第六章-組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

管理學(xué)業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略第6章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計原則第三節(jié)組織設(shè)計第四節(jié)組織設(shè)計的依據(jù)第五節(jié)組織設(shè)計的基本形式通用總裁若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆案例：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認識這一問題后，他們對公司組織進行了重組：

1、將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2、設(shè)立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。

組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。討論1.什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。2.組織設(shè)計的依據(jù)是什么？3.哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？第一節(jié)組織概述一、組織的概念

組織兩種詞性，即名詞和動詞。

名詞上的組織指人員群體。根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)。譬如，WTO、企業(yè)、高校、研究院所，政府。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各機構(gòu)組合及其組織形式。即基本架構(gòu)-----橫向、縱向。

是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織概述

動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織設(shè)計：根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作分類、歸并，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應(yīng)人員、分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。第二節(jié)組織設(shè)計原則一、定義：組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)角色或權(quán)責進行設(shè)計組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工二、組織的作用沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨完成的。組織的基本作用：（一）人力匯集作用－幫助實現(xiàn)人生目標（二）人力放大作用－發(fā)揮整體效應(yīng)“1+1>2”

（三）提高管理效率，盡快完成預(yù)定目標。三、組織設(shè)計的原則1、統(tǒng)一指揮2、分工協(xié)調(diào)3、權(quán)責對等4、層幅適當5、集權(quán)與分權(quán)6、精簡、高效1.統(tǒng)一指揮（管理）要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。Onemanoneboss這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。案例：王廠長的等級鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過5分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有5～6人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。請思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？

2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？

3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦，把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。這本是計劃經(jīng)理工作日程，但凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人，官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”，是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運送情況，安排自己的工作負荷，并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。挑戰(zhàn)：一個還是多個上司？現(xiàn)在一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。計算機技術(shù)的發(fā)展，使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。在有些情況下，嚴格遵循指揮鏈原則會造成組織僵化，妨礙組織取得良好業(yè)績。權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設(shè)計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要。2.分工明確（工作專門化）

工作專門化是指把工作活動分成單個的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個人專門從事工作的某一部分而不是整體工作。又稱勞動分工。工作專門化是提高勞動生產(chǎn)率的重要源泉（不同類型的工作由不同技能的人來完成）。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

亨利·福特20世紀初，亨利·福特(HenryFord)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性（無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、常曠工和高離職率等）會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務(wù)，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。3.權(quán)責對等職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(Responsibility)一個人得到某種“權(quán)力”時，他也就承擔一種相應(yīng)的“責任”。兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責和最終職責。4.層幅適當管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的數(shù)量。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。幅度與層次有關(guān)最有效率的管理幅度取決于員工經(jīng)驗和培訓(xùn)下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性員工地理距離的接近性流程的標準化程度管理信息系統(tǒng)的先進程度組織價值體系凝聚力管理者喜好的管理風(fēng)格5.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)－制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

分權(quán)－制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上組織中的集權(quán)與分權(quán)因素：組織的歷史組織規(guī)模地點領(lǐng)導(dǎo)的個性、決策水平管理效率、控制水平判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度過分集權(quán)的弊端■降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務(wù)中西爾斯在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區(qū)，一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)快于公司總部的高級主管，處理方式會更得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊中一樣?！艾F(xiàn)在，盡力使員工學(xué)會自我管理。

6.精簡、高效精簡的定義：在滿足經(jīng)營需要的前提下，把人員和機構(gòu)降到最低限度。精簡的關(guān)鍵在于“精”精簡的三個標志：

1、人人有事做

2、飽滿工作量

3、多余環(huán)節(jié)和部門

第三節(jié)組織設(shè)計設(shè)計任務(wù)設(shè)計程序職務(wù)設(shè)計管理層次設(shè)計管理部門設(shè)計組織運行設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)建立組織結(jié)構(gòu)明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書

