級之間存在溝通問題，因此，他也提倡適當?shù)臋M向聯(lián)系。A代表這個組織的最高領導，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問題，F(xiàn)必須將問題向E報告，E在報告D，如此層層由下而上，由上而下到達P，然后P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經(jīng)過B、C……最后回到F。這樣往返一趟，既費時又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。（10）秩序。人和物必須各盡其能。法約爾認為這一原則既適用于物質資源，也適用于人力資源。每一工作崗位有稱職的職工，每個職工都有適合的崗位。（11）平等。管理者應當友善和公正地對待下屬。（12）人員保持穩(wěn)定。鼓勵職工尤其是管理人員長期為公司服務，避免影響工作的連續(xù)性。（13）主動性。發(fā)揮個人的聰明才智，提出具有創(chuàng)造性的想法或發(fā)明。當然員工主動性的發(fā)揮要受到等級鏈和紀律的限制。（14）集體精神（團隊精神）。鼓勵團隊精神會在組織中建立起和諧與團結，這是企業(yè)發(fā)展的巨大力量。思想交流尤其是口頭交流有助于提高人員團結。（2）法約爾的主要貢獻與局限性主要貢獻在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的管理，為以后管理理論的發(fā)展奠定了基礎。后人根據(jù)他的管理五職能論這種框架，建立了管理學并把它引入課堂。局限性過于追求管理理論的一般性，忽視了對具體管理過程的分析，忽視了技術層面的研究，以至于缺乏可操作性。他的管理原則缺乏彈性，以至于有時實際管理工作者無法完全遵守。如：統(tǒng)一指揮原則——一個下屬只能接受唯一一個上級命令，這與勞動分工原則可能發(fā)生矛盾。2、韋伯的貢獻----“組織理論之父”馬克斯·韋伯簡歷（1864－1920）德國人，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經(jīng)濟學與政治學都有相當?shù)脑煸劇ｍf伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟史》、《社會組織與經(jīng)濟組織》等他對管理理論的貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論，該理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他所講的“理想的”，不是指最合乎要求的，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。韋伯被稱為“組織理論之父”，與泰羅、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅。（1）產(chǎn)生背景針對當時德國社會的企業(yè)大多是一些家族式的企業(yè)提出來的?！锎蠖鄶?shù)職務或職位由與企業(yè)所有者具有血緣關系或某種個人情感關系的人擔任，并不是因為他們具有擔任該職務的能力，而是因為他們與所有者的關系?！锼麄儾皇前凑绽硇浴⒅贫群鸵?guī)范來進行管理，而是憑個人的知識、經(jīng)驗、興趣和愛好，從而造成企業(yè)的效率十分低下。（2）韋伯對社會組織的認識韋伯認為等級、權威和行政制（明確的規(guī)則、確定的工作任務和紀律）是一切社會組織的基礎。韋伯將這種組織類型稱為“官僚行政組織”：一種以勞動分工、定義清晰的等級制、詳細的規(guī)章制度以及非個人的關系為特征的組織形式。羅P29（3）韋伯對權威的分類世襲的權威：以對社會習慣、社會傳統(tǒng)的尊崇為基礎而形成的權威。酋長、長老、世襲制下的君主的權力。神授的權威：領袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征等為基礎形成的權威。合理-合法的權威：以對法律確立的職位權力的服從為基礎形成的權威。前兩種體現(xiàn)的是人治社會的特質，后一種體現(xiàn)的是法治社會的特質。（4）理想的行政組織體系的特征羅P30勞動分工：工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務。權力等級：即各種職務和職位按職權的等級原則組織起來，形成一個不中斷的指揮鏈。正式的規(guī)章制度：行政命令、各種條例和決定都以書面形式形成正式文件，存檔保管，有利于組織的正式化和制度化。正式的甄選：通過正式考試或教育訓練來任用，且不能隨意免職。職業(yè)導向：管理者是職業(yè)化的專家，是領取固定“薪金”的“專職”人員,而不是他們所管理的單位的所有者。非個人性：不受個人感情影響的完全以理性原則為指導的關系。（5）評價主要貢獻官僚制強調組織的運轉要以合理的方式（即一套有連續(xù)性的規(guī)章制度網(wǎng)）進行，使個人主觀因素對整個組織的運轉降到最低程度，擺脫了傳統(tǒng)組織的隨機、主觀、偏見的影響，這種組織適合于工業(yè)革命以來的大型企業(yè)組織的需要，并對以后的管理理論有著一定的影響。主要缺陷過分強調組織原則和恪守規(guī)章制度，抑制創(chuàng)造力、革新精神和冒險精神。忽視了在正式組織中存在著非正式組織，強調人際關系的非人格化，決策時只考慮規(guī)章和程序，而忽視了成員的情感方面的需求，不利于調動積極性。思考并討論：泰羅、法約爾與韋伯及理論的共同點和不同點？

