2023年中級中級經濟師工商管理學習筆記

HYＰERLＩNK""［中級］HYPEＲLＩＮK"＂2０23年中級經濟師工商管理學習筆記第一章第一節(jié)公司戰(zhàn)略概述?一、公司戰(zhàn)略的特性與戰(zhàn)略管理方法

(一)公司戰(zhàn)略的特性與層次?公司戰(zhàn)略定義：是指公司在市場經濟競爭劇烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗，調查現(xiàn)狀,預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的公司長遠性、全局性的謀劃。

1、公司戰(zhàn)略的特性

(1)全局性與復雜性：公司戰(zhàn)略根據總體發(fā)展的需要制定,追求整體效果;全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實行和評價是個復雜的系統(tǒng)工程。

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性：公司戰(zhàn)略的著眼點是未來,需要考慮長遠的運用;假如環(huán)境發(fā)生了變化，公司戰(zhàn)略要做出修改。

（3）收益性與風險性：公司戰(zhàn)略可以帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強,不擬定性因素增多，戰(zhàn)略的實行具有風險性。

2、公司戰(zhàn)略的層次(?？键c)?(１)公司總體戰(zhàn)略:以公司整體為研究對象,研究整個公司的生存和發(fā)展的基本問題。例如:多元化總戰(zhàn)略，某公司有家電行業(yè)，房地產行業(yè)，食品行業(yè)等

(2)公司業(yè)務戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略:以公司某個特定的經營單位為研究對象，研究公司某個特定的經營單位的戰(zhàn)略計劃。例如:寶潔公司有海飛絲事業(yè)部,飄柔事業(yè)部,潘婷事業(yè)部。

(3)公司職能戰(zhàn)略：在特定的公司的職能部門領域內制定的或實行的戰(zhàn)略。例如：人力資源管理部門,市場營銷部門，財務部門,售后服務部門。??2023年真題:公司戰(zhàn)略分若干層次,具體由(ABＤ)組成。

A、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務戰(zhàn)略?C、公司發(fā)展戰(zhàn)略?D、公司職能戰(zhàn)略?Ｅ、公司產品戰(zhàn)略?20２３年真題:某食品生產公司決定進軍家電業(yè),該公司的這項戰(zhàn)略屬于(D)。

Ａ、公司業(yè)務戰(zhàn)略?B、公司職能戰(zhàn)略

C、公司競爭戰(zhàn)略?D、公司總體戰(zhàn)略?2023年真題:某日化生產公司為了提高牙膏產品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度,不斷開拓兒童牙膏市場。從公司戰(zhàn)略層次分析,該公司的此項戰(zhàn)略屬于(）。?Ａ、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務戰(zhàn)略?C、公司營銷戰(zhàn)略?D、公司職能戰(zhàn)略

參考答案：B?解析：考場公司戰(zhàn)略的層次,總體層次,業(yè)務層次和職能層次。本題為應用型的題目,根據題意,兒童市場應當屬于公司的業(yè)務層次，所以選擇業(yè)務戰(zhàn)略。

(二)公司戰(zhàn)略管理內涵

1、定義:指公司戰(zhàn)略的分析與制定,評價與選擇以及實行與控制，使公司可以達成其戰(zhàn)略目的的動態(tài)管理過程。?2、基本任務：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目的

3、最高任務:實現(xiàn)公司的使命?二、公司戰(zhàn)略的制定(新增內容)

(一）擬定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目的

１、公司愿景定義:是由公司內部成員所制定，借由團隊討論，獲得公司一致共識，形成的大家樂意全力以赴的未來方向?！拔沂钦l?”?公司愿景涉及核心信仰和未來前景兩部分。?華為公司公司愿景:豐富人們的溝通和生活

2、公司使命定義:公司的主線性質與存在理由?！肮镜娜蝿帐鞘裁?？”

公司使命的定位涉及三個方面:(1）公司生存目的的定位;(2）公司經營哲學的定位；(3)公司形象的定位?華為公司公司使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,連續(xù)為客戶發(fā)明最大價值

3、公司戰(zhàn)略目的定義:指公司在一定期期內沿其經營方向所預期達成的抱負成果。例如,用某一個具體數(shù)字(相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表達。

某某公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達成百分值多少。

2023年真題：公司愿景重要涉及()。?Ａ、核心信仰和未來前景?B、核心信仰和公司哲學

C、公司哲學和公司定位

D、未來前景和公司定位?參考答案:A?解析:考察公司愿景的組成部分。?(二)準備戰(zhàn)略方案?在分析公司的內外部環(huán)境并擬定公司戰(zhàn)略目的后,公司管理者將與公司戰(zhàn)略專家及其有關人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的具體行動計劃。?(三）評價和選擇戰(zhàn)略方案

