濟(jì)南大學(xué)《供應(yīng)鏈管理》第1章-全球經(jīng)濟(jì)一體化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

供應(yīng)鏈管理課程要求討論課要求同學(xué)們課前按老師要求閱讀相關(guān)資料,做好準(zhǔn)備,上課時(shí)每人都要積極發(fā)言,提出問(wèn)題、分析及解決問(wèn)題,以此做為平時(shí)成績(jī)的評(píng)定根據(jù)。課程要求上課認(rèn)真聽講,按老師要求做作業(yè).曠課一次扣10分,三次曠課該課程不及格.請(qǐng)假條要有班主任簽字,否則無(wú)效.組成3--5人的學(xué)習(xí)小組.平時(shí)成績(jī)40%+期終成績(jī)60%=總成績(jī)100%平時(shí)成績(jī)（課堂表現(xiàn)30%＋出勤10%）課堂表現(xiàn)：作業(yè)10%及課堂發(fā)言,一次5-10分鐘(20%)出勤（10%,學(xué)期點(diǎn)名三次)期終考試(60%)(一半是平時(shí)所做作業(yè))第1章全球經(jīng)濟(jì)一體化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特征第一節(jié)21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征第二節(jié)21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)第三節(jié)

新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響第四節(jié)

供應(yīng)鏈管理的模型及其特征第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略5第一節(jié)21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征顧客（Customer）消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)（Competition）加劇，政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化（Change），使得市場(chǎng)需求的不確定性大大增加(“3C”).企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力.企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制化的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng).6企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)信息爆炸的壓力—如何準(zhǔn)確過(guò)濾\有效利用技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快、產(chǎn)品更新?lián)Q代的間隔越來(lái)越短高新技術(shù)的應(yīng)用市場(chǎng)和勞務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全球化產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來(lái)越大可持續(xù)發(fā)展的要求全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)。用戶的要求越來(lái)越苛刻7蘋果公司為例蘋果公司從20世紀(jì)80年代上市之初就一直在“創(chuàng)新”，只不過(guò)在1995年之前的“創(chuàng)新”其實(shí)是失敗的，這也是導(dǎo)致喬布斯第一次出走的關(guān)鍵原因。例如：蘋果Lisa電腦以喬布斯女兒的名字命名，是全球首款將圖形用戶界面和鼠標(biāo)結(jié)合起來(lái)的個(gè)人電腦，但是到了1989年，蘋果公司將數(shù)千臺(tái)沒有售出的Lisa電腦扔進(jìn)了猶他州的垃圾堆。在1995年前后蘋果公司曾瀕臨破產(chǎn)，股價(jià)甚至低至1美元/股以下，1997年喬布斯回歸蘋果公司時(shí)，蘋果公司的股價(jià)徘徊在5美元/股左右，在喬布斯回歸之后的13年間，蘋果公司的股價(jià)漲幅為70倍。2011年4月底，其股價(jià)為350美元/股．２０１２年９月創(chuàng)705.07美元的歷史最高點(diǎn)．

蘋果公司困境反轉(zhuǎn)奧妙何在？蘋果公司致力于通過(guò)創(chuàng)新的硬件、軟件、外部設(shè)備、服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)帶給客戶最佳的用戶體驗(yàn)。

9公司名稱所在國(guó)本國(guó)以外的銷售%本國(guó)以外的資產(chǎn)%雅芳拜爾花旗銀行高露潔戴姆勒-奔馳道氏化學(xué)吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飛利浦寶潔西門子索尼聯(lián)合利華美國(guó)德國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)日本美國(guó)英國(guó)瑞士荷蘭美國(guó)德國(guó)日本英國(guó)/荷蘭616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541--70表1-1采用全球戰(zhàn)略的世界級(jí)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì)的全球化（續(xù)）跨國(guó)公司的銷售額占全球貿(mào)易額的75%，占全球技術(shù)貿(mào)易的80%全球的跨國(guó)公司目前約有6萬(wàn)多家，90%的公司總部在發(fā)達(dá)國(guó)家全球300家最大的跨國(guó)公司占有世界外貿(mào)生產(chǎn)的90%競(jìng)爭(zhēng)無(wú)國(guó)界香港強(qiáng)森公司的總經(jīng)理帕特里克王在決定新的中心選址時(shí)曾說(shuō)，舊的時(shí)空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方與我們說(shuō)話，而產(chǎn)品卻在最具有競(jìng)爭(zhēng)力的地方生產(chǎn)。10第二節(jié)21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對(duì)訂單響應(yīng)周期的要求越來(lái)越高對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高11產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短AT&T公司新電話的開發(fā)時(shí)間從過(guò)去2年縮短為1年HP公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過(guò)去的4.5年縮短22個(gè)月產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快12

