2023年個人與團(tuán)隊管理論五套題目

《個人與團(tuán)隊》期末復(fù)習(xí)第一套一、單項選擇題1、從訂購資源到接受資源期間所需要的時間為（C）。（A）訂購時間（B）到達(dá)時間（C）等待時間（D）選購時間2、有這樣一個故事，說一個農(nóng)夫在耕地的時候農(nóng)具壞了。計劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。在去鄰居家的路上他一直想“也許鄰居自己一定也要用耕具，他肯定不會借我”、“他決不會幫我的，他為什么要幫我？”、“他也許主線不喜歡我?！弊詈螅麤Q定放棄向鄰居借農(nóng)具。這個故事中的情況說明農(nóng)夫（A）。（A）不能積極說出自己的需求（B）采用了一種積極的自我暗示（C）假設(shè)一切應(yīng)當(dāng)順其自然（D）事先估計到了存在的困難3、小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。以下（C）不是合適的反思活動。（A）回顧自己過去的工作，檢查自己的工作成果（B）與別人進(jìn)行交流（C）運用非批判性的觀點思考問題（D）運用頭腦風(fēng)暴、繪制腦圖等技術(shù)進(jìn)行思考4、“小張，我一點也不批準(zhǔn)這種觀點，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有因素的”，小李的這段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，小李和小張之間的交流過程是（C）。（A）雙向的（B）有效的（C）無效的（D）完整的5、某團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者李總發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完畢工作的過程中使項目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，李總不應(yīng)當(dāng)（B）。（A）繼續(xù)信任和關(guān)注該員工（B）把授予的權(quán)力收回（C）制訂一份雙方一致批準(zhǔn)的行動計劃（D）為員工提供必要的支持6、以下（A）的做法不會出現(xiàn)在實行計劃的過程當(dāng)中。（A）擬定目的和計劃（B）進(jìn)行實行的行動（C）統(tǒng)一完畢工作的時間（D）擬定必要的實行行動7、小張是一家公司的職工，他的大部分工作都是為別人服務(wù)，或者在需要的時候做一些應(yīng)急的事情。那么，有關(guān)小張的工作計劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖牵ˋ）（A）盡也許對有關(guān)的或反復(fù)性的工作進(jìn)行計劃（B）無論如何，他的工作都需要做出具體、準(zhǔn)確的計劃（C）他沒有必要做計劃（D）他的工作無法做計劃8、管理者必須得到團(tuán)隊成員對計劃的認(rèn)可，這是由于（C）。（A）這樣才可以少花錢（B）管理者的成功離不開計劃（C）只有這樣，團(tuán)隊成員才干更加投入（D）這樣的計劃才是符合SMART規(guī)定的計劃9、某零售公司為了獲取連續(xù)的利潤，保持客戶的忠誠度，采用了很多方法。在他們分析問題的時候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度與（A）關(guān)系不大。（A）公司的實力（B）銷售渠道（C）售后服務(wù)（D）產(chǎn)品質(zhì)量10、隨著團(tuán)隊的成熟，團(tuán)隊成員像致力于自己的目的同樣致力團(tuán)隊其它成員的目的，這是指團(tuán)隊工作中（A）的優(yōu)勢。（A）協(xié)作（B）團(tuán)隊成員互相信任C）決策更合理D）生產(chǎn)效率提高11、一般來講，（A）不是公司發(fā)展的推動因素。（A）讓更多的人到公司工作（B）減少經(jīng)營成本（C）盡量增長收益（D）提高顧客滿意度12、傳遞優(yōu)質(zhì)信息時的“適度的費用”是指（C）。（A）該信息是否值得花費時間和費用（B）需要盡也許的削減費用（C）信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費多長時間和多少費用（D）需要盡也許的減少時間13、傾聽各種觀點、廣泛征求成員意見都表白團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊成員的（B）。（A）控制（B）自我意識的尊重（C）個性的關(guān)心（D）監(jiān)督14、員工看到的公司內(nèi)部的變化通常是由（D）引發(fā)的。（A）公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)（B）公司重組（C）技術(shù)進(jìn)步（D）外部因素15、根據(jù)已掌握的時間點來擬定目的值的一種數(shù)學(xué)方法稱為（D）。（A）線性回歸法（B）不擬定性分析法（C）多因素分析法（D）時間序列法16、在其他條件不變的情況下，以下（B）的做法最有也許直接導(dǎo)致公司的利潤增長。（A）供應(yīng)商增長（B）縮減經(jīng)營成本（C）產(chǎn)品價格的上漲（D）經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新17、公司變革需要時間，在這個過程中，必須（D）。（A）等待時間，坐觀其變（B）發(fā)展自己的核心競爭力（C）跟著政府的政策走（D）審閱公司的外部因素，抓住機遇18、平衡記分卡的作用不涉及（B）。（A）擬定戰(zhàn)略方向（B）提高市場份額（C）保證公司的連續(xù)改善D）保證公司行動與戰(zhàn)略目的一致19、（D）不是非正式溝通的優(yōu)點。（A）可以自由選擇信息傳播渠道（B）信息傳播速度快（C）可以獲得組織需要的大量信息（D）信息可以被高層管理者迅速采納20、彼得·圣吉的《第五項修煉》中所提到的五項修煉，不涉及下面的（C）。（A）改善心智模式（B）建立共同愿景（C）團(tuán)隊創(chuàng)新（D）團(tuán)隊學(xué)習(xí)21、只要對學(xué)習(xí)周期的各個階段賦予（C）的權(quán)重，就不會對學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。（A）不同（B）一定（C）相等（D）不等22、有效地與別人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的（A）。（A）人際技能（B）技術(shù)技能（C）知識技能（D）概念技能23、在緊迫性/重要性矩陣中，（A）屬于優(yōu)先級為A的工作。（A）亟待解決的重要問題（B）干擾電話（C）雞毛蒜皮的事（D）團(tuán)隊和個人的發(fā)展24、關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的原則，說法不對的的是（D）。（A）排除評論性批判（B）鼓勵“自由想象”（C）提出的想法越多，就越有也許獲得有價值的觀念（D）規(guī)定與會者改善別人提出的觀念25、PESTLE分析法重要用來分析公司的（A）。（A）外部環(huán)境（B）產(chǎn)品策略（C）機遇和威脅（D）內(nèi)部環(huán)境26、審查學(xué)員學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（C）。（A）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)成了預(yù)期的目的（B）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)成了預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（C）與學(xué)員個別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況（D）采用嚴(yán)格的考核27、如今，靈活的工作模式為團(tuán)隊帶來了真正意義上的挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)的工作模式相比，（A）屬于新出現(xiàn)的工作模式。（A）在家工作（B）固定工作制（C）朝九晚五（D）三班倒28、屬于健康沖突特性的是（B）。（A）抱負(fù)性（B）建設(shè)性（C）情緒性（D）破壞性29、合理授權(quán)是很重要的，它可以（C）。（A）滿足團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的自尊心（B）滿足下級的自尊心（C）提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作效率（D）提高團(tuán)隊成員的領(lǐng)導(dǎo)力30、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師和會計師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屬于與（D）有關(guān)的因素。（A）工作環(huán)境（B）工作關(guān)系（C）工作條件（D）工作任務(wù)31、根據(jù)情商框架，自我認(rèn)知涉及的內(nèi)容是（A）。（A）情感自我認(rèn)知（B）別人的評估（C）協(xié)同和合作（D）積極性32、技術(shù)的發(fā)展可以產(chǎn)生或推動一個新的領(lǐng)域，其例子涉及（B）。（A）完備的社會保障體系（B）因特網(wǎng)（C）病毒軟件（D）一次性包裝的需求33、組織內(nèi)部召開會議的方式有很多，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，最常用的基于現(xiàn)代技術(shù)的會議形式是（C）。（A）MP3（B）MP4（C）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（D）面對面34、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的行為可以影響團(tuán)隊的激勵水平，這些行為涉及（A）。