泰羅、法約爾和韋伯處在同一歷史時期，他們從不同的視角對管理進行了考察。泰羅主要關注工廠現(xiàn)場的管理問題（一線管理者和科學方法）；法約爾更多是從組織整體的角度來思考的（所有管理者的行為）；韋伯集中研究了管理中的組織問題（官僚行政組織）。 強調用事實、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個人習慣，是管理的古典理論所具有的共同的精神實質。三、西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展P64二戰(zhàn)以后世界的經(jīng)濟、政治情況發(fā)生的變化對企業(yè)管理提出了新的要求（勞資矛盾突出、企業(yè)規(guī)模擴大國際化、科學技術發(fā)展、職工隊伍結構文化程度變化）突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題（市場競爭加劇、經(jīng)營決策正確、經(jīng)營方向正確）要求運用更先進的管理手段（管理工具現(xiàn)代化）要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調動人的積極性（生產(chǎn)過程專業(yè)化、自動化程度的提高，工人對單調、簡單的操作心生厭惡，單靠古典組織理論的等級原則、命令統(tǒng)一原則、獎罰原則難以保持工人的積極性）1、行為科學的由來1949年在芝加哥大學召開了一次有哲學家、精神病學家、心理學家、生物學家和社會學家等參加的跨學科的科學會議，討論了應用現(xiàn)代科學知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學科定名為“行為科學”。行為科學認為“人”不單是“經(jīng)濟人”，而是“社會人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。（一）“行為科學”學派2、行為科學早期理論—人群關系理論（梅奧）梅奧簡介喬治.埃爾頓.梅奧（1880-1949)原澳大利亞人，1899年在澳大利亞的阿德雷德大學獲邏輯和哲學碩士學位，曾在昆士蘭大學講授邏輯學和哲學，以后到蘇格蘭愛丁堡學習醫(yī)學，曾專門研究精神病理學。1922年洛克菲勒基金會的資助下移居美國，曾在賓夕法尼亞大學沃頓財政商業(yè)學院任教。1926年進入哈佛大學從事工業(yè)管理問題研究。他的主要著作有《工業(yè)文明中人的問題》。

做為一名心理學家和管理學家，他領導了1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的著名的霍桑試驗。試驗原因：1924－1932年在美國芝加哥郊外的西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列試驗。當時人們看來，霍桑工廠具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，工廠的生產(chǎn)率應該較高，但事實上，工人們仍然有強烈的不滿情緒，致使生產(chǎn)率很低。為了探究原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個包括多方面專家在內的研究小組進駐霍桑工廠，開始進行試驗。試驗參與及領導：梅奧（美國心理學和管理學家）。試驗起初目的：研究工作條件與生產(chǎn)率之間是否存在直接的因果關系。（1）霍桑試驗P66、羅P31試驗過程，分四個階段：第一階段：照明試驗（1924－1927）目的：研究照明情況對生產(chǎn)效率的影響。過程：12名工人分二組，每組6人，實驗組照明度變化，控制組不變，結果二個組的產(chǎn)量都增加。結果：照明度與工作效率沒有單純的直接的因果關系，和人們預期的相反。肯定另有未掌握的因素，決定繼續(xù)試驗。第二階段：繼電器裝配試驗（1927－1928）目的：各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響。過程：1.集體刺激工資制個人計件工資制