50年前現(xiàn)在0510152025時(shí)間行業(yè)化妝品玩具

機(jī)床食品藥品圖1-1產(chǎn)品生命周期不斷縮短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹13

需求的多樣化越來(lái)越突出，產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)消費(fèi)品制造商在2000年新開發(fā)出了31000種產(chǎn)品，到了2001年增長(zhǎng)為40000種，比若干年前翻了一倍多對(duì)訂單響應(yīng)周期的要求越來(lái)越高14

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五大要素：品種、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)工業(yè)化初期——價(jià)格第二次世界大戰(zhàn)以后——質(zhì)量（海爾）20世紀(jì)80年代以來(lái)——品種和服務(wù)（海爾）90年代以后——時(shí)間基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)(Time-basedCompetition)技術(shù)進(jìn)步和客戶需求的個(gè)性化產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素最終轉(zhuǎn)移到時(shí)間上來(lái)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高15

“一對(duì)一”的定制化產(chǎn)品和服務(wù)one-to-one大量生產(chǎn)（massproduction)轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)(masscustomization)瑪泰爾公司的芭比娃娃，美國(guó)戴頓的一家化學(xué)公司，海爾企業(yè)管理的復(fù)雜性大量的不確定性因素大維數(shù)的離散事件動(dòng)態(tài)過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程中具有大量的非線性與非結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題第三節(jié)

新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響16

傳統(tǒng)管理模式供應(yīng)鏈管理模式促使企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素基于單個(gè)企業(yè)的管理模式基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式傳統(tǒng)管理模式17

管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。三個(gè)核心：質(zhì)量、成本、時(shí)間傳統(tǒng)管理模式縱向一體化（大而全、小而全）(案例:賽維)生產(chǎn)計(jì)劃與控制：MRP(materialrequirementsplanning)

、MRPII、JITJust-in-time

、LP競(jìng)爭(zhēng)因素轉(zhuǎn)移：--價(jià)格（大量生產(chǎn)）、質(zhì)量（TQM）、時(shí)間（TBC）

在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無(wú)所不包的超級(jí)組織。這就是人們說(shuō)的：

1.縱向一體化(VerticalIntegration)2.“大而全”、“小而全”促使企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素19

“縱向一體化”模式的種種缺陷增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)電子商務(wù)集約化的節(jié)省交易費(fèi)用方面的潛力不能發(fā)揮出來(lái)——電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)用。江西賽維陷入資金危局

彭小峰名片

江西賽維LDK董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，曾被稱“中國(guó)新能源首富”。賽維：“太陽(yáng)能行業(yè)內(nèi)僅少數(shù)公司能夠有能力覆蓋整個(gè)光伏價(jià)值鏈”是賽維自己貼的產(chǎn)品標(biāo)簽。

這個(gè)標(biāo)簽，是賽維的目標(biāo)和注釋，也是賽維的現(xiàn)狀和困境。作業(yè):試分析江西賽維在其發(fā)展過(guò)程中縱向一體化管理的特點(diǎn)(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))及后果傳統(tǒng)管理模式（續(xù)）22

縮短時(shí)間，提高響應(yīng)速度并行工程（CE）時(shí)間壓縮技術(shù)（TCT）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)延伸到單個(gè)企業(yè)外部——整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運(yùn)而生傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端（一）傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主multi-levelhierarchical