（A）自己做楷模（B）不接受別人的幫助（C）不鼓勵員工的個人發(fā)展（D）喜歡自己一個人完畢工作35、為了取得好的會議效果，可以采用的手段有（D）。（A）盡量增長參與會議的人員（B）會前給出大體的日程安排（C）避免會前的溝通（D）有明確的會議目的36、王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子如何了，并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表達(dá)快樂。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于（B）型的領(lǐng)導(dǎo)。（A）愛管閑事（B）重視團(tuán)隊成員（C）顧問（D）干涉別人生活37、小張和小李是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識，彼此互換自己的工作，他們所采用的這種學(xué)習(xí)方式稱為（A）。（A）工作輪換（B）工作充實（C）工作擴展（D）工作交叉38、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目的時這種說法是指（D）。（A）制訂目的前一定要做好計劃（B）制訂目的時一定要注意方法（C）制訂目的時需要采用一定的技巧（D）制訂目的前一定要做好充足的準(zhǔn)備39、西方學(xué)術(shù)界對什么是公司的價值觀有不同的見解?！霸跀M定公司利潤水平的時候，把員工、公司、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價值觀是（D）。（A）最大利潤價值觀（B）經(jīng)營管理價值觀（C）育人價值觀（D）公司互利價值觀40、老王是一個退休的工人，退休前經(jīng)常參與工廠組織的各種活動。退休以后，一個人在家呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（C）。（A）自我實現(xiàn)的需求（B）生理需求（C）社會需求（D）自尊的需求41、老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較低，不樂意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡自身的工作。那么，老張的見解符合管理學(xué)中的（C）理論。（A）Y（B）Z（C）X（D）X加Y42、某團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)剛被公司聘任，他想更加了解該團(tuán)隊中的成員。對于該團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團(tuán)隊成員交流的過程中最應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是（A）。（A）傾聽（B）交談（C）思考（D）關(guān)注43、某團(tuán)隊在制定績效目的的時候，遵循了績效循環(huán)的規(guī)定。也就是說，這個團(tuán)隊在制定績效目的的過程中應(yīng)當(dāng)（B）。（A）強調(diào)目的的SMART原則（B）其他答案都對（C）通過目的來監(jiān)督成功（D）通過目的來檢測成功44、有一個公司，所有人都把工作看得高于一切。這個公司能集中最杰出、最具有發(fā)明性的人員共同實現(xiàn)目的。那么這個公司的文化類型也許屬于（B）的公司文化。（A）權(quán)力型（B）任務(wù)型（C）個體型（D）角色型45、某團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團(tuán)隊會議而苦惱。其實從建立團(tuán)隊共批準(zhǔn)識的角度考慮，對待團(tuán)隊會議的對的見解應(yīng)當(dāng)是（A）。（A）舉行團(tuán)隊會議可以是正式的，也可以是非正式的（B）必須舉行非正式的團(tuán)隊會議（C）可以不舉行團(tuán)隊會議（D）團(tuán)隊會議必須是正式的46、在工作中，人們往往運用WBS方法，但此方法不能用來進(jìn)行（B）。（A）資源分派（B）審查結(jié)果（C）項目成本估計（D）規(guī)劃計劃進(jìn)度47、在一家零售店的旁邊，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的開張對這家零售店的影響將是一種（C）。（A）買方議價能力的威脅（B）供應(yīng)商議價能力的威脅（C）新競爭對手的威脅（D）環(huán)境的威脅48、某高新技術(shù)公司發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該公司于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大。該公司采用的策略是（D）。（A）多元化經(jīng)營（B）市場滲透（C）市場開發(fā)（D）產(chǎn)品開發(fā)49、張總準(zhǔn)備為員工的發(fā)展選擇方案，這些方案取決于很多因素。這時（C）不應(yīng)在張總的考慮之內(nèi)。（A）成員個人的技能水平（B）成員的工作和學(xué)習(xí)的方法（C）公司過去的經(jīng)營業(yè)績（D）資源的可用性50、有些藝術(shù)家為了發(fā)明傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明（B）。（A）馬斯洛的需求層次論是不對的的（B）在低層次的需求沒有完全實現(xiàn)之前，人們也也許追求高層次的需求（C）可以通過各種方法同時滿足不同層次的人類的需求（D）只有滿足了低層次的需求之后，人們才會集中精力考慮高層次的需求二、案例題（第51～100題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例（一）：2023年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤6725.95萬元，分別同比增長了67.32％和28.5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)成20％，列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并提倡的是‘以團(tuán)隊人才為本’的理念。團(tuán)隊合作精神和‘團(tuán)隊人才’是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充足信任。崗位合適分51、浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須（C）。（A）具有信任與支持的氣氛（B）目的明確（C）有多種角色的人，并具有廣泛的技能和經(jīng)驗（D）可以公開交流52、浪潮軟件EIS管理層根據(jù)公司需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分本來表現(xiàn)并不杰出的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明（A）。（A）員工的技能與能力得到了充足的發(fā)揮和運用（B）決策更合理（C）加強了工作的整體協(xié)調(diào)性（D）員工靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境53、浪潮軟件把組織體系的最高端設(shè)為客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處在同一個水平線上，這說明（D）。（A）浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最佳的（B）領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是同樣的（C）浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好（D）員工有獨立解決問題的權(quán)力，并可以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任54、根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊、個人需要劃分團(tuán)隊發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊比較接近于（D）階段。（A）成熟（B）形成（C）波動（D）規(guī)范化55、團(tuán)隊的類型有很多，浪潮EIS在大連的團(tuán)隊屬于（C）團(tuán)隊。（A）有明確領(lǐng)導(dǎo)的（B）自我管理型（C）項目型（D）虛擬型案例（二）：羅先生想通過讓團(tuán)隊成員輪流主持團(tuán)隊會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊成員的能力。56、羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（D）的領(lǐng)導(dǎo)方式。（A）授權(quán)（B）協(xié)商（C）命令（D）參與57、羅先生對蘇小姐應(yīng)當(dāng)采用（B）的領(lǐng)導(dǎo)方式，才干最終達(dá)成主持第一個會議的協(xié)議。（A）命令（B）協(xié)商（C）說服（D）參與58、假如說羅先生作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色重要是（B）。（A）計劃工作（B）培養(yǎng)團(tuán)隊成員（C）對團(tuán)隊下達(dá)工作指令（D）讓團(tuán)隊知情59、就團(tuán)隊中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通?？紤]的應(yīng)當(dāng)是（D）。（A）領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平（B）員工需要支持的限度（C）下屬工作的情愿限度（D）下屬承擔(dān)這項工作的能力和意愿60、就項目環(huán)境而言，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)（C）選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。