2.上午和下午均給出5分鐘休息時間

3.縮短工作日和工作周

4.在休息時間提供茶點結果：產(chǎn)量都有所提高。第三階段：訪談試驗（1928－1931）訪問和調查達2萬多人次。結果發(fā)現(xiàn)：影響生產(chǎn)力的最重要因素是工作中發(fā)展起來的人群關系，而不是待遇和工作環(huán)境。每個工人的工作效率和高低不僅取決于他們自身的情況，還與其所在小組中的同事有關，任何一個人的工作效率都要受他的同事們的影響。第四階段：接線工作室試驗（1931－1932）14名男工，集體刺激工資，強調相互協(xié)作。發(fā)現(xiàn)：大部分成員都自行限制產(chǎn)量；（怕標準再度提高，怕失業(yè)，保護速度慢的同伴）成員中存在小派系。結果表明激勵計劃對工人產(chǎn)出的影響弱于群體壓力。通過四個試驗，梅奧等人認識到，生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更要受到社會環(huán)境、心理等方面的影響。（2）人群關系理論的主要內容P67梅奧《工業(yè)文明人的問題》1933年總結出了人群關系理論，主要觀點：1）企業(yè)的職工是“社會人”。認為人不但有經(jīng)濟方面和物質方面的需要，更重要的是有社會方面和心理方面的需要得到滿足。3）企業(yè)中除了正式組織之外，還存在“非正式組織”。正式組織（P68）正式組織以效率和成本為標準，非正式組織以感情為導向。非正式組織不僅存在于工人之中，也存在于管理人員和技術人員。2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（工作積極性、主動性、協(xié)作精神等精神狀態(tài)），是提高生產(chǎn)效率的關鍵?！笆繗狻备叩腿Q于安全感、歸屬感等社會心理方面的滿足程度以及與周圍人的關系。4）企業(yè)應采用新型的領導方法。主要是要組織好集體工作，措施是提高士氣，促進協(xié)作，使企業(yè)的每個成員能與領導真誠持久的合作。即新的領導能力在于提高員工的滿意度。什么叫經(jīng)濟人？“經(jīng)濟人”，金錢是刺激積極性的唯一動力。泰羅認為“工人”還是“雇主”都是經(jīng)濟人。企業(yè)投資者作為“經(jīng)濟人”追求最大利潤。工人作為“經(jīng)濟人”則追求最大的工資收入?？茖W管理旨在尋找一種方法，使工人追求最大工資收入的同時實現(xiàn)企業(yè)投資者最大利潤的要求。什么叫社會人？“社會人”，認為工資、作業(yè)條件與生產(chǎn)效率之間沒有直接的關系。在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某個群體的一員有所歸屬的社會人。社會人固然有追求收入的動機和需要，但并不僅僅如此，他在工作生活中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等需要。因此，要調動積極性，還須從社會、心理等方面去努力。（3）對人群關系理論的評價主要貢獻激起了對人的因素的興趣改變了人與機器沒有差別的觀點奠定了行為科學的基礎為管理思想的發(fā)展開辟了新領域為管理方法的變革指明了方向局限過分強調非正式組織的作用過分強調感情的作用過分否定經(jīng)濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督的影響沒有找到人的行為規(guī)律，即如何控制人的行為以達到預定目標。

（4）科學管理理論與人群關系學說的比較

經(jīng)濟人—心理革命—注重個體、物質環(huán)境、技術技能社會人—人群協(xié)作—注重群體、社會環(huán)境、社會技能提高勞動生產(chǎn)率勞資沖突緩解勞資沖突馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥格雷戈的“X—Y理論”威廉.大內的Z理論3.“行為科學”學派的主要理論

亞伯拉罕.馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū)。美國社會心理學家、人格理論家和比較心理學家，人本主義心理學的主要發(fā)起者和理論家。1926年入康乃爾大學，三年后轉至威斯康辛大學攻讀心理學，在著名心理學家哈洛的指導下，1934年獲得博士學位。之后，留校任教。1935年在哥倫比亞大學任桑代克學習心理研究工作助理。1937年任紐約布魯克林學院副教授。1951年被聘為布蘭戴斯大學心理學教授兼系主任，開始對健康人格或自我實現(xiàn)者的心理特征進行研究。1969年離任，成為加利福尼亞勞格林慈善基金會第一任常駐評議員。1967-1970年曾任美國心理學學會主席，是《人本主義心理學》和《超個人心理學》兩個雜志的首任編輯。主要著作：《動機和人格》（1954），《存在心理學探索》（1962），《科學心理學》（1967），《人性能達到的境界》（1970）（1）馬斯洛的需要層次理論P70（1）馬斯洛的需要層次理論P70（1）馬斯洛的需求層次理論有兩個基本論點:人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。即已經(jīng)得到的需要不能起激勵作用。人的需要有輕重層次,某一層次得到滿足后,另一個需要才出現(xiàn).（2）馬斯洛的五級需要層次論:（3）缺陷：只說明了需要與激勵之間的一般關系，沒有考慮到人與人的差異。生理的需要衣、食、住、行等安全的需要工作、財產(chǎn)、安全等感情和歸屬的需要