二、組織設(shè)計程序⑴職位設(shè)計：確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務(wù),并且分類，形成職務(wù)（工作）和職位（在組織中的相對位置）⑵部門劃分：歸并---部門或單位(3)職權(quán)分配：明確職責和相應(yīng)的職權(quán)范圍(4)人員配備：適才適職(5)形成信息溝通渠道：組織樹(6)組織變革：隨時而動三、職務(wù)設(shè)計

1、在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個任職人員應(yīng)負的責任和應(yīng)具備的素質(zhì)。

設(shè)計要

求目標有可能實現(xiàn)工作效率

體驗到內(nèi)在工作滿足

滿足人員

滿足任務(wù)明確的職責、職權(quán)23、職務(wù)設(shè)計的

四個發(fā)展階段按照專業(yè)化分工原則設(shè)計職務(wù)

職務(wù)擴大化

職務(wù)豐富化團隊專人?；钜蝗硕嗷钭灾鳑Q定圍繞群體4、設(shè)計滿意化的職位職位模型：哈克曼和奧爾德姆激勵潛力分數(shù)（MPS）=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）*3*自主性*反饋性體驗工作意義體驗到對工作結(jié)果的責任了解工作結(jié)果動機大、滿意度高、質(zhì)量好、缺勤率流動率低四、管理層次設(shè)計一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系。設(shè)計原則：不能多、也不能少，WHY?管理層次設(shè)計1、組織規(guī)模－2、管理幅度：與管理層次關(guān)系，形成兩種組織模式：任何主管的管理幅度總是有限的?上下級工作關(guān)系數(shù)（R）與下屬人數(shù)（N）成幾何級數(shù)關(guān)系：管理幅度有限性原理：N13581012C1181001080521024708用寬的管理幅度設(shè)計扁平組織是組織未來發(fā)展趨勢-扁平化五、部門設(shè)計1、部門含義：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域

－－確定任務(wù)分配和責任的歸屬部門劃分的方法根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等建立部門按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按技術(shù)或設(shè)備劃分即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。企業(yè)形成三大系統(tǒng)：★職能系統(tǒng)：不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，專門為其服務(wù)。如：計劃、統(tǒng)計、物價、財物、會計、營銷、信息、廣告、公關(guān)。注意：小企業(yè)－不設(shè)；大中型企業(yè)－綜合，特大型企業(yè)－分專劃細?！飿I(yè)務(wù)系統(tǒng)：從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。生產(chǎn)、銷售、物流?！镄姓聞?wù)系統(tǒng)：后勤和人事管理職能部門化是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式某商場按職能劃分的部門經(jīng)理計劃會計統(tǒng)計采購業(yè)務(wù)部門劃分產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化經(jīng)營環(huán)節(jié)部門化產(chǎn)品部門化

計劃會計總裁計劃會計百貨部家電部服裝部計劃會計顧客部門化經(jīng)理老年用品部青年用品部兒童用品部地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任經(jīng)營環(huán)節(jié)部門化主管采購儲存檢驗銷售售后服務(wù)六、組織運行設(shè)計包括：職權(quán)設(shè)計和權(quán)力運用設(shè)計。一）職權(quán)設(shè)計1、職權(quán)的種類：

直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)（LineAuthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級——下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand），如下圖。

指揮鏈首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁參謀職權(quán)（StaffAuthority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)?！镫S著組織規(guī)模的擴大配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)2、職權(quán)（Authority）和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力包括職權(quán)舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。授權(quán)與分權(quán)設(shè)計1、授權(quán)－即上級把權(quán)力委任給下級的組織過程。2、授權(quán)的理由：（1）嚴密結(jié)構(gòu)。（2）減輕負擔。（3）發(fā)揮專長。（4）培養(yǎng)人才。（5）激勵士氣。（6）改善關(guān)系。（7）提高效率。4、有效授權(quán)的一般原則（1）統(tǒng)一命令原則。（2）職權(quán)和職責對等原則。（3）責任不能委任。（4）等級鏈原則。（5）信任（6）監(jiān)督考核（7）勝任分權(quán)◆分權(quán)是把決策和計劃工作的權(quán)力委任給下級部門和機構(gòu)的過程。◆授權(quán)是對人而言的，分權(quán)是對組織機構(gòu)而言的。分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)第四節(jié)組織設(shè)計的依據(jù)一、組織理論的發(fā)展：1.古典組織理論:機械式組織(也稱官僚行政組織)

