2023年管理學(xué)專升本

管理學(xué)案例分析題?案例分析題1

某建筑公司,通過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭公司。總結(jié)公司成功的經(jīng)驗(yàn),許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的連續(xù)發(fā)展、與本地政府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在２０2３年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界線，成為全國(guó)乃至世界知名建筑公司的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)公司樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑公司在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員,沒有可以及時(shí)報(bào)價(jià),很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采用的措施。?(1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑公司”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)規(guī)定等方面,都發(fā)生了變化,所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。?(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境,擬定公司的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞哺育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反映；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)發(fā)明新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的公司,隨著著我國(guó)對(duì)外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有本來的局限性200人增長(zhǎng)到了2023多人。公司還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),公司一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn),是一個(gè)多面全能型的管理者。最近公司發(fā)生了一些事情,讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然準(zhǔn)時(shí)交貨,但質(zhì)量但是關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被規(guī)定索賠；其二:以前公司招聘人員人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近５0人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三:過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作,現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明公司存在的問題以及建議措施。?(1）從案例中給出的信息看,公司明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān),是比較困難的。?(２）顯然當(dāng)公司已經(jīng)發(fā)展成為20２3多人時(shí),直線型組織結(jié)構(gòu)制約公司的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情,已經(jīng)沒有效果和效率了。?(３)公司需要采用適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而可以對(duì)本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。??案例分析題３?隨著我國(guó)加入WTO,公司面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型公司為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng),以及公司長(zhǎng)期健康發(fā)展,結(jié)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代公司制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，公司搞過不少培訓(xùn),但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家,采用所有員工參與、上大課的培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后,有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用,想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一,沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

假如你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理,你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1)雖然公司結(jié)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的結(jié)識(shí)。但正如案例中所顯示的公司在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。?（2)針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采用的措施有:一方面要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；另一方面要保證培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法,涉及系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3)總之，在培訓(xùn)過程中,一般要著重解決以下問題:培訓(xùn)工作要與公司目的相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合。??案例分析題4

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板:完畢這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間??希臘員工：我不知道完畢這份報(bào)告需要多少時(shí)間。?美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。?希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你批準(zhǔn)在15天內(nèi)完畢這份報(bào)告嗎?

希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令）

1５天過后,?美國(guó)老板:你的報(bào)告呢？

希臘員工:明天完畢。(事實(shí)上需要30天才干完畢。）

美國(guó)老板：你可是批準(zhǔn)今天完畢報(bào)告的。?第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的因素并提出建議。?（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性,即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同,在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。?（２）在案例的對(duì)話中,美國(guó)老板問希臘人完畢報(bào)告的時(shí)間,事實(shí)上是在征求希臘員工的意見(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完畢報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后,美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把３０天的工作用16天完畢了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩,因此不得已而辭職。?(3)因此，要結(jié)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。??案例分析題5

某民營(yíng)公司的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論,受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違,員工的積極性非但沒有提高,反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在運(yùn)用詭計(jì)來剝削員工。?

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的因素并提出建議。

（1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的,分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)蜋n需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。?(２)案例中該民營(yíng)公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要,如生理和安全需要,而這些需要很也許正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒可以對(duì)癥下藥,才導(dǎo)致該民營(yíng)公司老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效,應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)行過程中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則,隨機(jī)制宜,發(fā)明激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

?案例分析題6?

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度規(guī)定，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí),每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，合用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。２0世紀(jì)70年代中期,這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng),由于它對(duì)員工的工作指派缺少專業(yè)化的定義,導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才干的評(píng)估,這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，并且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。?問題:

(1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題??行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng),群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng)成果受到一定的影響,且評(píng)估的主觀性的存在，減少了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)7０年代中期受到廣泛的批評(píng)。

(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎??我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法,即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)透明度；?ｂ.自我評(píng)估方法,使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異;

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合擬定被評(píng)者的績(jī)效;?ｄ．要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

?案例分析題７

在20世紀(jì)８０年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨此外一場(chǎng)挑戰(zhàn):在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

一方面,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增長(zhǎng)它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增長(zhǎng)投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增長(zhǎng)他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡認(rèn)可，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此,他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看,這不是最佳方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改善它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡認(rèn)可，把注意力過度集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還結(jié)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司(AＭＣ）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這涉及藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到緊張，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，保證汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。?