愛戴、友誼、歸屬、愛情等受人尊重的需要

地位、受人尊敬、威望等（內部尊重和外部尊重）自我實現(xiàn)的需要

盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就內部尊重包括自尊、自主和成就感的需求，外部尊重包括地位、認可或被關注的需要。弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-2000）美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授，曾任美國凱斯大學心理系主任。（2）赫茨伯格的雙因素理論:激勵模式理論P72（1）代表作:《工作與激勵》(1959)（2）實驗：1950年代后期，在匹茲堡對200名工程師和會計師的工作動機進行了調查。（3）雙因素理論論點:①影響工作的兩個因素：保健因素和激勵因素保健因素：當它低于一定水平時，會引起職工的不滿；當它得到改善時，職工的不滿就會消除。但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。（工作的外部環(huán)境，屬于保證工作完成的基本條件）企業(yè)的政策與行政管理監(jiān)督與上級的關系與同事的關系與下級的關系工資工作安全個人生活工作條件地位激勵因素：這類因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。（以工作為中心）②人們感到滿意的因素是激勵因素，感到不滿意的因素是保健因素。研究發(fā)現(xiàn)，當職工受到很大的激勵時，對外部環(huán)境的不利能產(chǎn)生很大的耐性；反之，不可能有這種耐性。③滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。工作上的成就感受到重視提升工作本身的性質個人發(fā)展的可能性責任道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)美國著名的行為科學家，人性假設理論創(chuàng)始人，管理理論的奠基人之一，X-Y理論管理大師，美國麻省理工學院教授。道格拉斯·麥格雷戈是人際關系學派最具有影響力的思想家之一。他的學生評價他說：“麥格雷戈有一種天賦，他能理解那些真正打動實際工作者的東西”。代表作《企業(yè)的人的方面》。（3）X、Y理論P73（3）X、Y理論P73員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作以自我為中心，漠視組織要求只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性員工不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力X理論Y理論嚴格控制，強制勞動滿足需要，發(fā)揮潛能超Y理論P74美國的喬伊?洛爾施和約翰?莫爾斯對麥格雷戈提出X理論和Y理論進行了試驗。管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，并據(jù)此提出了超Y理論，其主要觀點是，不同的人對管理方式的要求不同。威廉·大內（WilliamOuchi）美國斯坦福大學的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學獲企業(yè)管理博士學位。從1973年開始轉向研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，于1981年在美國愛迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》（ZTheory）一書，在這本書中，他提出Z理論，并最早提出企業(yè)文化概念，其研究的內容為人與企業(yè)、人與工作的關系。（4）威廉.大內的Ｚ理論P75企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的（經(jīng)濟恐慌及經(jīng)營不佳時，節(jié)衣縮食共渡難關）上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作實行個人負責制（基層管理人員創(chuàng)造性地執(zhí)行上級命令）上下級之間關系要融洽對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗（工作輪換）相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔（長期全面考察）控制機制要較為含蓄而不正規(guī)（人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導），但檢測手段要正規(guī)（統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等）。（4）威廉.大內的Ｚ理論（二）其他現(xiàn)代管理理論孔茨《管理學會雜志》將之稱為“管理理論叢林”1961.12管理過程學派以哈羅德·孔茨(美國）為代表。