[ha??’rɑrk?k?l]

controlstructure

將組成大系統(tǒng)的各子系統(tǒng)及其控制器按遞階的方式分級(jí)排列而形成的層次結(jié)構(gòu)（見大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)）。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是:①上、下級(jí)是隸屬關(guān)系,上級(jí)對(duì)下級(jí)有協(xié)調(diào)權(quán)，故上級(jí)控制器又稱協(xié)調(diào)器（見圖[多級(jí)遞階控制結(jié)構(gòu)示意圖]），它的決策直接影響下級(jí)控制器的動(dòng)作。②信息在上下級(jí)間垂直方向傳遞，向下的信息（命令）有優(yōu)先權(quán)。同級(jí)控制器并行工作，也可以有信息交換，但不是命令。③上級(jí)控制決策的功能水平高于下級(jí)，解決的問(wèn)題涉及面更廣，影響更大，時(shí)間更長(zhǎng)，作用更重要。級(jí)別越往上，其決策周期越長(zhǎng)，更關(guān)心系統(tǒng)的長(zhǎng)期目標(biāo)。④級(jí)別越往上，涉及的問(wèn)題不確定性越多，越難作出確切的定量描述和決策。多級(jí)遞階結(jié)構(gòu)是大系統(tǒng)的主要結(jié)構(gòu)形式，具有普遍意義。如國(guó)家行政系統(tǒng)有中心、省、地、縣；軍隊(duì)系統(tǒng)有軍、師、團(tuán)、營(yíng)、連、排；生產(chǎn)系統(tǒng)有公司、工廠、車間、工段等層次。多級(jí)遞階結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①簡(jiǎn)化系統(tǒng)的分析和綜合，能把維數(shù)高、求解難的復(fù)雜問(wèn)題分解為若干維數(shù)低、較為簡(jiǎn)單的子問(wèn)題，有利于建立數(shù)學(xué)模型和求解，也便于使用各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)最優(yōu)化技術(shù)；②減少計(jì)算量，節(jié)省運(yùn)算時(shí)間，下級(jí)控制器就地控制，快速反應(yīng)，有利于實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)控制；③信息系統(tǒng)可采用小型、微型計(jì)算機(jī)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)合理選點(diǎn)布站和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),可降低設(shè)備投資費(fèi)用；④由于系統(tǒng)是遞階排列的,因而系統(tǒng)的安裝、運(yùn)行和改建都很方便靈活；⑤可靠性較高,局部故障不致引起全局癱瘓，便于使用冗余技術(shù),易于維修和更新。管理模式的發(fā)展27《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

基于單個(gè)企業(yè)的管理模式成組技術(shù)（GroupTechnology）柔性制造系統(tǒng)（FMC到FMS）減少零件變化（VarietyReductionProgram,VRP）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）以上幾種方法的共同特點(diǎn),首先是以一個(gè)企業(yè)的資源為主,所考慮的都是本企業(yè)的制造資源安排問(wèn)題.其次,由于只站在單個(gè)企業(yè)的角度考慮問(wèn)題,對(duì)企業(yè)之間合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí).基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式里海大學(xué)的《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》，敏捷制造（AM）虛擬企業(yè)（VE）或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，共贏（Win-Win）關(guān)系虛擬企業(yè)是一種新的指導(dǎo)思想，如何具體付諸實(shí)施則還沒有確定的模式，正在此時(shí)興起的供應(yīng)鏈管理模式從這個(gè)方面滿足了實(shí)現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。管理模式的發(fā)展供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展29

“縱向一體化”到“橫向一體化”橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來(lái)，便形成了供應(yīng)鏈(SupplyChain)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)使鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行供應(yīng)鏈管理的概念是把企業(yè)資源的范疇從過(guò)去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，使企業(yè)之間為了共同的市場(chǎng)利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展（續(xù)）30

80年代90年代2000年+制造資源計(jì)劃(MRPII)·推動(dòng)式系統(tǒng)·物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)·消除安全庫(kù)存和周轉(zhuǎn)庫(kù)存·依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測(cè)·通過(guò)變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)·拉動(dòng)式系統(tǒng)·來(lái)自最終用戶的固定需求量·生產(chǎn)能力與需求匹配·固定的生產(chǎn)協(xié)作單位·柔性的制造系統(tǒng)·相似產(chǎn)品范圍很小·經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小·供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)·消除浪費(fèi)·庫(kù)存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊(duì)·調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過(guò)程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)