決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。

三、公司戰(zhàn)略的實行?(一）實行環(huán)節(jié)(考點:首要環(huán)節(jié)）

1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實行3、戰(zhàn)略實行的考核與激勵

(二)實行模式(?？键c)

１、指揮型：制定者向公司管理人員宣布公司戰(zhàn)略,強制下層管理人員執(zhí)行(2023第5題)?2、轉化型:從指令型轉變過來,重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實行。?３、合作型:決策范圍擴大到高層管理中，調動了高層管理者的積極性和發(fā)明性。

４、文化型:決策范圍擴大到公司的較低層次,力圖使整個公司人員都支持公司的目的和戰(zhàn)略(2０23第4題)?5、增長型:戰(zhàn)略從基層單位自下而上產生(２02３第5題)

２０２3年真題：公司高層領導擬定戰(zhàn)略后,向管理人員宣布公司戰(zhàn)略，然后強制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實行模式為(A)模式。?A、指揮型

B、轉化型?C、文化型

Ｄ、增長型?2023年真題:公司在戰(zhàn)略實行過程中,進一步宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持公司的目的和戰(zhàn)略，這是(D)戰(zhàn)略實行模式。

A、指揮型

B、轉化型

C、合作型?Ｄ、文化型?20２3年真題：公司戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產生,并加以推動和實行。這種戰(zhàn)略實行（Ｄ)模式。?A、指揮型

B、轉化型

C、合作型?D、增長型?四、公司戰(zhàn)略的控制

（一)戰(zhàn)略控制的原則(考點):“一保三適”

1、保證目的：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)?2、適度原則:控制切忌過度，保持與目的一致性,保持實行方向的對的?３、適時控制：選擇對的的時機對戰(zhàn)略進行修正?4、適應性:應視不同業(yè)務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式

(二)戰(zhàn)略控制的流程:“定標準，量績效，查結果，取措施”

1、制定績效標準:控制標準在戰(zhàn)略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期績效的尺度?2、衡量實際績效:將公司的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采用有效措施。?３、審查結果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實行過程中是否存在問題和存在什么問題,以及為什么存在這些問題的重要過程。?４、采用糾偏措施:對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采用一定的措施。

（三)戰(zhàn)略控制的方法(考點)?1、杜邦分析法:基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法。運用幾種重要的財務比率之間的關系來綜合的分析公司的財務狀況,從財務角度評價公司績效和戰(zhàn)略實行的狀況。

?2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值的一種新型績效評價方法。重要內容如下:?(1)財務層面:與獲利能力有關，重要有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增長值等。

(2)顧客層面:將競爭的顧客和市場,以及業(yè)務單位在這些目的顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度,顧客保持率,顧客獲得率,顧客賺錢率,以及在目的市場中的份額。?(3）內部經營流程方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程,以吸引和留住目的細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務的回報。?(4)學習與成長層面:通常指員工滿意度,員工保持率，員工培訓成本等。

202３年真題：平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值,平衡計分卡的設計涉及()等內容。?A、財務層面?B、顧客層面

C、生產層面?D、內部經營流程層面

E、學習與成長層面?參考答案：ABDE?解析：考察平衡積分卡的內容,涉及四個方面：財務層面、顧客層面、內部經營流程層面、學習與成長層面?3、利潤計劃輪盤:重要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目的的制定和戰(zhàn)略實行過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，重要是利潤輪盤,鈔票輪盤,凈資產收益率輪盤。?２０２3年真題：公司通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行(Ｃ）。

A、質量控制

B、進度控制?C、財務控制?D、工藝控制??第二節(jié)公司戰(zhàn)略分析?本節(jié)重要內容：公司外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析及公司綜合分析的重要方法?本節(jié)重要考點：ＰEST法,行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力,價值鏈,波士頓矩陣法,SＷOT法

一、公司外部環(huán)境分析?（一）宏觀環(huán)境分析：PESＴ分析法

Ｐ：政治環(huán)境：利比亞國家戰(zhàn)爭中的中國公司損失比較大?E:經濟環(huán)境:２023的經濟危機

Ｓ：社會文化環(huán)境:我國出口到伊斯蘭教國家的產品（伊斯蘭教協(xié)會標志)

Ｔ：科技環(huán)境:3G手機、索尼公司的ｗalkｍan隨身聽、?