以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化,規(guī)則化,穩(wěn)定性。窄的管理幅度，高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑泰羅、法約爾、韋伯2.有機式組織(也稱適應(yīng)性組織)：

低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。機械式與有機式組織機械式組織有機式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策

理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是：機械式組織或官僚行政組織。實際并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計。3.權(quán)變組織理論：當出現(xiàn)下列情況時，以采用穩(wěn)定—機械式組織為宜：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定；②目標明確和持久；③技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；④按常規(guī)活動，且生產(chǎn)率是主要目標；⑤決策可以程序化，從而協(xié)調(diào)和控制過程傾向于采用嚴密結(jié)構(gòu)的等級系統(tǒng)當出現(xiàn)下列情況時，以采用適應(yīng)—有機式組織為宜：①環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定；②目標多樣化并不斷變化；③技術(shù)復(fù)雜，易變；④有許多非常規(guī)活動，需較強的創(chuàng)造能力和革新能力；⑤使用探索式?jīng)Q策過程，而協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常出現(xiàn)相互調(diào)整；系統(tǒng)等級層次少，具有較大的靈活性真正理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。二、組織設(shè)計的權(quán)變因數(shù)

戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從于組織的總戰(zhàn)略。錢德勒（AChandler）:“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走。錢德勒研究的結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉(zhuǎn)變。建議：低成本戰(zhàn)略-----機械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略-----有機式結(jié)構(gòu)

解釋：什么是縱向集成和多樣化經(jīng)營？戴爾（Dell）組織與戰(zhàn)略戴爾（Dell）公司是于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立，他是目前計算機業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。自戴爾進入中國市場后，選擇了獨特的營銷方式，使得戴爾一躍而起。戴爾公司的直銷模式、協(xié)同供應(yīng)鏈、直接服務(wù)、高效的營銷系統(tǒng)組合成的整體為戴爾贏得了無可比擬的競爭優(yōu)勢，使戴爾從一個名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成為計算機行業(yè)的巨頭。直銷模式：戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同，進行分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部事業(yè)部調(diào)整為三：戴爾根據(jù)直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習(xí)慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業(yè)及家庭用戶部針對不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不安排外部銷售人員。外部銷售人員主要負責尋找大客戶或者大量訂單，因此人員流動量也比較大。而內(nèi)部銷售人員主要的工作是使用和維護戴爾的銷售自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)戴爾銷售管理的中央集中式管理，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，柔性化。Dell協(xié)同供應(yīng)鏈戴爾選擇與供應(yīng)商合作，在同行中選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立合作伙伴關(guān)系。通過讓供應(yīng)商在戴爾的后勤中心附近建立存儲倉庫，僅在需要的時候從這里供貨。在選定供應(yīng)商之后，戴爾會要求供應(yīng)商長期派駐技術(shù)人員在戴爾的生產(chǎn)線上。這些技術(shù)人員最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量，對質(zhì)量把關(guān)就有了保障，Dell不再需要自己配備檢查人員和設(shè)備，從而節(jié)約生產(chǎn)成本。Dell制造預(yù)測Dell通過為供應(yīng)商他們提供長期產(chǎn)量預(yù)測以便進行制造預(yù)測，將整個系統(tǒng)中的庫存量保持在最低。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離，沒有庫存風(fēng)險和成本，因此戴爾的產(chǎn)品價格才能具有很大的競爭力。2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)小規(guī)模--集權(quán)化大規(guī)模--分權(quán)化

組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。1．創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2．職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3．擴張階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4．參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5．再集權(quán)階段：委員會3.生命周期與組織結(jié)構(gòu)3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：