（A）領(lǐng)導(dǎo)者的能力（B）領(lǐng)導(dǎo)者的個性（C）任務(wù)、時間表、公司文化等情況（D）常規(guī)的管理方法案例（三）：有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高快樂興地拿回家去了。61、有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目的同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（C）。（A）交流（B）合作（C）談判（D）協(xié)商62、兩個孩子用棒棒糖互換橙子的結(jié)果是一種（A）的結(jié)果。（A）雙贏（B）欠棒棒糖的孩子贏了（C）獲得整個橙子的孩子贏了（D）無法判斷63、（A）是談判的最佳結(jié)果。（A）可以最大限度的滿足雙方的利益（B）可以滿足自己的最大利益（C）使對方獲得的利益最大（D）使對方獲得的利益最少64、談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于（A）。（A）立場談判（B）原則性談判（C）自信型談判（D）對等談判65、一個成功的談判不應(yīng)當(dāng)是（B）。（A）與對方充足交流（B）堅守自己的立場，不能有任何的讓步（C）發(fā)明各種新的解決方案（D）用較小的讓步換取最大的利益案例（四）：迪斯尼·包威斯公司，是一家擁有１２０００余員工的大公司，它早在２０年前就結(jié)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相稱成熟和完善。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。66、在溝通中一方面應(yīng)當(dāng)考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的主線目的是（B）。（A）獲取信息（B）提高勞動生產(chǎn)率（C）發(fā)送信息（D）向員工進(jìn)行征詢67、針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是公司的（C）。（A）經(jīng)理層人員（B）管理人員（C）全體人員（D）競爭者68、迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式重要是（A）的方式（A）會議和書面溝通（B）口頭聯(lián)系和會議（C）口頭聯(lián)系和書面溝通（D）電視會議和書面溝通69、迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出告知，這種安排考慮了（C）的問題。（A）能否獲取優(yōu)質(zhì)信息（B）什么時候可以達(dá)成溝通目的（C）參與人員時間安排（D）去除溝通障礙70、迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明（C）是非常重要的。（A）員工的知識水平（B）管理人員的管理水平（C）溝通在一個組織中（D）員工的積極性案例（五）：在兩年前，假如你問我是否有一個明確的目的，我的回答是“沒有”。我整天在忙碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說吧，我主線沒有時間思考什么目的。71、根據(jù)對目的的理解，主人公的經(jīng)歷說明（A）。（A）假如不能連續(xù)審閱與調(diào)整目的，我們也許會被某些觀點與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離對的的方向。（B）隨著時間的推移，一個人的目的應(yīng)當(dāng)越來越大，而不應(yīng)當(dāng)像案例中的主人公同樣目的短淺。（C）目的決定了我們的生活，決定了我們對自己和生活的見解。（D）我們在制定目的時，必須應(yīng)用發(fā)明性思維方法72、“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時間里，“我”的狀態(tài)不佳，重要是由于（B），“我”才處在這種狀況之中。（A）能力太差（B）目的不明確（C）機會太少（D）人員太多73、“我”在下崗后一直找不到工作，重要是由于（C）。（A）個人行為與社會格格不入（B）無法適應(yīng)此外一種工作（C）傳統(tǒng)的思維定勢和成見，不能開拓自己的思緒（D）沒有參與一些訓(xùn)練和培訓(xùn)74、從案例中可以看出，“我”在擁有第一份工作的時候，歷來沒有考慮過以后自己的（A）。（A）職業(yè)與工作選擇（B）工作時間（C）工作內(nèi)容（D）工作能力75、人們在建立自己的目的時通常通過一些方法對目前的狀況進(jìn)行分析，那么（A）方法不是我們經(jīng)常應(yīng)用的。（A）PESTLE分析（B）腦圖分析（C）個人頭腦風(fēng)暴（D）SWOT分析案例（六）：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在通過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增長,已經(jīng)突破了年初的各項目的，公司領(lǐng)導(dǎo)十分快樂，督促各部門加班加點，又把待崗的人員都找回來。但是，公司不久發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶的抱怨之聲不絕于耳。此外，公司幾大團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，不顧員工的不滿，將新的任務(wù)額壓到他們身上。此外，部門與部門之間的爭吵一直不斷，出了事誰都沒責(zé)任。盡管薪水很有競爭力，一些骨干員工還是紛紛離開了公司。76、該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司做年初計劃的時候，沒有（A）。（A）預(yù)計突發(fā)事件的解決預(yù)案（B）市場宣傳計劃（C）制定整體計劃（D）使用計算機系統(tǒng)77、該公司出現(xiàn)問題的重要因素也許是（B）。（A）回款太慢（B）沒有對計劃進(jìn)行調(diào)整（C）薪水太低（D）員工沒有職業(yè)素質(zhì)78、為了解決現(xiàn)有的問題，該公司要做的是（C）。（A）繼續(xù)按現(xiàn)有的方法解決問題（B）撤掉所有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，重新制定計劃（C）及時調(diào)整計劃，適應(yīng)當(dāng)前情況（D）滿足員工的各項規(guī)定79、員工紛紛離開公司的因素也許是（A）。（A）員工績效目的不明確（B）公司報酬少（C）計算機系統(tǒng)誤差（D）人員雜亂80、假如你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)當(dāng)一方面要做的工作是（A）。（A）做出市場調(diào)查,銷售預(yù)測（B）準(zhǔn)備原材料（C）給員工加薪（D）合并部門案例（七）：下面是由X公司的主管副總裁主持的一次季度績效考評會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最重要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”81、從該公司這次會議可以看出，公司出現(xiàn)了問題，那么產(chǎn)生問題的因素也許有（B）。（A）部門經(jīng)理都不負(fù)責(zé)任（B）計劃不周,缺少激勵措施（C）個人績效目的不合理（D）人力資源部門工作沒有做好82、該公司各個部門經(jīng)理之間最重要的是缺少（C）。（A）原則（B）溝通（C）誠實（D）競爭83、發(fā)生上述情況的重要因素也許是高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時（A）。（A）責(zé)權(quán)不清楚,考核不明確（B）領(lǐng)導(dǎo)太少（C）部門經(jīng)理能力不夠（D）人員太多84、在我們考核團(tuán)隊績效時，應(yīng)當(dāng)考慮團(tuán)隊目的的（D）。（A）數(shù)學(xué)性（B）物理性（C）抽象性（D）具體性85、從會議的角度看，該公司這次會議失敗的也許因素有（B）。（A）會議時間太短（B）會議準(zhǔn)備不充足（C）會議缺少預(yù)算（D）會議人員的素質(zhì)太差案例（八）：三個2O世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走立即任后的情況。86、A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，方式最佳的是（D）。（A）A局長的方式（B）B局長的方式（C）C局長的方式（D）沒有最佳，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況87、根據(jù)你的結(jié)識，假如A和B借鑒C的經(jīng)驗，上任后應(yīng)當(dāng)做的第一件事是（D）。（A）分先后，全面鋪開，同時進(jìn)行（B）制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理（C）辦一份通信小報，加強溝通（D）廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想88、總結(jié)C的經(jīng)驗，最準(zhǔn)確的表述是（D）。（A）嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓貫徹（B）摸清情況，制定措施，加強溝通（C）以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人（D）從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)89、A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶爾的。