(二)行業(yè)環(huán)境分析(常考點)

1、行業(yè)生命周期(?？键c)周期特點應對策略形成期較多的小公司,競爭壓力小研究開發(fā)和工程技術是重點營銷上注重廣告宣傳成長期行業(yè)產品完善，市場迅速擴大,銷售額和利潤迅速增長市場營銷和生產管理成為關鍵職能成熟期市場趨于飽和，銷售額難以增長，競爭劇烈,合并、兼并大量出現(xiàn)，小公司退出成本控制和市場營銷的有效性成為關鍵因素衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小,競爭也很殘酷,進入“夕陽行業(yè)”放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點：四個階段（多選題)、每個階段的特點(單選題)、每個階段采用的戰(zhàn)略（單選題)?記憶竅門:大“幾”字圖?202３年真題:從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產品逐漸完善,規(guī)模不斷擴大，市場迅速擴張，行業(yè)內公司的銷售額和利潤迅速增長,則該行業(yè)處在(B)。

A、形成期?B、成長期?C、成熟期

Ｄ、衰退期?2、行業(yè)競爭結構分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純凈水為例?(1)新進入者的威脅:進入市場的障礙重要涉及規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。?(２)替代品的威脅:替代品的價格越低,質量越好，用戶轉換成本越低,替代品所能產生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率,替代品廠家生產能力與賺錢擴展加以描述。

(３）供應者的談判能力:供應者可以通過提價、減少價格或服務的質量來影響公司。?(4)購買者的談判能力：通過壓價、規(guī)定提供更好的質量和服務，使競爭者互相傾軋,買方可以極大的影響公司。?(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有公司之間的競爭經常表現(xiàn)為價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

記憶竅門:記圖,上下一對,左右一對,中間一個

?20２3年真題：進行產業(yè)競爭性分析時除了要考慮產業(yè)內現(xiàn)有公司之間的競爭限度外,還要考慮(ABDE)。

A、潛在進入者的威脅?B、替代品的威脅?C、市場價格水平?D、供方討價還價能力

E、買方討價還價能力?3、戰(zhàn)略群體分析

群體內的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司

群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司ＶS納愛斯集團和立白集團?二、公司內部環(huán)境分析(?？键c)?(一)公司核心競爭力分析

１、定義：一個公司可以長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是公司所特有的、可以經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。

２、體現(xiàn)：關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

３、評價標準:占用性、持久性、轉移性、復制性

(二)價值鏈分析（?？键c)

1、價值鏈定義:公司每項生產經營活動都是為顧客發(fā)明價值的經濟活動,那么，公司所有的互不相同但又互相聯(lián)系的價值發(fā)明活動疊加在一起，構成了發(fā)明價值的一個動態(tài)過程。?２、價值鏈要素：(價值鏈模型以教材為主)

輔助活動---基礎職能管理、人力資源、技術開發(fā)、采購

主體活動－－-供、產、儲、銷、后?３、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析?２0２3年真題:公司價值鏈由主體活動和輔助活動構成，下列公司活動中，屬于主體活動的是(Ｃ）。?A、技術開發(fā)

B、采購?C、成品儲運

D、人力資源管理

(三）波士頓矩陣(BＣG矩陣）?波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將公司所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型,并以此分析公司的產品競爭力,為科學選擇公司戰(zhàn)略提供參考。

業(yè)務增長率(鈔票流出)

?(1)幼童：業(yè)務增長率高，市場占有率低。采用相應的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資(市場占有率低,業(yè)務增長率高)?（２)明星：業(yè)務增長率高，市場占有率高。采用相應的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

(3)瘦狗：業(yè)務增長率低，市場占有率低。采用相應的戰(zhàn)略為清算、轉向、放棄戰(zhàn)略。

（4)金牛：業(yè)務增長率低，市場占有率高。采用相應的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

記憶竅門：橫軸-－-市場占有率(鈔票流入）?縱軸－-－-業(yè)務增長率（鈔票支出)?2０23年真題:在波士頓矩陣分析工具中,代表產品業(yè)務增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。

Ａ、幼童區(qū)?B、明星區(qū)?C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

202３年真題：在波士頓矩陣中,幼童區(qū)的產品特性是（)。

A.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較高?B.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較低

C.業(yè)務增長率比較高,市場占有率比較低

D.業(yè)務增長率比較高,市場占有率比較高

參考答案:C

解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務特點，這道題可以用排除法。明星業(yè)務:雙高;瘦狗業(yè)務:雙低;金牛業(yè)務:市場占有率高。?三、公司綜合分析（SWOT分析法)

定義:SWOT分析方法是一種公司綜合分析方法，運用它可以將公司的外部環(huán)境和內部環(huán)境互相結合，從而可以以一種“匹配”的觀念形成相應的戰(zhàn)略。其中，S代表strength（優(yōu)勢）,Ｗ代表weakness（弱勢),Ｏ代表opｐortuｎｉtｙ(機會），Ｔ代表thrｅat(威脅)，其中，S、W是內部因素，Ｏ、T是外部因素。

2０23年真題:SWＯＴ分析法中的S和T是指（)。

A．機會和劣勢

B.優(yōu)勢和機會?Ｃ．優(yōu)勢和威脅?Ｄ.劣勢和威脅?參考答案:C

解析：考察ＳWＯT法的含義,Ｓ代表優(yōu)勢，W代表劣勢,O代表機會,T威脅。

(一）分析環(huán)境因素：分析內部環(huán)境和外部環(huán)境,涉及公司內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。