任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。Woodward把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)－有機式

大量生產(chǎn)企業(yè)－----機械式采用常規(guī)技術(shù)------機械式

非常規(guī)技術(shù)------有機式

如今，隨著計算機技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，以及應(yīng)用自我管理團隊推動創(chuàng)新、提高質(zhì)量和降低成本的趨勢，許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復(fù)雜技術(shù)的價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢---柔性化組織5.環(huán)境與結(jié)構(gòu)機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。

當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織，如通過授權(quán)和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。

穩(wěn)定---機械式不穩(wěn)定--有機式

第五節(jié)組織設(shè)計的基本形式一、簡單結(jié)構(gòu)（直線型）二、職能型結(jié)構(gòu)三、直線—職能制（常規(guī)型）四、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)五、矩陣型組織(MatrixStructure):六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)八、委員會管理一、簡單結(jié)構(gòu)（直線型）經(jīng)理直接指揮基層每一位工作人員，不設(shè)職能部門，二者關(guān)系形同一條直線，實行面對面管理。組織特性：低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員簡單組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：缺點：適應(yīng)范圍？◆反應(yīng)快速、決策靈活、運營成本低、責任明確、聯(lián)系簡單?！粲捎诘偷恼?guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大的時候，如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán)，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。二、職能型結(jié)構(gòu)特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。職能型結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理運作部

人事經(jīng)理

裝配部優(yōu)點：發(fā)揮職能人員專長

適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點：隧道視野、多頭命令組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊視野－隧道視野（全面型管理人才）、多頭命令。◆在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。職能型結(jié)構(gòu)不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。三、直線—職能制（常規(guī)型）特點：企業(yè)把管理人員分為兩類，一類是職能管理人員，一類是直線指揮人員，直線指揮人員實行自上而下的直接指揮，而職能管理管理人員職能為直線指揮人員提供參謀。直線—職能制圖廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室優(yōu)點？缺點？*優(yōu)點：統(tǒng)一指揮+職能專業(yè)化*缺點：橫向協(xié)調(diào)難，易集權(quán)。*注意：直線與參謀的關(guān)系處理適應(yīng)范圍：大中型企業(yè)及各類組織四、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部制董事會經(jīng)理總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)采購生產(chǎn)銷售……事業(yè)部制具體分析：

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。產(chǎn)品型CEO公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能地區(qū)型

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能客戶

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能雀巢“大塊”結(jié)構(gòu)變成“模塊”結(jié)構(gòu)

將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，靈活運作于市場，及時做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門雖具有獨立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”

優(yōu)點：◆事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。1、更好謀劃。最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)，集中精力解決重大問題。2、適應(yīng)性。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。缺點：1、管理成本大。各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。2、本位主義。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)案例鏈接

案例一：西門子改進德國事業(yè)部體制

西門子公司于1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用是多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強分權(quán)化和運營的靈活性，同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部職能部門，分別是計劃、組織、財務(wù)、人事、RD和分配。這一結(jié)構(gòu)實行到1989年，由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。和許多其他組織（如奔馳）不同，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位?；拘问娇偨?jīng)理人事、RD和分配計劃、組織、財務(wù)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部五、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。2.如何運作？

員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。矩陣型組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人通用：工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C3.優(yōu)點與缺點：◆優(yōu)點是促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。◆缺點是：雙重領(lǐng)導(dǎo)，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向；人完成任務(wù)有臨時感。◆適應(yīng)：復(fù)雜多變的環(huán)境“

這種組織模式合理嗎？”

20世紀80年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來，傳統(tǒng)的計劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無不喝彩，認為廠領(lǐng)導(dǎo)有開拓精神，改革意識強。這種組織模式運行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問題：各事業(yè)部自行其事，不聽調(diào)遣，有利的活搶，無利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：1.該廠的組織結(jié)構(gòu)模式改革為什么失??？2.直線職能制