圖1-2建立在最佳生產(chǎn)系統(tǒng)平臺(tái)上的供應(yīng)鏈21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性31

21世紀(jì)面臨的市場(chǎng)空間和形態(tài)的變化傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應(yīng)性傳統(tǒng)管理模式的主要特點(diǎn)是“縱向一體化”交易成本變動(dòng)形成的無(wú)限動(dòng)力市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會(huì)成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理圖1-3供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理第四節(jié)

供應(yīng)鏈管理的模型及其特征32

供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈的概念33

供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶圖1-4供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖：物流：需求信息流供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型34核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n第3層的供應(yīng)商n層供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3-n層的供應(yīng)商n1n圖1-5供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型(續(xù))35圖1-6供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)源需求源供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配分銷需求/用戶零售需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息需求和拉動(dòng)信息流核心企業(yè)用戶用戶的用戶供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商物流和服務(wù)流資金流供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性36供應(yīng)鏈管理的概念國(guó)外關(guān)于供應(yīng)鏈管理的不同的定義和稱呼有效用戶反應(yīng)（EfficiencyConsumerResponse，ECR）快速反應(yīng)（QuickResponse，QR）……供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流（workflow）、實(shí)物流（physicalflow）、資金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。37表1幾種典型的供應(yīng)鏈管理的定義

Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應(yīng)鏈管理（SCM）要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報(bào)到一個(gè)負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個(gè)物流過(guò)程，并且還要求與橫貫整個(gè)流程各個(gè)層次上的供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個(gè)概念，“它的主要目標(biāo)是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)多個(gè)職能和多層供應(yīng)商進(jìn)行整合和管理外購(gòu)、業(yè)務(wù)流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括：“……供應(yīng)鏈上的兩個(gè)或更多企業(yè)進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)期協(xié)定，……信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，……需求和銷售信息共享的物流活動(dòng)的整合，……提升對(duì)物流過(guò)程運(yùn)動(dòng)軌跡控制的潛力。”Stevens(1989)“管理供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使來(lái)自供應(yīng)商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運(yùn)作，以協(xié)調(diào)高客戶服務(wù)水平和低庫(kù)存、低成本的相互沖突的目標(biāo)。”Houlihan(1988)供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1）供應(yīng)鏈被看成是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程。鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購(gòu)、分銷、銷售等職能部門。2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策?！肮?yīng)”是鏈上每一個(gè)職能的共同目標(biāo)并具有特別的戰(zhàn)略意義，因?yàn)樗绊懻麄€(gè)鏈的成本及市場(chǎng)份額。3）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)以不同的觀點(diǎn)看待庫(kù)存，將其看成新的平衡機(jī)制。4）一種新系統(tǒng)方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應(yīng)鏈管理是“……一種管理從供應(yīng)商到最終客戶的整個(gè)渠道的總體流程的集成哲學(xué)?！盡entzeretal(2001)供應(yīng)鏈管理是對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過(guò)程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。“供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理的特征（一）供應(yīng)鏈管理的理念強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源外用(Outsourcing)合作性競(jìng)爭(zhēng)以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)延遲制造(Postponement)原則更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要（二）供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購(gòu)到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)”。（三）供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。（四）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。（五）供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。（一）1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）圖7物流成本示意圖以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元。以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各地庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。在英國(guó)舉辦的98’供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容44供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移Deloitte的一項(xiàng)報(bào)告顯示：91%的北美制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要管理活動(dòng)，但只有2%的企業(yè)達(dá)到了世界水平，差不多有75%的企業(yè)在平均及以下水平50%的企業(yè)說(shuō)他們沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略；缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力；協(xié)調(diào)企業(yè)資源更高的權(quán)重；……企業(yè)沒有把它看作企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分從戰(zhàn)略性的角度考慮供應(yīng)鏈管理的地位具有十分重要的意義45供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容制定供應(yīng)鏈管理實(shí)施戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和運(yùn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用方法論的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用46供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容（續(xù)）推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈47