更重要的因素是（D）。（A）他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生（B）他們年齡合適，有實際工作經(jīng)驗，工作努力（C）他們工作有思緒，都注重溝通（D）他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，涉及學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗90、假如你參與三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，C在其所做的三件事之后還應(yīng)當(dāng)做的一項工作是（D）。（A）決策（B）用人（C）溝通（D）激勵案例（九）：小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計算機及應(yīng)用，2023年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計算機及應(yīng)用專業(yè)，工作的事也沒有仔細(xì)考慮。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)后短短兩年里他通過了幾次職位的調(diào)動，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，面對這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才干不使自己和所有的親人失望！91、從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)當(dāng)分析很多方面，通常我們應(yīng)當(dāng)分析（D）。（A）自己適合從事哪些職業(yè)/工作（B）自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)發(fā)展方向（C）在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的（D）其他答案都對的92、小王在選擇自己的職業(yè)前一方面應(yīng)當(dāng)（B）。（A）研究自己適合什么樣的職位（B）明確自己的目的（C）擬定公司能否提供應(yīng)合適的職位（D）研究社會發(fā)展趨勢93、小王面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，可以幫助他的方法是（D）。（A）用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色（B）可以參與目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練（C）拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力（D）其他答案都對的94、小王要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向，他就必須一方面（D）。（A）了解別人對自己的結(jié)識（B）了解自己所具有的智商（C）了解目前公司的工作職位的情況（D）了解自己、具有自我認(rèn)知的能力95、從公司的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時，管理者沒有（D）。（A）明確職工的工作范圍（B）指導(dǎo)他了解自己、認(rèn)知自己（C）提供應(yīng)他更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容（D）指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例（十）：某機床廠推行目的管理：為了充足發(fā)揮各職能部門的作用，充足調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠一方面對廠部和科室實行了目的管理。通過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。數(shù)年的實踐表白，目的管理改善了公司經(jīng)營管理，挖掘了公司內(nèi)部潛力，增強了公司的應(yīng)變能力，提高了公司素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。96、該機床廠采用（A）的方法將目的具體到個人。（A）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（B）責(zé)任到人（C）績效循環(huán)（D）績效評估97、員工在目的的實行過程中，對照目的進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式顯示了團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為了完畢工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說明他們可以（C）。（A）舍大抓小（B）分權(quán)（C）授權(quán)（D）舍小抓大98、該公司把目的細(xì)化到個人的做法，對員工有利的是（A）。（A）進(jìn)行自我監(jiān)督并能迅速提出反饋意見（B）為適應(yīng)新情況隨時調(diào)整公司計劃（C）可以制定公司應(yīng)急計劃（D）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)之間可以及時溝通99、該公司非常重視信息的反饋工作，假如收到的反饋信息反映計劃進(jìn)展有較大的偏差，那么該公司一般不應(yīng)采用的措施是（D）。（A）加強監(jiān)督和管理（B）開會討論（C）修改工作計劃和時間表，重新分派工作（D）對員工提出嚴(yán)重的批評和處罰100、該公司采用的目的評估結(jié)果的方法屬于正式評估，但是正式評估一般涉及四點，該公司評估時沒有提到（B）的方法。（A）自我評價（B）雙方會面（C）主管領(lǐng)導(dǎo)的評價（D）報告第二套一、單項選擇題1、小孫目前經(jīng)常在上班的時間開小差，無法集中精力工作，時常出現(xiàn)不應(yīng)當(dāng)發(fā)生的錯誤。這種情況說明（D）。（A）小孫的壓力局限性（B）小孫沒有壓力（C）小孫壓力過度（D）小孫有也許壓力過度，也有也許壓力局限性2、公司小王和小李對工作計劃的見解完全不同，小王認(rèn)為“計劃是沒有用的，由于計劃趕不上變化”，小李則認(rèn)為“任何工作都需要具體的計劃”。說法對的的是（D）。（A）小李的觀點對的，只要是計劃，就有用（B）計劃限制了行動的自發(fā)性和自由度（C）小王的說法對的，對于天天都有變化的工作來說，計劃不起作用（D）他們兩人的觀點都是片面的，計劃可以詳盡，也可以粗略，只要奏效就行3、小趙是一公司的職工，他是一個樂意穩(wěn)定地在一家公司工作數(shù)年的人，那么假如他想獲得好的發(fā)展，那么目前（C）是他面臨的最佳機會。（A）善于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（B）積極參與團(tuán)隊發(fā)展（C）參與公司為員工提供的培訓(xùn)（D）從事不穩(wěn)定的行業(yè)4、小王在工作的時候，老是有人找他解決一些問題，小王覺得同事之間不幫忙不容易搞好同事之間的關(guān)系。但這樣的話，小王就不能完畢自己的工作。小王應(yīng)當(dāng)（B），才是最佳的方法。（A）積極和別人打電話（B）預(yù)留出空閑時間，并且讓大家知道這個時間（C）告訴來訪者，你不在工作崗位上（D）告訴來訪者你現(xiàn)在很忙5、吳總是一位善于授權(quán)的人，他認(rèn)為有些員工比他更適合做一些工作，假如不信任他們，所有工作由自己來做，那是不也許的。但是授權(quán)應(yīng)當(dāng)具有有效的檢查和監(jiān)控，需要建立一個機制來保證計劃的執(zhí)行。那么你認(rèn)為吳總不會用（A）來監(jiān)督和控制計劃的執(zhí)行。（A）隨時頻繁地了解工作進(jìn)展（B）通過階段性的書面的報告（C）使用項目管理及跟蹤軟件（D）通過召開定期會議6、在完畢了制訂團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的目的之后，下一步就是制訂具體的工作計劃。在制訂具體的計劃時，不需要你制訂的是（D）。（A）計劃的內(nèi)容（B）參與人員（C）如何實現(xiàn)目的（D）計劃的標(biāo)準(zhǔn)及因素7、人們反饋的各種意見和各種感覺、觀點、見解都可以稱為（C）。（A）定量的資料（B）硬資料C）定性的資料（D）事實資料8、一個優(yōu)秀的評估體系中，組織的目的應(yīng)當(dāng)涉及（B）。（A）個人目的和公司目的（B）個人目的和團(tuán)隊目的（C）部門目的和團(tuán)隊目的（D）部門目的和公司目的9、員工個人或團(tuán)隊?wèi)?yīng)對照他們的目的對他們自己進(jìn)行評估，并且擬定績效的差距。這屬于正式評估檢查中的（A）項目。（A）自我評價（B）雙方的會面（C）報告（D）經(jīng)理的評價10、隨著團(tuán)隊的成熟，團(tuán)隊成員像致力于自己的目的同樣致力團(tuán)隊其它成員的目的，這是指團(tuán)隊工作中（A）的優(yōu)勢。（A）協(xié)作（B）團(tuán)隊成員互相信任（C）決策更合理（D）生產(chǎn)效率提高11、根據(jù)（D）的不同，會議可分為面對面、電話、電視和網(wǎng)絡(luò)等幾種形式。（A）組織特點和會議規(guī)定（B）會議需要和人員規(guī)定（C）會議規(guī)定和召開方式（D）會議目的和召開方式12、關(guān)于績效、激勵和能力之間的關(guān)系,說法不對的的是（C）。（A）即使團(tuán)隊成員是世界上最能干的，但是他們對工作毫無愛好，也不關(guān)心工作，那么他們的績效是不會高的（B）假如員工自身自身能力差，那么他的績效是不會好的（C）假如員工的自身能力很低，但是有很高的激勵水平，績效也會提高的（D）假如員工的自身能力很高，但是團(tuán)隊激勵水平很低的話，也也許導(dǎo)致很低的績效13、盼望理論是在（D）的基礎(chǔ)上提出的。