外部環(huán)境:O機會T威脅?內部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢?(二)構造ＳWOT矩陣

將調查出的各種因素根據輕重緩急或影響限度等排序,構成SWＯT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。?（三)戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，運用機會因素,化解威脅因素。與公司相結合,得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢,運用機會WO運用機會,克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢,避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅２0２3年真題：下列分析方法中,合用于公司內部環(huán)境分析的有(）。?A．PEＳT分析法

B.波特五力模型

C.價值鏈分析法?D．核心競爭力分析法

E.波士頓矩陣分析法

參考答案：CＤE?解析：Ａ屬于公司外部環(huán)境分析方法;B屬于行業(yè)競爭分析方法

?第三節(jié)公司戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)重要內容：基本競爭戰(zhàn)略，公司成長戰(zhàn)略,公司穩(wěn)定戰(zhàn)略

本節(jié)重要考點：成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟,轉向戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略

一、基本競爭戰(zhàn)略?（一)成本領先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐

1、合用范圍（多選題):?(1)大批量生產:達成經濟規(guī)模，成本較低?(２)較高市場占有率：嚴格控制產品定價，形成較高的市場份額

(3）先進生產設備：提高生產率，成本減少?(4)嚴格控制一切費用開支：減少成本

2、實行途徑(多選題)：?(１)規(guī)模效應：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產品分攤,使平均單位成本減少?（2)技術優(yōu)勢:新技術能提高生產率，減少生產成本

(3)資源整合：增長活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應?(４)經營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優(yōu)勢

（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務活動的效益?(6)跨業(yè)務互相聯(lián)系：建立不處在同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關系來充足運用資產。?2023年真題:公司實行成本領先戰(zhàn)略的途徑涉及（AＣE）?Ａ、發(fā)揮規(guī)模效應?B、增長產品品種?C、選擇具有優(yōu)勢的經營地點?D、強化市場營銷力度?E、獲取技術優(yōu)勢?參考答案：ACＥ，選項ＢD屬于差異化戰(zhàn)略。?(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的ｉpｈoneipaｄipod

1、合用范圍（多選題）：?(１）較強研發(fā)能力:具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光,不斷在產品和服務中發(fā)明出獨特性?(２)很高的知名度和美譽度:在產品和服務上具有領先的聲望?(3)很強的市場營銷能力:公司內部的研發(fā)，生產制造,市場營銷職能部門有很好的協(xié)調性

2、實行途徑(多選題)：

(1)產品質量不同實現(xiàn)差異化:產品質量優(yōu)異產生較高的產品價值,提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤?(２)提高產品可靠性:絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值

(3)產品創(chuàng)新:擁有研發(fā)實力的高新技術公司，通過產品創(chuàng)新吸引顧客

(4)產品特性:產品中假如包含顧客需要而其他產品不具有的某些特性，會產生別具一格的形象?(5)產品名稱不同：名稱或品牌自身就能對顧客產生很強的吸引力?(６)提供不同服務:以質取勝，以服務取勝,是世界卓越公司的共同戰(zhàn)略。?(三)集中戰(zhàn)略:我國手機在印度市場的“三卡三待,四卡四待”手機

1、合用范圍(多選題):

(1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目的市場

(３)經營實力較弱：局限性以追求廣泛的市場

（4)目的市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力

２、實行途徑(多選題):?(１)產品系列:選擇產品系列的某一部分作為經營的重點

（2)細分市場選擇重點客戶：將經營重心放在不同需求的顧客群上

(3)市場細分選擇重點區(qū)域:按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經營

（4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經營：將經營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)

二、公司成長戰(zhàn)略

(一)密集性成長戰(zhàn)略

定義：指公司在原有業(yè)務范圍內,充足運用在產品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。

１、市場滲透戰(zhàn)略:公司通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的份額,擴大產銷量及生產經營規(guī)模,從而提高銷售收入和賺錢水平。?（１)實行條件:?①公司產品或服務未達成飽和?②消費者對產品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時?④隨著銷售力度的增長,銷售量成上升趨勢?⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增長,使公司達成銷售規(guī)模,且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢

(２)實行途徑：

①增長現(xiàn)有產品的使用人數(shù)，通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)

②增長現(xiàn)有產品的使用量，通過增長對產品的使用次數(shù),增長每次的使用量的方式實現(xiàn)?③增長產品的新用途，通過增長產品的重要用途或附帶用途的方式?④增長現(xiàn)有產品的特性，通過產品換代,產品改良方式實現(xiàn)?2、市場開發(fā)戰(zhàn)略:密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。?（1)實行條件：?①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域?②公司獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道

③公司擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源?④公司生產能力過剩?⑤公司的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)?(２)實行途徑:?①在本地發(fā)掘潛在顧客,進入新的細分市場