法約爾被認為是這個學派的創(chuàng)始人主要觀點：管理是一個過程，是一個連續(xù)不斷循環(huán)的過程。管理過程的職能有五個：計劃工作，組織工作，人員配備，指導與領導工作，控制工作哈羅德·孔茨哈羅德·孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)美國管理學家，管理過程學派的主要代表人物之一。早年于美國耶魯大學獲博士學位。以后在美歐各國講授管理學，并在美國、荷蘭、日本等國的大公司中任咨詢工作，曾擔任美國管理學會會長，美國加利福尼亞管理研究院任管理學的名譽教授。他從1941年始陸續(xù)出版了二十幾本書和發(fā)表了八九十篇論文，主要代表著作有：《管理學原理》、《管理理論叢林》、《再論管理理論叢林》等。管理科學學派P77（1）又稱為數(shù)學學派或運籌學派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙（美國）等為代表。與泰羅的“科學管理”理論實際上屬于同一思想體系。（2）以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果（如先進的數(shù)學方法、電子計算機技術以及系統(tǒng)論、信息論、控制論等）為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。（運籌學）（3）主要觀點：生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準。衡量各項活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄經(jīng)驗經(jīng)營和管理。依靠計算機進行各項管理。強調使用先進的科學理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運籌學、概率論。管理科學學派的主導思想是使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素。系統(tǒng)管理學派P79、羅P35（1）以卡斯特和羅森茨韋克（美國）為代表，該學派用系統(tǒng)論和控制論的觀點來研究企業(yè)的管理問題。（2）主要觀點：系統(tǒng)管理理論把管理對象看作是一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究此事物與系統(tǒng)內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互聯(lián)系。企業(yè)作為一個系統(tǒng)的構成要素：人、物資、設備、財、任務、信息。系統(tǒng)管理思想是在現(xiàn)代管理理論階段占主導地位的現(xiàn)代管理思想之一。決策理論學派P81以赫伯特·西蒙（美國）為代表主要觀點：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；決策分為程序化決策和非程序化決策；用滿意原則代替最優(yōu)原則；注意在決策中應用定量方法、計算技術等新的科學方法赫伯特·西蒙赫伯特·西蒙（HerbertSimon1916-2001），經(jīng)濟組織決策管理大師，第十屆諾貝爾經(jīng)濟學獎獲獎者。1978年瑞典皇家科學院賀辭說，其科學成就遠超過他所教的任何一門學科——政治學、管理學、心理學和信息科學。他的研究成果涉及科學理論、應用數(shù)學、統(tǒng)計學、運籌學、經(jīng)濟學和企業(yè)管理等方面，在所有的這些領域中西蒙都發(fā)揮了重要的作用，人們完全可以以他的思想為框架來對該領域的問題進行實證研究。但西蒙首先是一位經(jīng)濟學家，因終生從事經(jīng)濟組織的管理行為和決策的研究而獲諾貝爾經(jīng)濟學獎。代表作《行管理行為》、《組織》、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》、《管理決策的新科學》等經(jīng)驗主義學派以德魯克（美國）（被稱為管理大師）為代表理論分析、概括、總結成功大企業(yè)的做法成功管理者的經(jīng)驗（系統(tǒng)化、理論化）管理實踐指導彼得·德魯克彼得·德魯克，1909年生于維也納，在奧地利及英國完成教育。1929年起，擔任報社的海外通訊記者。同時也為倫敦一家國際銀行做經(jīng)濟評論工作。1939年起，到美國擔任一家英國銀行及保險集團企業(yè)的經(jīng)濟分析員，不久就成為美國幾家大企業(yè)和跨國公司最知名的管理顧問。此后在紐約大學管理研究所教書二十余年。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”。提出“目標管理”概念；認為經(jīng)濟學、計量方法和行為科學是管理人員的工具；認為管理要解決的問題90%是相同的；認為培養(yǎng)經(jīng)理人很重要。著作有《管理實踐》1954，《卓有成效的管理者》1966，《管理的前沿》1986，《德魯克論管理》1998，《卓有成效的管理者》2006