（A）公平理論（B）雙因素理論（C）激勵理論（D）需求理論14、公司的價值觀有很多方面的特性，（B）不是公司價值觀的特性。（A）主觀性（B）結(jié)構(gòu)性（C）發(fā)展性（D）穩(wěn)定性15、根據(jù)已掌握的時間點來擬定目的值的一種數(shù)學(xué)方法稱為（D）。（A）線性回歸法（B）不擬定性分析法（C）多因素分析法（D）時間序列法16、每個利益相關(guān)者都希望從公司中獲取利益，他們應(yīng)當(dāng)對其他利益相關(guān)者（C）。（A）保證目的的實現(xiàn)（B）保證目的的可行性（C）負(fù)有一定的責(zé)任（D）提供產(chǎn)品和服務(wù)17、員工看到的公司內(nèi)部的變化通常是由（B）引發(fā)的。（A）公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)（B）外部因素（C）技術(shù)進(jìn)步（D）公司重組18、公司文化的核心是（A）。（A）價值觀念（B）行為準(zhǔn)則（C）公司制度（D）公司精神19、在績效評估過程中，領(lǐng)導(dǎo)會對個體目的或者私人目的進(jìn)行分析，這是由于他們要找出（D）。（A）個人實際達(dá)成的績效和盼望達(dá)成的績效之間的差距（B）團(tuán)隊的目的和盼望達(dá)成的績效之間的差距（C）組織目的和團(tuán)隊目的是否已經(jīng)實現(xiàn)（D）組織盼望達(dá)成的績效和實際績效之間的差距20、審查學(xué)員的學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（C）。（A）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)成了預(yù)期的目的（B）審查他們是否達(dá)成了衡量的標(biāo)準(zhǔn)（C）與學(xué)員個別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況、所學(xué)的知識、工作的進(jìn)展等（D）審查他們將在工作中如何運用所學(xué)的知識21、假如你是自信果斷的人，你就會恰本地表達(dá)你的需求和情感，在（B）的前提下爭取自己的權(quán)利。（A）保持自己利益（B）不侵犯別人利益（C）受人尊重（D）不顧別人利益22、情感能力框架中的認(rèn)知涉及（D）。（A）自我認(rèn)知和對別人的認(rèn)知（B）對別人的認(rèn)知和社會認(rèn)知（C）自我認(rèn)知和自我評價（D）自我認(rèn)知和社會認(rèn)知23、自我評估是自我發(fā)展的一部分，通?？梢杂茫–）這樣兩種方式對一個人進(jìn)行評估。（A）績效評估和自我評價（B）鑒定會和對自我進(jìn)步的評價（C）正規(guī)程序的評估和自我評價（D）績效評估和別人對自己的評價24、關(guān)于團(tuán)隊，說法對的的是（A）。（A）當(dāng)團(tuán)隊能力低下時，需要發(fā)出指令，給與具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)控（B）當(dāng)團(tuán)隊可以勝任時，需要很多支持來支持團(tuán)隊（C）當(dāng)團(tuán)隊能力低下時，需要很多指令，但是不需要較多的支持（D）當(dāng)團(tuán)隊可以勝任時，需要很多指令來指導(dǎo)團(tuán)隊25、公司的輸出是指（D）。（A）運作過程所需要的所有的資源（B）提供服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品時所采用的方式（C）公司所需要的產(chǎn)品和服務(wù)（D）滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)26、在職培訓(xùn)比訓(xùn)練更簡樸，屬于它的特點的是（C）。（A）時間更長（B）內(nèi)容更多（C）可以更多地與實際工作相結(jié)合（D）培訓(xùn)方式有啟發(fā)性探討等27、我們可以通過學(xué)習(xí)或接受相關(guān)訓(xùn)練來幫助實現(xiàn)發(fā)展目的和績效目的?？冃康囊话闶牵ˋ）。（A）直接目的（B）非實際的目的（C）間接目的（D）團(tuán)隊目的28、當(dāng)團(tuán)隊成員相信團(tuán)隊中的所有成員對團(tuán)隊做出相同價值的奉獻(xiàn)時，就會實現(xiàn)以尊重他的方式來行動的情況，能顯示出尊重的行為的是（A）。（A）傾聽各種觀點（B）平分獎金（C）對錯誤視而不見（D）批評29、作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，需要完畢的任務(wù)是（C）。（A）制定組織績效指標(biāo)（B）制定個人目的（C）團(tuán)隊建設(shè)（D）制定組織目的30、員工發(fā)展可以幫助人員提高素質(zhì)，通常較常用的方法有（B）。（A）批評（B）指導(dǎo)、培訓(xùn)（C）交流（D）溝通31、要想使團(tuán)隊具有合作的氣氛，必須具有的條件涉及（C）。（A）團(tuán)隊成員自己做自己的事（B）互相牽制制約（C）明確的團(tuán)隊目的（D）互相避免交流32、假如授權(quán)出現(xiàn)了問題，員工在完畢工作的過程中有也許將項目偏離了正常的軌道，那么可以通過（B）的方法來使項目回到正常的軌道。（A）不干預(yù)；（B）幫助員工解決問題，而不是對其責(zé)備；（C）把授權(quán)的工作轉(zhuǎn)交給此外一名員工（D）收回授權(quán)的所有工作33、(D)因素可以導(dǎo)致壓力過度。（A）溝通條件暢通（B）對個人能力的規(guī)定符合實際（C）沒有時間限制（D）規(guī)定工作完畢情況完美無缺34、春天，農(nóng)夫圣伊萊斯快要耕完田的時候，他的農(nóng)具壞了。他變得氣急敗壞。他本該當(dāng)天就把田耕完的。他想還是先借用一下鄰居的農(nóng)具吧。于是他以極快的速度開著他的越野吉普來到鄰居的家中。翻過了高山穿過了溪谷，在路上他一直想著，“鄰居自己一定也要用耕具，由于我們的情況差不多。他肯定不會借我的?！笔ヒ寥R斯急速開過村莊，心里想著：“不，他決不會幫我的，他為什么要幫我？”轉(zhuǎn)過彎，開過橋，他總結(jié)道：“他決不會借給我的。他主線不喜歡我。”當(dāng)圣伊萊斯來到鄰居家時，他的心情糟極了。鄰居打開門時，他看到狂躁不安的圣伊萊斯一邊嚷到：“我再也不需要你的耕具了。”一邊走回他的越野車。鄰居感到大惑不解。這種情況說明農(nóng)夫圣伊萊斯（D）。（A）鄰居關(guān)系不融洽（B）用自我說服自己的思想克服他現(xiàn)在的想法（C）假設(shè)了一切應(yīng)當(dāng)順利自然（D）沒有積極說出自己的需求35、公司的每位新員工都必須適應(yīng)當(dāng)公司的文化，可以說明新員工通過調(diào)整自己的行為來適應(yīng)公司文化的是（D）。（A）總是尋求一些靈活性（B）認(rèn)為自己工作好壞是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任（C）希望有不變的政策和措施（D）認(rèn)為公司文化具有多樣性36、某通訊公司的呼喊中心，在中午員工就餐的時候，員工總是不能及時地接受和解決客戶中午打電話時反饋的問題，客戶的投訴率增長。對于呼喊中心來說當(dāng)前最重要的工作是（D）。（A）提高業(yè)務(wù)經(jīng)營的質(zhì)量（B）提高計劃實行的質(zhì)量（C）維護(hù)服務(wù)水平（D）制訂人員安排表37、日本本田汽車及摩托車的創(chuàng)始人本田中一郎，從一個窮學(xué)生開始，歷盡磨難，數(shù)次跌倒，沒有放棄，反而不斷總結(jié)、修正、調(diào)整自己，最終創(chuàng)建了自己的汽車王國——本田公司。這個事例說明，在堅持自己的目的計劃實行過程中（B）。（A）必須要得到額外的資源提供應(yīng)自己支持（B）根據(jù)情況，要不斷地進(jìn)行修正和調(diào)整自己的計劃（C）必須重新進(jìn)行分派工作（D）必須不時地改變工作運作方式38、老張發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊的執(zhí)行能力很差，所以他考慮更換員工的角色，將天生擅長這個工作的小李轉(zhuǎn)移到小王現(xiàn)在擔(dān)任的角色，而老張讓小王擔(dān)任一個更適合他的角色。老王的這種平衡角色的方法稱為（D）。（A）不同角色采用中的靈活性（B）開發(fā)（C）委托（D）工作分派39、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)張總認(rèn)為建立團(tuán)隊成員之間的公開性是很重要的，他通常為團(tuán)隊成員發(fā)明一些機會和環(huán)境，幫助他們增長團(tuán)隊成員之間的公開性。對公開性的建立不起作用的是（C）。（A）面對每個成員說出自己真實的感受（B）通過社交活動，幫助成員互相結(jié)識（C）團(tuán)隊成員各自都有自己單獨做事的方式（D）欣賞團(tuán)隊成員不同形式的奉獻(xiàn)40、李樺是研發(fā)團(tuán)隊中的成員，他非常善于核查工作細(xì)節(jié)，保證不出現(xiàn)任何差錯。他在團(tuán)隊中的角色可以稱為（D）。（A）推動者（B）支持者（C）總結(jié)者（D）控制者41、由于小王的工作性質(zhì)特殊，工作對他來說，隨時都也許變化，有時他被規(guī)定完畢一個具體的工作，有時讓他完畢一些瑣碎的工作。但是，不管如何，這些工作的目的都是要滿足（A）。（A）個人發(fā)展的需要（B）組織的需求（C）團(tuán)隊的發(fā)展（D）工作自身的規(guī)定42、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師、會計師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屬于（C）。（A）工作環(huán)境方面的（B）工作關(guān)系方面的（C）工作自身和工作內(nèi)容方面的（D）工作范圍方面的43、某公司中的員工總是覺得車間內(nèi)的溫度不是太熱就是太冷，清潔狀況、通風(fēng)條件等也不好，這導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間不斷出現(xiàn)矛盾，工作也難以完畢。