②在本地開辟新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場?3、新產品開發(fā)戰(zhàn)略:公司在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產品或服務,或開發(fā)新產品、服務而增長銷售量的戰(zhàn)略。?(1)實行條件:?①公司擁有很高的市場信譽度

②公司參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術行業(yè)

③公司所處的行業(yè)屬于高速增長,必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢?④公司在產品開發(fā)時，提供的新產品可以保持較高的性能價格比,比競爭對手更好的滿足顧客的需求?⑤具有很高的研究和開發(fā)能力,不斷進行創(chuàng)新?⑥擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)?(2)實行途徑：

①產品革新②產品發(fā)明?總結：（表一）原市場新市場原產品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品新產品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總結：(表二）?市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品開發(fā)戰(zhàn)略定義公司通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和賺錢水平。密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展,是將現(xiàn)有產品或服務打入市場的戰(zhàn)略。公司在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產品或服務,或開發(fā)新產品、服務而增長銷售量的戰(zhàn)略實行條件①公司產品或服務未達成飽和②消費者對產品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增長,銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增長，使公司達成銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②公司獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道③公司擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源④公司生產能力過剩⑤公司的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)①公司擁有很高的市場信譽度②公司參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術行業(yè)③公司所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④公司在產品開發(fā)時,提供的新產品可以保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)實行途徑①增長現(xiàn)有產品的使用人數(shù)，通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增長現(xiàn)有產品的使用量，通過增長對產品的使用次數(shù),增長每次的使用量的方式實現(xiàn)③增長產品的新用途,通過增長產品的重要用途或附帶用途的方式④增長現(xiàn)有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現(xiàn)①在本地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在本地開辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產品革新②產品發(fā)明（二)多元化戰(zhàn)略(?？键c)(一般是不同行業(yè)公司間的并購)?1、相關多元化:指公司進入與現(xiàn)有產品或服務有一定關聯(lián)的經營領域,進而實現(xiàn)公司規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。?(1)類型?①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經營?例如:力帆生產摩托車和汽車，一汽集團生產轎車、卡車?②垂直多元化:公司沿產業(yè)價值鏈延伸經營領域

例如:寶鋼煉鋼公司向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術為核心的多元化

例如:海爾以家電市場為核心,生產冰箱,空調,電視,洗衣機等

（2)合用條件

①公司將生產能力從一種業(yè)務轉向此外一種業(yè)務?②公司可以將不同的相關業(yè)務合并在一起

③公司在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽

④公司可以創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實行相關的價值鏈活動?２、非相關多元化:又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指公司進入現(xiàn)有產品或服務在技術市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。

例如：中國煙草進軍房地產行業(yè),海爾進軍醫(yī)藥行業(yè),國美進軍房地產行業(yè)

合用條件:?①當公司在行業(yè)逐漸失去吸引力，公司銷售額和利潤下降?②公司沒有能力進入相關行業(yè)

③公司具有進入新行業(yè)所需的資金和人才

④公司有機會收購一個良好投資機會的公司

練習題:某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用的是（)發(fā)展戰(zhàn)略。?A.橫向一體化?B．縱向一體化

C.相關多元化

D.不相關多元化?參考答案:D?(三)一體化戰(zhàn)略：(一般是相關行業(yè)公司間的并購)

定義(理解)：又稱公司整合戰(zhàn)略，是指公司有目的的將互相聯(lián)系密切的經營活動納入公司體系中,組成一個統(tǒng)一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即公司充足運用已有的產品、市場、技術的優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。?1、縱向一體化：擴大單一的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍,前延伸可以直接向最終使用者提供最終產品。?(1)前向一體化:指通過資產紐帶或契約方式，公司與輸出端公司聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。

例如:格力公司與本地家電經銷商共同建立格力專賣店?（２)后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，公司與輸入端公司聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織,從而達成減少市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。?例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產發(fā)動機的公司?永久自行車收購一家輪胎公司

2、橫向一體化:?定義：為了擴大生產規(guī)模、減少成本、鞏固公司的市場地位，提高公司競爭優(yōu)勢、增強公司實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業(yè)公司進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略?(1)吸取合并即兼并：兩個或兩個以上的公司合并中，其中一家公司兼并了其他公司,被吸取公司解散,并依法辦理注銷登記,喪失法人資格,被吸取公司的債權、債務由吸取公司繼承，吸取公司的登記事項發(fā)生了改變，也應當依法辦理登記手續(xù)。

例如:國美收購永樂、大中,本來的永樂公司和大中公司法人地位消失?(２）新設合并:指兩個以上的公司合并設立一個新的公司,原合并方公司解散,合并各方的債權、債務由合并后新設立的公司繼承，合并方依法辦理公司注銷登記，合并方同時放棄法人資格,并辦理新設公司的登記，成立一家新公司。