為了生存，克萊斯勒認(rèn)可,公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重減少成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面,艾珂卡規(guī)定供應(yīng)商提供減少成本的建議——他已收到上千條這樣的建議。艾珂卡說,減少成本的關(guān)鍵是“讓所有1萬名員工都談減少成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì):它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來,所以,克萊斯勒可以向過去學(xué)到寶貴的東西。

問題：?(1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？?艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代,要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);公司要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并公司不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大公司，也有中小公司。

(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，公司的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施解決好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改善型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng),爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；解決好與員工的關(guān)系,提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本公司的做法，較少去解雇,而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

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在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充足獲取各種信息,開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念,擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8?倫迪汽車分銷公司是一家新成立的公司,下設(shè)若干銷售門市部。?

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度,運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移,員工中互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在解決這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,以致有的事情就不了了之。為了推動(dòng)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人,公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充足的調(diào)動(dòng)起來。?

通過兩年的經(jīng)營(yíng),公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng),但公司的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快,次年比第一年只增長(zhǎng)1．8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：?（1)公司制定了責(zé)任制度,卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么因素?

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生。?（2)從人本管理分析,應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？?

要調(diào)動(dòng)員工的積極性,貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議,并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。?(3)請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的因素作簡(jiǎn)要分析。

重要因素:a．人的積極性未充足調(diào)動(dòng)起來;b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí),會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作;c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不抱負(fù),因而解決事情就不得力。

?案例分析題9?蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有公司,重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展,市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)公司家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中,保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的公司家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革:一是提高科技開發(fā)的投入比重;二是提高銷售成本比例。前者由1％提高5%,后者由３%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了公司的經(jīng)營(yíng)。但是,這些高比例的銷售費(fèi)用中相稱一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該公司的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高,但前景很樂觀。此外，在改制后的次年，他解雇了原公司留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間,保存的一百多個(gè)工人中相稱多的工人都要被解雇。?向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、公司自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。一方面，作為本地的窗口公司,它的發(fā)展必將推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不合法的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí),承諾接受一百多名工人,實(shí)踐證明，相稱一部分難以達(dá)成他的管理規(guī)定。于是,要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人,要么解雇他們。這樣做,一方面不能履行改制時(shí)的承諾,另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本公司的發(fā)展，向科選擇了后者。

問題：

（1)你認(rèn)為,在這種困境中,經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題,擬定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的結(jié)識(shí)。

(2)能否存在兩全其美的措施?假如不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？?

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)當(dāng)說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有公司體制改革中,也會(huì)出現(xiàn)減少公司員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本公司的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思緒是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值;c.重視可連續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。??案例分析題1０?

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行公司,有３300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)20世紀(jì)８0年代,這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都賺錢。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，并且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉,其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難,但公司希望通過積極積極的行為可以避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分,公司決定削減2０２3個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大,導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增長(zhǎng)。

華生集團(tuán)意識(shí)到了隨著緊縮出現(xiàn)的問題，并采用措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不擬定性,收效還不錯(cuò)。?問題：

(1)華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采用的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目,這是公司經(jīng)營(yíng)必然要碰到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難,由于科技發(fā)展，公司生產(chǎn)流程也許要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此,華生集團(tuán)這些做法是正常的,重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不擬定性,這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)解決好這些問題有參考性。?（2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)當(dāng)如何解決？?

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的解決，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想;掌握知識(shí)的員工將獲得公司的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他公司的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可連續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型公司等等，都是有供參考的。??案例分析題11?