權變理論學派羅P36

以伯恩斯、伍德沃德（英國）、勞倫斯、洛希、菲德勒（美國）等為代表。權變：就是隨機應變，具體情況具體分析，根據(jù)不同內外環(huán)境情況權衡變通。主要觀點：管理要根據(jù)內外條件隨機應變，不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好管理辦法，必須針對不同情況采取不同的方案和方法。

權變理論強調因人而變，因事而變，因環(huán)境而變，因任務性質而變，因發(fā)展階段而變，因組織規(guī)模和特點而變……能夠生存下來的企業(yè)不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能夠對變化適時做出反映的企業(yè)。權變管理思想也是在現(xiàn)代管理理論階段占主導地位的現(xiàn)代管理思想之一。20世紀70年代石油危機以后，美國企業(yè)受到了日本企業(yè)的嚴重挑戰(zhàn)。美國引以為榮的支柱產(chǎn)業(yè)——汽車業(yè)也不例外。美國一向認為最先進的企業(yè)管理發(fā)生了危機，由此而進行的反思。認為：P84成功管理的最重要的兩條基本原則是對組織的自豪感和其對工作的滿腔熱情。（三）對現(xiàn)代管理理論的再思考P811.A型管理模式、J型管理模式和Z型管理模式P831981年威廉.大內《Z理論》這本著作的發(fā)表轟動了美國管理學界。威廉.大內系統(tǒng)地比較了美國企業(yè)管理同日本企業(yè)管理的差別，指出了從采用美國式管理的組織——A型組織向采用日本式管理的組織——Z型組織轉變的許多措施，其核心就是要信任和關心職工。A型管理模式的特點短期雇傭制迅速地評價和升級職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化明確的、形式化的控制方式個人決策與個人負責人與人之間的關系是一種局部關系，相互間的了解僅限于工作范圍。J型管理模式的特點終身雇傭制緩慢地評價與晉升職業(yè)發(fā)展途徑的非專業(yè)化微妙、含蓄、內在的控制方式集體決策與集體負責雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關系。Z型管理模式的特點P752.軟性管理和硬性管理P831981年，美國斯坦福工商管理學院教授理查德·帕斯卡和哈佛大學教授托尼·阿索思在總結美國和日本的管理經(jīng)驗后，出版了《日本的管理藝術》一書，詳盡地描述了日本企業(yè)如何重視“軟性”的管理技能（共同的意識形態(tài)），而美國企業(yè)則過分依賴“硬性”的管理技能（組織機構和正式體制）。3.彼得斯和華特曼的8條原則：P831982年美國管理學者湯姆·彼得斯和華特曼合著《成功之路》，將現(xiàn)代管理的再思考運動推向高潮，從八個方面勾畫出了美國成功公司的8條原則。樂于采取行動。少說多干，“干起來，修正，再干”緊靠顧客?！胺罩辽?，顧客至上”自主和企業(yè)家精神。將公司分成很多小公司，鼓勵獨立自主，互相競爭，創(chuàng)新、冒險和探索。以人促產(chǎn)。核心是發(fā)揮人的作用提高勞動生產(chǎn)率，“尊重每一個人”領導身體力行，以價值準則為動力。建立本組織的價值觀念和體系，自己的風格、習慣、傳統(tǒng)、信念規(guī)范、標準和戰(zhàn)略目標等發(fā)揮優(yōu)勢。認識個人和企業(yè)的優(yōu)勢并利用。找到自己的比較優(yōu)勢。精兵簡政。組織精干和管理人員精簡，機構龐雜會導致官僚組織，美國優(yōu)秀大公司營業(yè)額在幾十億美元以上，公司總部管理人員都不超過100人。有緊有松。高度統(tǒng)一又充分自主。4.20世紀80年后期的再思考P8420世紀80年代后期，雖然美國經(jīng)濟開始復蘇并達到持續(xù)的繁榮，但對現(xiàn)代管理思考仍在繼續(xù)?；痉较蚴牵涸谕晟破髽I(yè)及一切公共部門的管理技術的同時，應當更加信任、重視、依靠組織的職工和自己的顧客。1985年由麻省理工學院發(fā)起的“國際汽車計劃”是現(xiàn)代管理革命的一次聲勢浩大的進軍，最后出版了《改變世界的機器》，推出了以日本豐田汽車為原型的“精益生產(chǎn)方式”

——就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：所需人力資源——無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；新產(chǎn)品開發(fā)周期——最低可減至l/2或2/3；生產(chǎn)過程的在制品庫存——最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10；工廠占用空間——最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；成品庫存——最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4。（1）資源環(huán)境的變化對管理理論的影響傳統(tǒng)經(jīng)濟:農(nóng)業(yè)經(jīng)濟----主要資源：土地工業(yè)經(jīng)濟----主要資源：資金（邊際收益遞減）知識經(jīng)濟(Knowledgeeconomy)：知識（Knowledge）

Know---what(知道是什么的知識)