例如:A+B=＝=Ｃ，A和B兩家公司合并，Ａ、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C

(3)收購:指一家公司收買公司部分或所有股份，從而取得另一家公司部分或所有資產所有權的產權交易行為。收購中，被收購公司的法人地位不消失。

例如：吉利收購沃爾沃的１00%的股權,但是沃爾沃的法人地位不消失。

①股權收購:參股、控股、全面收購?②資產收購：收購方不成為被收購公司的股東?練習題:某鋼鐵公司為減少原材料價格,將經營范圍延伸至采礦業(yè),該公司實行的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。?A.后向一體化

B.前向一體化?C．橫向一體化

D.水平一體化

參考答案：A?解析:采礦業(yè)為鋼鐵公司輸入礦石,鋼鐵公司向輸入端聯(lián)合,屬于后向一體化戰(zhàn)略

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內容)

1、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟:通過合資或互相持股等股權交易形式構建的公司戰(zhàn)略聯(lián)盟重要有兩種類型,即合資公司和互相持股。

(１）合資公司：兩家或兩家以上的公司共擔風險，共享利益而建立的公司。

例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的公司,屬于合資公司?(2）互相持股:各方為加強互相聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。?例如：甲公司持有乙公司20％的股份,同時乙公司也持有甲公司20%的股份,甲乙公司屬于互相持股公司

2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。?(１)技術開發(fā)與研究聯(lián)盟:可獲得充足的資金或自己缺少的技術,減少開發(fā)新技術或技術應用于生產的風險

例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟?（2）產品聯(lián)盟:指兩個或兩個以上的公司為了增強公司的生產和經營實力，通過聯(lián)合生產,貼牌生產,供求聯(lián)盟，生產業(yè)務外包等形式擴大生產規(guī)模，減少生產成本，提高產品價值。?例如：貼牌生產,耐克公司在中國、越南的合作者

(3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增長銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。

例如:特許經營，麥當勞,肯德基

(4)產業(yè)協(xié)調聯(lián)盟:建立全面協(xié)調和分工的產業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費?例如:高新技術產業(yè)間的聯(lián)盟?2023年真題：某公司為了增強生產經營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產形式與某世界5０0強公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于(）。

A.技術開發(fā)與研究聯(lián)盟?B.營銷聯(lián)盟

C．產業(yè)協(xié)調聯(lián)盟?D．產品聯(lián)盟?參考答案:D?解析:考察契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產。

三、公司穩(wěn)定戰(zhàn)略?定義:公司受經營環(huán)境和內部條件資源的限制,公司基本保持目前的資源分派和經驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

(一)無變化戰(zhàn)略：公司內外環(huán)境沒有重大變化；公司并不存在重大經營問題或隱患,沒有必要調整戰(zhàn)略?(二)維持利潤戰(zhàn)略:一般在公司不景氣時采用,注重短期效果而忽略長期利益?（三）暫停戰(zhàn)略:在一段時間內減少公司目的和發(fā)展速度,重新調整公司內部各要素,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實行管理整合。

(四)謹慎實行戰(zhàn)略:減少戰(zhàn)略方案的實行進度，根據情況的變化謹慎實行或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和環(huán)節(jié)。?四、公司緊縮戰(zhàn)略(?？键c)?定義:公司從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略

（一)轉向戰(zhàn)略:公司要縮小產銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會,要縮小原有投資;公司財務狀況下降時?例如:步步高公司由ＶＣD轉向手機

（二)放棄戰(zhàn)略:將公司的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。?例如：TCL出售ＴＣL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表

(三)清算戰(zhàn)略：賣掉其資產或停止整個公司的運營而終止公司的存在?例如：亞細亞商場的清算

２02３年真題：某馳名空調公司為了進一步擴大生產規(guī)模，收購另一品牌空調配套元件生產公司,這屬于(B）戰(zhàn)略。?A．橫向一體化?B.縱向一體化

Ｃ．相關多元化

D.混合一體化?答案解析：一方面判斷屬于一體化還是多元化,一體化涉及的是在某一個行業(yè)中公司間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中公司間的并購，由此判斷這道題都處在空調行業(yè)。應當是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化,橫向一體化涉及的是在產業(yè)鏈（供－--－-----產-－--－---－-銷)中的某一個具體環(huán)節(jié)的公司間的并購,縱向一體化是在產業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的公司間的并購。該題是一家空調公司收購一家空調配件生產商，那么該公司是把生產環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。

第四節(jié)公司經營決策

一、公司經營決策概念和類型?(一）概念:指公司通過內部條件和外部環(huán)境的調查研究、綜合分析,運用科學的方法選擇合理方案，實現(xiàn)公司經營目的的整個過程。

1、決策要用明確的目的

2、決策要有多個可行方案供選擇?3、決策是建立在調查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的?(二）類型(常考點）