這些情況影響了公司對員工的激勵水平，這些因素屬于（D）的范疇。（A）工作自身（B）工資和利益（C）公司文化（D）工作條件44、某團(tuán)隊為了實現(xiàn)自己的目的，將目的細(xì)化分給各個團(tuán)隊成員，各個團(tuán)隊成員完畢各自的目的以后，團(tuán)隊的目的就自然而然的完畢了。團(tuán)隊采用的方法是（A）。（A）工作分解結(jié)構(gòu)（B）工作集中（C）工作結(jié)構(gòu)分解（D）工作分派45、李某是一公司的銷售部門的經(jīng)理，他一天到晚都有接不完的電話，各種客戶的征詢電話、定購電話、抱怨電話等都找他，同時他又不放心把這些工作交給其別人去做，使得他不能抓住工作的重要部分，又導(dǎo)致他的睡眠級差。李經(jīng)理很納悶，為什么他那么忙碌卻總不能將工作做完呢？李經(jīng)理的這種情形說明（D）。（A）他不會有效的工作（B）他不能解決客戶的問題（C）他不會有效的休息（D）他不能很好的授權(quán)46、Mars公司正在使用Mars棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。那么這個公司運用的市場策略是（A）（A）產(chǎn)品開發(fā)（B）多樣化經(jīng)營（C）市場開發(fā)（D）市場滲透47、小李是剛?cè)牍镜囊幻聠T工，他的主管為了使他不久的適應(yīng)工作，決定讓他單獨負(fù)責(zé)一次會議，那么，小李在召開會議前的首要事務(wù)是（B）。（A）確立會議日程表（B）確立會議的目的（C）擬定會議的場合（D）擬定到會人員48、李明是一個善于思考和回顧的人，他通常將所學(xué)到的知識、得出結(jié)論以及結(jié)論的應(yīng)用這三者結(jié)合在一起回顧，這樣李明就將學(xué)習(xí)經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為了（C）。（A）應(yīng)用（B）體驗（C）發(fā)展（D）結(jié)論49、某公司為了提高市場銷售部門的管理水平，讓人力資源部請來了一位市場營銷知識方面的專家。這位專家為整個市場部做了一天的理論知識的講述。那么，這種活動屬于（C）。（A）座談（B）指導(dǎo)（C）培訓(xùn)（D）訓(xùn)練50、老王是一個退休的工人，退休前在工廠經(jīng)常參與工廠組織的各種活動，老王是喜歡熱鬧的人，退休以后，一個人在家呆著。他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（A）。（A）社會需求（B）生理需求（C）自尊的需求（D）自我實現(xiàn)的需求二、案例題（第51～100題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例（一）：我是一個印刷公司的財務(wù)人員。正是那個最難對付的客戶，讓我學(xué)會了如何談判。起初我很怕跟他打交道——我知道這個人腦子比我快、心眼兒多，總在算計我。每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺就是“又按他說的辦了！”51、“我”與那個客戶在交往的過程中，采用了（A）的手段，使自己的處境獲得了積極。（A）不立即回應(yīng)（B）暗渡陳滄（C）移花接木（D）處事果斷52、假設(shè)你碰到同以上案例中相似的客戶，你采用了案例中“我”的方法，那么在實際的操作過程中，（B）是不可取的方式。（A）說明你必須征求上級的意見（B）與他進(jìn)行進(jìn)一步的交談（C）說明必須與供貨廠家商議（D）查找相關(guān)的數(shù)據(jù)，然后才干答復(fù)53、“我”采用的方法，一般不會帶來的好處有（D）。（A）可以比較適時地控制別人（B）贏得時間考慮，避免做出不恰當(dāng)?shù)姆从常–）可以獲得積極權(quán)（D）可以非常及時的解決事情54、小張是一個比較容易沖動的人，為了獲得談判的成功，建議他在同客戶交談重要的事情時，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常運用（C）的方法，以進(jìn)一步周全的考慮問題。（A）移花接木（B）不立即回應(yīng)（C）及時叫停（D）暗渡陳滄55、“我”采用了（D）的策略，使得談判結(jié)果有助于自己。（A）以防為主（B）以進(jìn)為退（C）以退為守（D）以退為進(jìn)案例（二）：情形1,某公司銷售團(tuán)隊人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議，為了加強人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)當(dāng)定期的舉行一次聚會，這個聚會的地點應(yīng)當(dāng)在公司。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點和時間，他覺得應(yīng)當(dāng)討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時集中進(jìn)行討論。56、一個團(tuán)隊是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在互相信任的標(biāo)志有（B）。（A）授予管理權(quán)（B）坦誠的交流（C）承擔(dān)風(fēng)險（D）認(rèn)可自己的過失57、在沃爾瑪，最佳的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是由于對團(tuán)隊成員的信任（A）。（A）可以得到真正的意見和建議（B）可以積極地運用沖突的力量（C）可以有更好的機會發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題（D）使他們可以承擔(dān)風(fēng)險58、情形1中的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會的地點應(yīng)當(dāng)重新考慮，他的這種做法說明（C）。（A）他從一些成員的角度看問題（B）他根據(jù)自己的喜好看問題（C）他可以站在團(tuán)隊成員的角度看問題（D）他不能從別人的角度看問題59、要搞好現(xiàn)代公司（A）。（A）必須注重人力資源的合理開發(fā)，要把信任作為公司最佳的投資（B）必須注重基層人員的思想建設(shè)（C）必須重視團(tuán)隊成員的建議和意見（D）必須重視公司的文化60、對于情形1中的情況，說法對的的是（A）。（A）團(tuán)隊成員以領(lǐng)導(dǎo)為楷模，互相尊重，重視彼此的觀點，有助于建立一個信任的氛圍。（B）李總非常欣賞員工小張，所以他讓大家在會議上討論這個建議（C）李總通過團(tuán)隊會議的方式委婉的批評了小張?zhí)岢龅慕ㄗh，小張接受了（D）團(tuán)隊成員認(rèn)為小張的建議不好，他們提出了很多建議，但是沒有被李總采納案例（三）：下面是由X公司的主管副總裁主持的一次季度績效考評會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最重要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?1、該公司問題產(chǎn)生的主線因素是（A）。（A）責(zé)權(quán)不清（B）計劃不周（C）互相不理解（D）缺少激勵62、該公司各個部門經(jīng)理之間重要缺少（B）。（A）諒解（B）合作（C）誠實（D）信任63、發(fā)生上述情況的重要因素是高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時（A）。（A）責(zé)、權(quán)、利不清楚（B）溝通不夠（C）部門經(jīng)理能力不夠（D）考核不明確64、人力資源經(jīng)理說“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”這說明這個組織的人員（D）。（A）工作能力太差（B）沒有固定的行動程序（C）不用負(fù)任何責(zé)任（D）沒有責(zé)任感65、從會議的角度看，無疑這是一個失敗的會議，那么也許因素有（D）。（A）會議的目的不明確（B）會議的準(zhǔn)備不充足（C）會議缺少有效的控制（D）其它答案都有也許案例（四）：十年前從學(xué)校走入社會，當(dāng)時我們什么都不懂。許數(shù)年輕人一起，除了上班之外就是玩。工作是學(xué)校統(tǒng)一分派的，競爭也不劇烈。盡管收入一點也不高，但同事們都不久樂和快樂。那時的目的和盼望就是從單位分到一套住房，就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯了。66、“我”的經(jīng)歷，說明（A）。（A）人生的不同階段有不同的目的（B）人的目的應(yīng)當(dāng)是固定的（C）人們的目的不受生活環(huán)境的影響（D）人們的發(fā)展不應(yīng)受目的的約束67、“我”的工作和目的的變化，運用（B）解釋比較合適。（A）盼望理論（B）需求層次理論（C）X理論（D）Y理論68、一般來講，人們的目的按照時間的長短可以分為三種，這三種不涉及（D）。（A）短期目的（B）長期目的（C）中期目的（D）總目的69、對于目的的不同層次之間的關(guān)系，說法對的的是（B）。（A）只要完畢遠(yuǎn)期的目的，所有的目的都能得到解決（B）只有完畢了近期的目的，才干在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)（C）遠(yuǎn)期目的必須是非常精確的，近期目的不需要精確（D）時間越長，目的越不應(yīng)當(dāng)調(diào)整70、對于近期目的的設(shè)定，我們一般運用（C）方法。（A）目的分解（B）SWOT分析（C）SMART（D）優(yōu)先級別案例（五）：許先生剛為一家大石油公司做完一個工程師離職率的因素調(diào)查項目。報告和最后建議下星期可以完畢。許先生很滿意，他認(rèn)為項目的成功在于管理層批準(zhǔn)向員工公開報告和建議書。