Know---why（知道為什么的知識）Know---how（知道怎樣做的知識）

Know---who（知道誰和誰知道怎樣做的知識）知識資源的使用－－邊際收益遞增（四）21世紀的管理（P85-91）1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化對管理理論的影響（2）技術環(huán)境的變化對管理理論的影響高科技產(chǎn)品成為經(jīng)濟增長的主渠道技術的競爭、管理的競爭成為制高點標準化的生產(chǎn)－→非標準化的柔性生產(chǎn)信息技術的使用（3）市場環(huán)境的變化對管理理論的影響消費的多樣化、高層次化、服務的完善化產(chǎn)品的更新?lián)Q代競爭的激烈和白熱化市場的一體化（1）管理的信息化（2）企業(yè)界限的模糊化企業(yè)人員的虛擬化：“借腦”—借助外部人力資源彌補自身的不足功能的虛擬化：“集智”—借用外部力量改善自身較弱部門的功能虛擬企業(yè)（3）從“物本管理”到“人本管理”工業(yè)經(jīng)濟時代：以任務管理為中心知識經(jīng)濟時代：以人員管理為中心2.只是知識經(jīng)濟時代管理理論的特點（4）重視知識管理構建全員參與的以知識的積累、生產(chǎn)、獲取、共享和利用為核心的企業(yè)戰(zhàn)略促進人力資源、信息、知識和經(jīng)營過程的緊密結合管理知識資產(chǎn)（5）建立學習型組織（1990年彼得.圣吉的《第五項修煉》終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習（6）企業(yè)流程再造（1993年邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮合作的《再造公司》）（傳統(tǒng)分工理論的缺陷）目的：提高企業(yè)核心競爭力內容：以企業(yè)業(yè)務流程為審視對象，重新設計，達到質的飛躍信念：以顧客為導向和服務至上個人作業(yè)在四周以內，每周至少閱讀某份大眾商業(yè)期刊上的一篇商業(yè)文章。講述四篇文章的主要內容，以及每一篇文章與本章討論的管理理論中的某一種（或全部）具有什么聯(lián)系。第二節(jié)中國管理思想的發(fā)展中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景中國古代的管理實踐和思想中國傳統(tǒng)管理思想要點中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一、中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景P36中國是世界上歷史最悠久的文明古國之一。早在五千年前，就有了管理。中國自古就是世界上人口最多，幅員最大的國家之一。早在公元前200多年，秦朝就形成了與現(xiàn)代中國國土相近的統(tǒng)一國家。行政組織：商周時代出現(xiàn)了從中央到地方，高度集權，等級森嚴的金字塔型的權力結構。大規(guī)模戰(zhàn)爭——《孫子兵法》。闡述的“為將之道”“用人之道”、“用兵之道”以及在各種極其錯綜復雜的環(huán)境中取勝所采用的各種戰(zhàn)略、策略。對于我們今天的管理工作有著極其現(xiàn)實的參考價值中國的儒家思想是中國傳統(tǒng)文化的主流。儒家思想的特點是著重于對人類精神文明的研究。中國的儒家思想實際上不僅在中國有著深遠的影響，并且至少在唐朝就已越出國界，傳播到了日本、朝鮮和東南亞各國，成為世界東方文化的淵源之一。如：——日本企業(yè)文化的核心“團隊精神”正是儒家家族倫理觀念在企業(yè)中的運用?！录悠拢涸谄髽I(yè)中強化諸如勤勞、節(jié)儉、和諧、忠誠等儒家傳統(tǒng)價值觀和道德觀?！n國：《孫子兵法》的銷量創(chuàng)韓國出版史上的最高記錄，企業(yè)家稱之為“企業(yè)的經(jīng)營指針”。孫子提出的“智信仁勇嚴”軍人五德，在韓國被視為企業(yè)家的道德信條。任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。而一定的社會文化又都割不斷與歷史傳統(tǒng)的聯(lián)系，并且總是在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中繼承。二、中國古代的管理實踐和思想中國古代的管理實踐活動中國的萬里長城：早在春秋戰(zhàn)國時期（公元前7世紀），為了防御戰(zhàn)爭，在形勢險要的地方開始修筑長城，后來經(jīng)過秦朝、明朝歷代修繕，于明朝萬歷年間終于形成了西起嘉峪關，東至山海關，總廠約6700多公里，連為一體的萬里長城，動用數(shù)百萬人，歷時兩千多年，完成如此好大的工程，其管理活動的復雜程度是現(xiàn)代人難以想象的。中國都江堰水利工程：公元前256年，戰(zhàn)國時期秦國蜀郡太守李冰及其子率眾修建的一座大型水利工程，江水自動分流、自動排沙、控制進水流量。