制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商制造商推動(dòng)的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫(kù)存量高。用戶牽動(dòng)的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫(kù)存量低、快速反應(yīng)。圖1-7兩種不同性質(zhì)的供應(yīng)鏈企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈運(yùn)行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其它企業(yè)的成功做法，因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會(huì)得不償失供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容（續(xù)）48

供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià)把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁從MRPII到ERPCIMS的概念和含義的延伸——現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)(ContemporaryIntegratedManufacturingSystem)建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想共享信息戰(zhàn)略利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略績(jī)效度量問(wèn)題供應(yīng)庫(kù)(Supplybase)戰(zhàn)略49案例:

供應(yīng)鏈管理在中國(guó)汽車制造業(yè)的成功應(yīng)用討論：1、風(fēng)神供應(yīng)鏈管理所體現(xiàn)的真正價(jià)值是什么？2、風(fēng)神供應(yīng)鏈上的伙伴是如何分享它們所需要的各種信息的？

風(fēng)神汽車有限公司成立于2000年3月，是由東風(fēng)汽車公司和臺(tái)灣裕隆汽車制造股份有限公司合資建設(shè)的乘用車生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。合資比例為：東風(fēng)汽車公司60%，臺(tái)灣裕隆公司40%。東風(fēng)汽車公司是國(guó)家明確重點(diǎn)支持的三大汽車集團(tuán)之一。臺(tái)灣裕隆集團(tuán)是臺(tái)灣第一大汽車制造廠，其市場(chǎng)占有率高達(dá)51%，年銷售量20萬(wàn)輛。KD件或稱為套件是以KnockDown兩個(gè)英文字的首字母所組成的簡(jiǎn)稱，意即國(guó)外原裝進(jìn)口的零件。KD件包括CKD(CompletelyKnockDown)全散裝件和SKD(SemiKnockDown)半散裝件。

CKD造車就是從國(guó)外進(jìn)口全部散裝件，然后在國(guó)內(nèi)組裝生產(chǎn)?；蛘哌M(jìn)口一部分散裝件和一部分本地生產(chǎn)的零部件在裝配線上組裝成總成或部件。目前國(guó)內(nèi)汽車廠家采用這種模式的主要原因是規(guī)避整車進(jìn)口的高額關(guān)稅。小貼士：SKD造車就是在國(guó)際汽車貿(mào)易中，汽車公司把已經(jīng)裝配好的汽車整車拆散，然后以半成品或零部件的方式出口，再由進(jìn)口廠商在所在國(guó)以自行裝配方式完成整車成品并進(jìn)行銷售。目前通常的做法是把整車拆成大部件總成，譬如發(fā)動(dòng)機(jī)總成、底盤總成等。采用此種方式對(duì)出口方來(lái)講，除了可節(jié)省運(yùn)費(fèi)，享受某種比整車進(jìn)口較低的進(jìn)口關(guān)稅，對(duì)進(jìn)口國(guó)而言，還有促進(jìn)本國(guó)工業(yè)發(fā)展，并增加就業(yè)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)本國(guó)市場(chǎng)的作用。這種方式是我國(guó)引進(jìn)的轎車等整車生產(chǎn)企業(yè)在開始階段都采用的方式。1.國(guó)內(nèi)國(guó)外不同供應(yīng)商，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)分化市場(chǎng)，利用不同地域不同進(jìn)貨特點(diǎn)，來(lái)提升企業(yè)產(chǎn)品廣泛性；其次，不同進(jìn)貨源可以降低進(jìn)貨成本，從而降低產(chǎn)品價(jià)格，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

2.核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，其優(yōu)越性表現(xiàn)在，首先深圳作為開放程度較高的一個(gè)城市，福利待遇高，有利于發(fā)展業(yè)務(wù)，提升企業(yè)規(guī)模；其次，深圳優(yōu)越的地理位置，有充分的港口優(yōu)勢(shì)，更一步擴(kuò)大了貿(mào)易范圍。3.中間倉(cāng)庫(kù)作為貨物的中間儲(chǔ)備站，保證及時(shí)為花都和襄樊工廠提供原料，又與總部保持緊密的聯(lián)系，又可以保證本身物料充足。

4.花都工廠和襄樊工廠，處