員工們將這當(dāng)作管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方報告提交報告的日期和向員工分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計劃公開報告，只能公開兩頁的概要。71、許先生在進(jìn)行調(diào)查的過程中，與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的重要目的是（C）。（A）發(fā)送信息（B）搞好關(guān)系（C）獲取信息（D）影響公司決策72、許先生在進(jìn)行調(diào)查時，他的重要溝通對象應(yīng)當(dāng)是（D）。（A）公司高層人員（B）副總裁陳方（C）離職的工程師（D）員工73、溝通的過程一般涉及三個環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報告提交給陳方時，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個障礙在于溝通的（A）環(huán)節(jié)。（A）接受者（B）發(fā)送者（C）傳送過程（D）信息內(nèi)容74、假如許先生讓陳方接受自己的觀點，那么（C）做法是不妥的。（A）使觀點合乎邏輯（B）建立友善良好的關(guān)系（C）追問陳方不公開報告的理由（D）使講述的內(nèi)容與對方密切相關(guān)75、許先生在這種情況下是否接受另一項征詢業(yè)務(wù)，說法對的的是（D）。（A）由于該公司管理人員無法溝通，所以不接受（B）由于員工們接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)當(dāng)接受（C）只要與陳方在做進(jìn)一步的溝通，事情就會解決，所以應(yīng)當(dāng)接受（D）到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)限度，只要對雙方都有利，那么新的征詢業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)接著做下去。案例（六）：某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績不佳的問題召開了一次會議，會議參與人員是各個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會議的主持人。76、（D）不是會議籌備應(yīng)當(dāng)考慮的。（A）會議目的（B）溝通對象（C）時間安排（D）參會人員的動機77、該會議進(jìn)行過程中沒出現(xiàn)的問題有（D）。（A）偏離正題（B）獨霸會場（C）爭論（D）啞場78、會議主持人在會議中的作用是（A）。（A）組織、協(xié)調(diào)（B）不需要作為（C）監(jiān)督、考察（D）指揮、命令79、對于會議進(jìn)行一半的時候,會議中有人提出了自己感愛好的話題,使會議主題偏離.針對這種情況,可以妥善解決的方法有(B)。（A）及時對會議進(jìn)行總結(jié)（B）可以把他們關(guān)心的事列入下一次會議議題,使當(dāng)事者明白這次的議題（C）直接批評該話題的提出者,認(rèn)為他攪亂了會場秩序（D）對這件事不予理睬80、(C)做法可以幫助張經(jīng)理把這次會議開的更好。（A）每一項議程不安排固定的時間（B）會議中討論的每個論題不指派專人負(fù)責(zé)（C）會議前把會議日程表分發(fā)給參與會議的人員（D）新來的員工不能參與本次會議案例（七）：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問題。小張的SWOT分析圖表81、從上圖中看出，（D）是小張經(jīng)常做的事。（A）與其它團(tuán)隊成員關(guān)系不好（B）可以自己獨立完畢各種工作（C）不樂意參與公司組織的培訓(xùn)活動（D）經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時候交給他一些額外的工作,他通常會接受82、通過SWOT分析，小王在自己工作中有很多機會,這些機會可以有助于小王（C）。（A）避免自己的威脅（B）改善公司的績效（C）個人的自身發(fā)展（D）使其他同事順利晉級83、對于小張碰到的威脅，他可以通過（A）途徑減少威脅的限度。（A）及時和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通（B）去其他的崗位（C）離職,去其它的公司（D）與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法84、對于SWOT分析方法，說法不對的的是（A）。（A）它只能用于個人的分析，不能用于團(tuán)隊和組織的分析（B）它能幫助人們改善自己目前的情況（C）它是一種分析工具,在很多場合,很多情況下都能應(yīng)用（D）它既能用于個人分析，也能用于組織和團(tuán)隊的分析85、為了減少工作量，小王可以通過（D）進(jìn)行緩解。（A）減少自己所負(fù)的責(zé)任（B）對于當(dāng)天的事情一定要完畢（C）接受上級加給自己的任務(wù)（D）給別人分派一些任務(wù)或授權(quán)案例（八）：榮譽激勵：如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著可以按照其本來面目看待其人，可以意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。86、馬斯洛的需求層次論中最高層次的需求是（D）。（A）生理需求（B）尊重的需求（C）榮譽需求（D）自我實現(xiàn)需求87、榮譽激勵只有在（A）情況下才干實行。（A）當(dāng)人們低檔的需求得到滿足以后（B）當(dāng)人們的最高級需求得到滿足以后（C）當(dāng)人們沒有什么需求以后（D）沒有對的答案88、根據(jù)馬斯洛的需求層次論，說明（D）。（A）人的需求不可以跨越（B）人的需求是可以改變的（C）人的需求是不可以改變的（D）人的需求可以是跨越的89、關(guān)于人類的需求，說法對的的是（B）。（A）人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求（B）人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足（C）人類可以不需要生理需求上的滿足（D）人類的生理需求是最重要的90、公司為了提高績效，應(yīng)當(dāng)提高員工的（A）。（A）激勵水平和能力（B）激勵水平和信任（C）激勵水平和獎賞（D）激勵水平和方法案例（九）：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一個款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時，早已將這一切看在眼里的攤主前來搭話說：“看得出你對這件衣服比較感愛好，這是本冬最流行的款式，面料是從韓國進(jìn)口，你是否試試？”91、該顧客對這件風(fēng)衣多看了幾眼，在賣主的眼里，就會冒出（C）的想法。（A）該顧客不太喜歡這件風(fēng)衣（B）該顧客肯定購買這件風(fēng)衣（C）該顧客對這件風(fēng)衣有購買需求（D）無法擬定92、無論什么場合，想說服別人，一定要（A）。（A）時機選擇恰當(dāng)（B）先發(fā)制人（C）運用自己的威信（D）獲得積極權(quán)93、該攤主在開始與買主交流的時候，他一方面（B），讓買主停下來觀看。（A）傾聽買主的購買需求（B）想通過與買主建立良好的人際關(guān)系，以獲得好感（C）表達(dá)自己的思想、見解D）征求購買者的意見94、該攤主為了讓購買者接受560元的價格，他采用了（A）的策略。（A）迂回（B）正面應(yīng)對（C）極力說服（D）夸大質(zhì)量95、攤主和購買者之間的對話也屬于廣泛意義上的（C）。（A）溝通過程（B）交流過程（C）談判過程（D）沖突解決過程案例（十）：資料1、幾個月之前，李明曾參與過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會議以及如何使會議更為有效。盡管他喜歡那個課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。96、資料1中的情況說明（D）。（A）培訓(xùn)對于提高人的能力是沒有用的（B）學(xué)習(xí)與培訓(xùn)是沒有互相關(guān)聯(lián)的（C）要用到學(xué)到的知識，必須要有一定的機會（D）只有將學(xué)到的知識運用到工作中，學(xué)習(xí)才具故意義97、在資料2中導(dǎo)致小王現(xiàn)在這種狀況的主線因素是（C）。（A）他主線沒有時間學(xué)習(xí)（B）新員工的技能都比老員工強（C）他認(rèn)為培訓(xùn)對他來說沒有任何效果（D）新員工虛心學(xué)習(xí)98、小王兩年前參與的一次培訓(xùn)并沒有取得好的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)都是騙人的結(jié)果。這種情況屬于個人學(xué)習(xí)和發(fā)展的障礙，通常被稱為（B）。（A）缺少自信（B）不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷（C）習(xí)慣以往的方式（D）工作無穩(wěn)定感99、該組織投入資金使員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，它的最終目的是（D）。（A）填補員工之間的差距（B）提高員工的個人能力（C）滿足員工個人的愛好（D）提高員工的工作績效100、對于個人來說，員工可以通過（D）方法分析自己發(fā)展和學(xué)習(xí)的方向和內(nèi)容。（A）PESTLE分析（B）SMART原則（C）五力模型（D）SWOT分析第三套單項選擇題1、調(diào)查表白：假如員工可以在工作和生活之間搞好平衡，那么公司中的曠工現(xiàn)象就會減少，生產(chǎn)率會明顯提高。通常來講，員工可以通過（A）的措施來平衡自己的生活和工作。（A）盡量適時離開工作崗位（B）把工作帶回家去做（C）絕對不加班（D）把家庭當(dāng)作發(fā)泄心中煩惱的地方2、在王總主持的一次會議上，為解決一個問題，他建議大家提出各種各樣的想法，想法越多越好。王總的這個建議體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（C）的特點。