按照時間分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類:總體決策、業(yè)務決策、職能決策

按照環(huán)境分類：擬定型決策、風險型決策、不擬定型決策?按照決策目的層次：單目的決策和多目的決策?2023年真題：根據決策的重要限度，經營決策可分為(B)。?Ａ.長期決策和短期決策?B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

C.初始決策和追蹤決策

D.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經營決策的類型。從決策的重要性分類,經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間,選項C的劃分標準是決策的起點，選項Ｄ的劃分標準是環(huán)境因素的可控限度。?２０23年真題:從環(huán)境因素的可控限度看，經營決策可分為(D)

A．長期決策和短期決策

B．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

Ｃ.初始決策和追蹤決策?Ｄ.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經營決策的類型。從決策的重要性分類,經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要限度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項Ｄ的劃分標準是環(huán)境因素的可控限度。?二、公司經營決策要素?1、決策者。決策者是公司經營決策的主體,是決策最基本的要素?2、決策目的:指決策要達成的目的

3、決策備選方案：公司有也許有多種方案供領導者選擇,構成了決策的備選方案。

４、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài),即決策環(huán)境。涉及資源的供應和限制，各種外部和內部因素的互相影響及制約,特別是時間的選擇。

5、決策結果：決策實行后產生的效果和影響。

２０2３年真題:關于經營決策的說法，對的的有(ABD)。

A.經營決策要有明確的目的

Ｂ.經營決策要有多個備選方案供選擇

C.經營決策均是有關公司未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策?D.決策者是公司經營決策的主體?E.經營決策必須在有關活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行

解析：C選項中，經營決策可以是公司局部的,部分性的決策。Ｅ選項中，經營決策可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。

三、

（一)擬定目的階段：公司經營決策的前提,建立在信息收集的基礎上。

(二)擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質量的可行方案,供擇優(yōu)采用，才干得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎。

(三）選定方案階段：擬定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關鍵一步，是決策的決策。?(四)方案實行和監(jiān)督階段:公司要制定出可以衡量方案進展狀況的測量目的和具體環(huán)節(jié),以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實行中出現(xiàn)的新情況和新問題。?(五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價,以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出因素,為下一次決策做出必要參考。?四、經營決策的方法(?？键c,重點,難點）

(一）定性決策

1、頭腦風暴法：又稱思維共振法,即通過有關專家的信息交流,引起思維共振,產出組合效應，從而形成發(fā)明性思維?！俺ㄩ_思緒,暢所欲言”

2、德爾菲法:美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總解決后再發(fā)給各專家,供他們分析判斷，以提出新的論證。關鍵：選好專家;專家人數(shù)10----５0人；擬好意見征詢表?3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，規(guī)定每個與會者把自己的觀點奉獻出來,其特點是“背靠背,獨立思考”?(二)定量決策方法

1、擬定型決策:在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件,模型就能給出特定的結果。?(１)線性規(guī)劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目的函數(shù)的最大值或做小值的方法。

環(huán)節(jié):擬定營銷目的的變量;列出函數(shù)方程;找出實現(xiàn)目的的的約束條件;找出使目的函數(shù)最優(yōu)的可行解

例1某公司生產兩種產品，A產品每臺利潤１０0元,B產品每臺利潤1８0元,有關資料如表所示,試求公司利潤最大時兩種產品的產量。

設Ｘ1為Ａ產品的生產數(shù)量,X2為Ｂ產品的生產數(shù)量，?目的利潤函數(shù)maxP(Xi)＝１０0X1＋180Ｘ２

約束條件為?1２0X1+80X２≤2４0０?９0０X1＋3０0X2≤13500

200X1+400X2≤１0400?Ｘ１≥０，Ｘ2≥0資源名稱單位產品消耗總額可運用資源A產品B產品原材料(kg）12０80２40０設備（臺時）90030０135００勞動力(工時)20０40010400A點坐標由方程200X１＋400X2＝10４00(當X1=0時，得出X２=２6）D點坐標由方程900X1+３00X2＝13500（當Ｘ2=０時，得出Ｘ１=１5)

120X1+80X2=240０?B點坐標由方程組解得X１=4,Ｘ2=24

２0０X1＋40０Ｘ2=１04００

１２０Ｘ1+80X2=240０

C點坐標由方程組

解得X１=10,Ｘ2＝15?900X1＋30０X２=13５00?A點坐標(0,26)Ｂ點坐標(4，24)C點坐標（1０，15)D點坐標(15,0)?分別把ABＣD的坐標值代入P(Ｘi)=1０0X1+１80X2,P（A)＝4６80,P（B)=４×100+2４×180=４72０，P(Ｃ)=１0×100＋15×180=３７00，P(D)＝１500，最大值應當是P（B）=4７20，?(２）盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點:把成本分為固定成本和可變成本兩部分,然后與總收益進行對比，以擬定盈虧平衡時的產量或某一賺錢水平的產量。?