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院,他母親想喝雞湯。由于王白天上班,晚上去醫(yī)院陪母親,連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞,犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親,并對(duì)他母親說:“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的,并征求其對(duì)處分的想法。?

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的解決十分感動(dòng)，并表達(dá)自己錯(cuò)了，樂意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說:“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道,沒有給予關(guān)心,我們很對(duì)不起你?！闭f后,經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。?問題:

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。?

王大成的行為,違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為,也是違犯愛惜公司財(cái)產(chǎn)的規(guī)定,這是容易結(jié)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事,不僅要結(jié)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：ａ．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)當(dāng)加大。概括一句話,應(yīng)當(dāng)從行為科學(xué)來結(jié)識(shí)管理的問題。?（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理解決這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過度，本來是員工犯錯(cuò)誤,反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下,此舉不妥。?

案例分析題12?

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司,由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作規(guī)定，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。?

199０年7月,公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的標(biāo)語，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化;(3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化;(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化;(5)工作安排定期化；（6)工作過程程序化；(7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(８)考核獎(jiǎng)懲定量化;（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（1０)管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是公司基層以及整個(gè)公司的管理水平有了顯著提高。重要表現(xiàn)在:?（１)職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”,群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

(２)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成,使基層管理水平有了明顯提高。?(３）星級(jí)管理使職工積極學(xué)技術(shù)、技能,努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了解決本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力,事故發(fā)生率大幅度減少。

(4)公司經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。?問題：

（1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法??

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的標(biāo)語,并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。?（２)從齊魯石化例子,分析公司應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的崇高情操,管理工作方面更應(yīng)當(dāng)重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)公司的管理水平有顯著提高,具體表現(xiàn)為:a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”;ｂ．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成,明顯地提高了管理水平;c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍;d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。??案例分析題１3

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司,經(jīng)營(yíng)著900０多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖,喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。?

數(shù)年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其本來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng);另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其本來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目的,彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。?

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。?

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司,但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。?

據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著此外兩個(gè)重要問題:一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得杰出的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是,對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持本來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的結(jié)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門,但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門主線就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此導(dǎo)致聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。?問題：?(１）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？?

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)限度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之,這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺少控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的今天,組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán),只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才干形成更大的整體合力。

（2)你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何見解??

德姆的激勵(lì)方法也許難以達(dá)成抱負(fù)的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果,可以從兩方面改善，一是提高物質(zhì)的額度,這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求限度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才干發(fā)揮最大的作用。?(３)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系??

參謀人員可認(rèn)為直線主管提供信息,出謀劃策,配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究:一方面,直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán),比如提供征詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。另一方面，參謀應(yīng)盡也許的獨(dú)立提出建議,直線主管不應(yīng)過多干涉。?

案例分析題14?

ＡＢC公司是一家中檔規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、

安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性,堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾碰到小問題時(shí),會(huì)放手交給下級(jí)去解決,當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大體規(guī)定下屬人員的工作方針、完畢如何的報(bào)告及完畢期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才干導(dǎo)致更好的合作，避免反復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采用敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最佳的行為方式，所謂的“密切無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不樂意接受責(zé)任。他講到,他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表達(dá)不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。?二、

鮑勃?鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán),他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說,他說，他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才1５美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式,也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他天天都要到工廠去一趟,與至少２５%的員工交談。鮑勃不樂意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說,他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力導(dǎo)致的。他的想法是以一個(gè)和諧、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他認(rèn)可盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣,并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、

查里?查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不管是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)當(dāng)誰做。?查里認(rèn)可他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里當(dāng)作是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不認(rèn)為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不斷地工作,預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手,告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信假如一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張,一旦給一個(gè)員工分派了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。?假如說存在問題,那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而,他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。?問題：

(1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充足地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心,是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也許產(chǎn)生較高的工作效率,但員工的士氣也許比較低。?

b．與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充足體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心,是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率,但由于組織氣氛舒暢而和諧,能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采用的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清楚地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面,充足信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

(2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)