（A）排除評論性批判（B）規(guī)定提出一定數(shù)量的觀念（C）鼓勵“自由想象”（D）探索研究組合與改善觀念3、某公司在幾年的時間里，通過增長生產(chǎn)線、合并同類公司等方式不斷擴大自己的規(guī)模，該公司采用的戰(zhàn)略方式是（A）。（A）擴展戰(zhàn)略（B）維持戰(zhàn)略（C）穩(wěn)定性戰(zhàn)略（D）防御戰(zhàn)略4、“在擬定公司利潤水平的時候，把員工、公司、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這是（A）的價值觀。（A）公司互利（B）經(jīng)營管理（C）培養(yǎng)人才（D）最大利潤5、農(nóng)民抱怨說，農(nóng)產(chǎn)品的收益本來就欠佳，超市的強大購買力又迫使他們削減利潤額度。這種情況說明（A）。（A）買方具有很強的討價還價的能力（B）供應(yīng)商不可以提高成本（C）新公司構(gòu)不成威脅（D）賣方具有很強的討價還價的能力6、假如你從學(xué)習(xí)周期的獲得經(jīng)驗階段開始學(xué)習(xí)，這說明你也許在（B）。（A）對做出的事情進(jìn)行分析（B）實踐一些從未做過的事情（C）從做過的事情中得出結(jié)論（D）對做出的事情進(jìn)行反省7、制訂計劃的每個階段都要使團(tuán)隊成員參與，不能以強加的方式制定任何目的，這重要體現(xiàn)了（A）。（A）讓團(tuán)隊成員一致認(rèn)可目的（B）讓團(tuán)隊成員明確自己的目的（C）讓團(tuán)隊成員結(jié)識到目的是可以實現(xiàn)的（D）讓團(tuán)隊成員結(jié)識到目的是有時間限制的8、（B）屬于定性的績效測量方法。（A）服務(wù)客戶的時間（B）顧客滿意度調(diào)查（C）預(yù)算和實際數(shù)據(jù)的比較（D）員工接聽客戶電話的時間9、一支完全由“謀士”組成的團(tuán)隊，將十分擅長（D）。（A）提倡和支持新思想（B）分析思想（C）總結(jié)思想（D）產(chǎn)生創(chuàng)新思想10、團(tuán)隊決策的過程不涉及（B）的階段。（A）闡明問題（B）制定計劃（C）實行并監(jiān)控解決方案（D）獲得信息11、談判時，為了提高自己的說服力，應(yīng)當(dāng)記住“一個問題、兩個觀點、三個方面”，不屬于上述三個方面的是（D）。（A）心（B）心智（C）底線（D）效率12、平衡記分卡可以從四個方面來評估組織的績效，（D）不屬于平衡記分卡所評估的內(nèi)容。（A）財務(wù)狀況（B）客戶滿意度（C）業(yè)務(wù)流程（D）員工滿意度13、為了抓住聽眾的心理，在做團(tuán)隊簡報時可以適時地提問。提問的問題一般分為開放式和封閉式兩種，屬于封閉式提問的是（D）。（A）“你對所發(fā)生的是如何解決？” （B）“這個問題的后果是什么？”（C）“為什么會導(dǎo)致這樣的影響？” （D）“誰對這件事負(fù)責(zé)？”14、在設(shè)定發(fā)展目的時一般需遵循SMART原則，（A）不屬于SMART原則。（A）無時間限定的（B）可以測量的（C）可以完畢的（D）明確的15、消除員工不滿情緒的方法有很多，（D）不能消除員工的不滿。（A）傾聽員工的訴說（B）對情況進(jìn)行解釋并糾正所有誤解（C）集中精力建立團(tuán)隊融洽的關(guān)系（D）嚴(yán)格遵守公司制定的規(guī)章制度16、建立成功的團(tuán)隊是公司制勝的關(guān)鍵，而（A）是建立成功團(tuán)隊時首要考慮的。（A）信任（B）授權(quán)（C）激勵（D）賺錢17、近幾天，華西公司銷售部周總接到很多員工的電話，反映自己在團(tuán)隊中沒有受到應(yīng)有的尊重。周總決定發(fā)明一個使員工的確感到被重視的團(tuán)隊環(huán)境，（D）對周總是無用的。（A）了解團(tuán)隊的每個人（B）顯示出他對團(tuán)隊的信任（C）同成員交流（D）規(guī)定團(tuán)隊成員無條件服從18、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊管理層所負(fù)的責(zé)任是（D）。（A）保證預(yù)定目的的可行性（B）保證團(tuán)隊有足夠的資源用來提供產(chǎn)品和服務(wù)（C）保證實現(xiàn)既定利益（D）管理團(tuán)隊，并按照預(yù)定目的交付成果。19、在談判的過程中，談判者經(jīng)常持有錯誤的心態(tài)，這些錯誤心態(tài)不涉及（B）。（A）自己應(yīng)當(dāng)是某一類人（B）從別人的角度想問題（C）認(rèn)為事情就應(yīng)當(dāng)是這種模式（D）別人應(yīng)當(dāng)按照自己想的去做20、（A）的經(jīng)營方式風(fēng)險最大。（A）多元化（B）市場開發(fā)（C）產(chǎn)品開發(fā)（D）市場滲透21、有許多因素會導(dǎo)致一個人的壓力過度，（B）不屬于這樣的因素。（A）溝通條件差（B）對時間和精力的不切實際的規(guī)定（C）時間和精力上的規(guī)定發(fā)生沖突（D）具體規(guī)劃自己的時間22、在緊迫性/重要性矩陣中，那些最重要的事是指（C）。（A）需要完畢的工作（B）團(tuán)隊成員的發(fā)展問題（C）對結(jié)果和長遠(yuǎn)目的意義重大的事（D）需要你立即加以關(guān)注的事情23、一個人是否具有影響力，取決于許多因素。（C）不屬于影響力的范疇。（A）個人才干（B）人際關(guān)系（C）智商高（D）說服力24、（B）不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的技能，而是屬于領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。（A）領(lǐng)導(dǎo)方式（B）自信（C）授權(quán)（D）演講水平25、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有好壞之分，關(guān)鍵是（C）。（A）看它是否代表領(lǐng)導(dǎo)層的意思（B）看它是否代表團(tuán)隊成員的利益（C）看它是否適合團(tuán)隊當(dāng)前的情況和發(fā)展（D）看它是否適合其他團(tuán)隊的發(fā)展26、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的行為可以影響團(tuán)隊的激勵水平，這些行為不涉及（D）。（A）自己做楷模（B）開發(fā)一個支持性的團(tuán)隊環(huán)境（C）鼓勵員工的發(fā)展（D）喜歡自己一個人完畢工作27、小王在一個業(yè)務(wù)繁忙的辦公室工作了數(shù)年，他歷來沒有努力提高自己的計算機能力，他用兩個指頭敲鍵盤效率低下、還一直抱怨自己的手腕和手臂感到疼痛。他的主管經(jīng)理告訴他應(yīng)當(dāng)去看看醫(yī)生，并且還補充說：“至少別讓它影響你打字的速度”。這種情形會不會使小王覺得經(jīng)理在（D）。（A）抱怨他的計算機能力（B）指責(zé)他工作效率低下（C）表達(dá)對他打字速度慢的不滿（D）稱贊他28、通常我們制定工作目的時，常用的工具是（D）。（A）甘特圖（B）計劃評審圖（C）網(wǎng)絡(luò)圖（D）工作分解結(jié)構(gòu)29、計劃者在執(zhí)行計劃的過程中可使用的監(jiān)控方法有很多，利益相關(guān)者的反饋有助于執(zhí)行過程的監(jiān)控，這些提供反饋的利益相關(guān)者一般不涉及（B）。（A）團(tuán)隊成員（B）直接管理者（C）顧客（D）供應(yīng)商30、優(yōu)秀團(tuán)隊可以獲得好的績效，那么（D）是優(yōu)秀團(tuán)隊的標(biāo)志。（A）團(tuán)隊成員之間的技能互補（B）團(tuán)隊內(nèi)部交流得到改善（C）團(tuán)隊成員更有能力一起解決各種問題（D）以上答案都可以31、下面（D）方法對減輕壓力幫助不大。（A）把握好自己的生活（B）組織好自己的工作（C）保持工作同生活之間的平衡（D）增長自己工作的時間32、下面（D）說法對于培養(yǎng)人們的自信和果斷沒有幫助。（A）適時說“不”（B）說出你需求的（C）巧妙對付干擾（D）對自己無關(guān)的事，不應(yīng)當(dāng)管33、公司價值觀的形成是由多方面因素導(dǎo)致的，涉及（D）。（A）時代特性（B）經(jīng)濟(jì)性（C）社會責(zé)任感（D）以上答案都涉及34、非正式溝通的缺陷有（C）。（A）可以自由選擇溝通渠道（B）信息傳播速度快（C）信息準(zhǔn)確（D）可以獲得組織需要的大量的信息35、作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，支持員工學(xué)習(xí)的形式和方式是多種多樣的，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一般不采用（C）角色幫助員工學(xué)習(xí)。（A）鼓勵者（B）教練（C）學(xué)員（D）培訓(xùn)師36、某IT公司接受了一個項目，項目經(jīng)理是一個很重視個人能力的人，他認(rèn)為讓團(tuán)隊成員獨立完畢自己的工作是讓團(tuán)隊成員增長才干、培養(yǎng)自己能力的好辦法。所以他經(jīng)常運用授權(quán)的形式讓團(tuán)隊成員完畢自己的工作。這位項目經(jīng)理的做法有助于團(tuán)隊成員（D）。（A）實現(xiàn)目的（B）提高生產(chǎn)效率（C）之間互相幫助（D）實現(xiàn)自我價值37、華南公司研發(fā)中心在團(tuán)隊發(fā)展的過程中，團(tuán)隊成員對自己的工作得心應(yīng)手，成員更注重任務(wù)的完畢情況，以及整個團(tuán)隊的發(fā)展。這種情況說明華南公司的研發(fā)團(tuán)隊處在團(tuán)隊發(fā)展的（B）階段。（A）形成（B）規(guī)范化（C）成熟（D）波動38、小王和小李是同一個團(tuán)隊的成員，他們兩個經(jīng)常在一些問題上產(chǎn)生不同的意見，但是他們總是可以以一種實事求是的方式公開表達(dá)不同的觀點和見解，并互相尊重各自的觀點。小王和小李之間的沖突屬于（C）。（A）不健康的沖突（B）破壞性的沖突（C）健康的沖突（D）公開性的沖突39、華陽建筑公司的建