１號線為總固定成本線，２號線為變動成本線，３號線為總成本線,4號線為銷售額線

公式推導：

P利潤=Ｓ-C=Ｐ×Q－(F+Ｖ）=P×Q－（F＋ｖ×Q)＝（P-v）×Q-F?其中：P利潤——利潤Ｓ——銷售額C——總成本

Ｐ———銷售單價F——固定成本V——變動總成本

v———單位變動成本Q——銷售量?盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點,指在一定銷售量下，公司的銷售收入等于總成本，即利潤為零

P利潤=0，即(P-v)×Q０-Ｆ=0?計算可得:盈虧平衡點基本公式Q0=F/(P－v)

公式變形１:F=Q0×（P-v)

公式變形２：Ｐ=(F/Q0)+v?公式變形3：v=P-(Ｆ／Q0)?考點:公式有四個變量，給出其中三個，求此外一個?２０23年真題：某公司生產某產品的固定成本為４5萬元，單位可變成本為15元,產品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產量為（D)件。?Ａ.1２85７

B.225０0?C.30000?D．9000０

解析:運用基本公式Q0＝Ｆ/(P－ｖ)＝４５0０００/（20-15)=９0０00?Ｐ26頁例3:某公司生產某種產品，固定成本為５0萬元,產品單位售價為80元，本年度本產品訂單為10０00件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損?

解析:已知F,Ｐ,Q０，要達成盈虧平衡狀態(tài),求v??運用公式公式變形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30?或者運用基本公式Ｑ0=F/（Ｐ-v),１0000=5０0０00／(８0-v）求得v=30?2、風險型決策

定義：也叫記錄型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有也許出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。?(1)決策收益表法

公式：盼望值=

環(huán)節(jié):①擬定決策目的

②根據環(huán)境對公司的影響，預測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率

③根據自然狀態(tài)的情況,充足考慮公司的實力，擬定可行方案?④根據不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件,生產經營狀況,計算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計算可行方案的盼望值

⑦比較各方案的盼望值，選擇最優(yōu)方案?例題4某廠在下一年生產某種產品,需要擬定產品批量。根據預測估計,這種產品的市場狀況概率是:暢銷０．3，一般0.5，滯銷０.2。產品生產采用大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠的效益最大?市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷盼望值０.３０.5０.2大批量40282０30中批量36362４33.6小批量２８282828根據公式:盼望值=損益值×概率?大批量生產的盼望值=0.3×4０+0．5×2８+０.2×20=３０.０

中批量生產的盼望值=0.3×36+0．5×36+0.2×2４=33．6

小批量生產的盼望值＝0．３×２８+0.5×28+０.2×28=2８.0?根據結果，中批量生產的盼望值最大,所以選擇中批量生產。

（2）決策樹分析法

公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限-該方案投資額

定義:將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來,并據以分析和選擇的方法。以損益盼望值為依據,比較不同方案的損益盼望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。??環(huán)節(jié)：

①繪制決策樹圖形,形狀如圖所示：

?②計算每個結點的盼望值，計算公式:?

狀態(tài)結點盼望值＝∑(損益值×概率值）×經營年限?③剪枝,即進行方案的優(yōu)選，計算公式:?方案凈損益值＝該方案狀態(tài)結點的損益盼望值－該方案投資額

總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額

?例5某公司為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇:

方案1:新建大廠，需投資3０0萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利1０0萬元,銷路差時，每年虧損2０萬元，服務期為20２3

方案2:新建小廠，需投資14０萬元,根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元,服務期為20２3

方案3:先建小廠,３年后銷路好時再擴建，需追加投資20０萬元，服務期為7年，估計每年獲利9５萬元。

問:哪種方案最佳??解析：

1、繪制決策樹??狀態(tài)結點盼望值=∑(損益值×概率值)×經營年限

總公式:方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限-該方案投資額

方案１(結點①)的盼望收益為:［0.7×10０+0.3×(-2０）]×１0-300=340萬元?方案２(結點②)的盼望收益為：(0.7×４0＋０.３×３０)×10-１４0=２３0萬元

方案3,由于結點④的盼望收益為4６5=９5×7－２00大于結點⑤的盼望值2８0=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點③)的盼望收益值為：【0．7×40×3+0.7×(9５×7－２00)＋０．3×30×１０】-140=３5９.5萬元?比較方案１、2、3，可以得出結論,選擇方案3最佳?練習題某公司為了擴大某產品的生產,擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為０.7,銷路差的概率為0.３。有三種方案可以選擇:

方案1：新建大廠,需投資300萬元，根據初步估計,銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元,服務期為２０23

方案２：新建小廠，需投資14０萬元，根據初步估計，銷路好時,每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利3０萬元,服務期為20２3?方案3：新建