都江堰水利工程是全世界至今為止，年代最久、唯一留存、以無壩引水為特征的宏大水利工程。1998年灌溉面積達到66.87萬公頃，灌溉面積已達40余縣。中國北宋時期的丁渭修皇宮：距今1000年前，開封一場大火，北宋皇城毀于一旦，宋真宗任命大臣丁渭，主持重建全部宮室殿宇。當時，皇城都是磚木結構的，建筑材料必須通過汴水運進。因此就有三難：取土之難，運輸之難，清場之難。丁渭深思熟慮，規(guī)劃并實施了一個至今令人拍案叫絕的施工方案：將宮前大街開挖成河，取土燒磚，引汴水入宮，水運建材。宮修復，以廢磚爛瓦填平河溝，修復宮前大街。這樣，挖河一舉解決取土之難，運輸之難，清場之難，可謂“一石三鳥”，使重建皇城事半功倍。中國田忌賽馬的故事：齊使者如梁，孫臏以刑徒陰見，說齊使。齊使以為奇，竊載與之齊。齊將田忌善而客待之。忌數(shù)與齊諸公子馳逐重射。孫子見其馬足不甚相遠，馬有上、中、下輩。于是孫子謂田忌曰：“君弟重射，臣能令君勝?！碧锛尚湃恢?，與王及諸公子逐射千金。及臨質，孫子曰：“今以君之下駟彼上駟，取君上駟與彼中駟，取君中駟與彼下駟。”既馳三輩畢，而田忌一不勝而再勝，卒得王千金。于是忌進孫子于威王。威王問兵法，遂以為師。中國古代的用人思想春秋時期《墨子.尚賢》中提出用人的原則是“察其所能而慎與官”，倡導“賢者舉而上之……不肖者抑而廢之”。漢高祖劉邦的話體現(xiàn)出管理中用人之長的原則?！胺蜻\籌于帷幄之中，決勝千里之外，君不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”中國古代用人存在兩種根本的對立思想。一是孔子為代表的人本主義思想，提出“君子不器”。一是韓非子為代表的專制管理思想，他從“順我者昌逆我者亡”觀點出發(fā)，提出一整套供君主來控制臣民為其服務的“用人權術”。中國古代的經(jīng)濟管理思想戰(zhàn)國時期，思想家商鞅和韓非子提出“以農(nóng)為本，集富于國”的宏觀經(jīng)濟思想。管仲把以農(nóng)為本的思想發(fā)展到由國家控制商品、貨幣及對社會實行軍事化管理，以獲取更多的物質財富。管仲治齊，將庶民劃分為士、農(nóng)、工、商四種，前三者住城內，農(nóng)住農(nóng)村。四民世守本業(yè)，不許轉行或遷徙。戰(zhàn)國時期思想家荀子，集先秦諸子百家之大成，以孔子的富民思想為基礎，提出了“上下俱富”的經(jīng)濟管理思想，把富國與富民統(tǒng)一起來，把富民作為富國的基礎。西漢司馬遷進一步提出“上下俱富”的方略——就是國家在合理適當?shù)母深A下對國民經(jīng)濟實行放任政策。三、中國傳統(tǒng)管理思想要點P40-47（一）順“道”：管理遵循客觀規(guī)律，順應客觀規(guī)律，符合其“道”，乃治國之善政。（二）重人：重視人心向背和重人才歸離。得民心是治國之本。求賢若渴表明對人才的重視等。（三）人和：就是調整人際關系，講團結，上下和，左右和。天時、地利、人和。和為貴。（四）守信：誠信。強調取信于民。（五）利器：好的工具和兵器?！肮び破涫卤叵壤淦鳌薄＃┣髮崳簩嵤虑笫?。凡事量力而行。（七）對策：預測和運籌?！胺蜻\籌帷幄之中，決勝于千里之外”。凡事預則立不預則廢。（八）節(jié)儉：開源節(jié)流，勤儉建國和持家。（九）法治：運用法律治理國家。四、中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展（自學）（一）背景P921.中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理2.我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理3.全面學習蘇聯(lián)的管理模式4.探索中國現(xiàn)代管理模式5.十年動亂造成了管理的大倒退（二）社會主義經(jīng)濟體制改革第一階段(1978年至1986年)以擴大企業(yè)自主權，推行經(jīng)濟責任制和利改稅為主要內容第二階段(1987年至1991年)以推行各種經(jīng)營責任制，實行所有權和經(jīng)營權分離為主要內容第三階段(1992年至今)以理順產(chǎn)權關系，轉換企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內容（三）中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢P1061.從國內管理向國際管理轉化2.由科學管理向信息化管理轉變3.由首長管理向人性化管理轉變4.由政府管理向民營化管理轉變5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉變思考題1、簡述斯密與巴貝奇關于勞動分工的理論2、論述泰羅科學管理理論產(chǎn)生的背景、主要觀點及客觀評價泰羅制。3、試評述一般管理理論的主要觀點。4、比較泰羅的科學