松川內(nèi)部診斷報(bào)告040706

松川企業(yè)內(nèi)部診斷報(bào)告（匯報(bào)版）訪談發(fā)現(xiàn)/問(wèn)卷結(jié)果/EFQM評(píng)估上海華又新企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司2004年7月6日機(jī)密文件Copyright@200421-ManagementStudies,Singapore重要說(shuō)明本報(bào)告是基于21-MANAGEMENT對(duì)松川的問(wèn)卷調(diào)查、總部及佛山事業(yè)部訪談和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的21-MANAGEMENT對(duì)松川的企業(yè)現(xiàn)狀和內(nèi)部能力體系的初步分析。這些內(nèi)部分析是21-MANAGEMENT進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，21-MANAGEMENT會(huì)進(jìn)一步通過(guò)對(duì)松川各事業(yè)部和外部行業(yè)資料的整理、分析，研討可能的各種方案，并最后形成切實(shí)可行的適合松川的戰(zhàn)略實(shí)施方案。21-MANAGEMENT項(xiàng)目聯(lián)系人：王冉銘電話機(jī)子郵件：ramon_wang@21林深電話機(jī)子郵件：levi_lin@21目錄1）項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果5）EFQM體系評(píng)估6）下一步工作計(jì)劃2）整體初步診斷結(jié)果項(xiàng)目進(jìn)展主要工作中高層訪談，理解現(xiàn)有戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)狀況

—通過(guò)中高層訪談理解松川企業(yè)的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

—了解公司的愿景、使命、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)目標(biāo)

—確認(rèn)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和企業(yè)價(jià)值定位問(wèn)卷調(diào)查，了解組織現(xiàn)狀，評(píng)估組織變革能力

—了解公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)

—開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查、了解企業(yè)的組織變革能力

—和企業(yè)管理層、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一起審核成果用EFQM模型評(píng)估企業(yè)的能力和主要流程狀況

—評(píng)估公司5大方面的能力

—評(píng)估公司構(gòu)建4大組織結(jié)果持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)的現(xiàn)狀階段性成果戰(zhàn)略、文化及運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀理解組織變革能力調(diào)研報(bào)告

EFQM研究報(bào)告發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效激勵(lì)體系聯(lián)合評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查企業(yè)文化建設(shè)已完成的工作——總部及佛山事業(yè)部?jī)?nèi)部訪談松川企業(yè)有限公司總裁辦人力資源部資材部研發(fā)部技術(shù)部佛山事業(yè)部最終用戶供應(yīng)商成都事業(yè)部上海事業(yè)部天津事業(yè)部海外事業(yè)部總助2人經(jīng)理1人經(jīng)理1人經(jīng)理1人經(jīng)理1人/IT科1人大業(yè)五金2人/裕生精機(jī)1人廣州原鄉(xiāng)食品1人/張氏餅干1人總裁黃松1人1人1人1人銷售部人力部財(cái)務(wù)部技術(shù)部服務(wù)部1人1人1人1人2人關(guān)鍵崗位訪談一覽：共訪談26人總經(jīng)理1人財(cái)務(wù)部經(jīng)理1人制造廠1人已完成的工作——組織變革力問(wèn)卷調(diào)研問(wèn)卷調(diào)研的樣本選取共發(fā)放問(wèn)卷82份，收回有效問(wèn)卷82份其中：總部及佛山事業(yè)部45份，上海事業(yè)部12份，成都事業(yè)部11份，天津事業(yè)部14份組織變革力問(wèn)卷調(diào)研的目標(biāo)向總部及各事業(yè)部未參加訪談的關(guān)鍵崗位人員發(fā)放調(diào)研問(wèn)卷，了解其關(guān)于公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化、組織、流程以及人力資源現(xiàn)狀的看法。已完成的工作——講座企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程向總部及佛山事業(yè)部高層、中層管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略管理知識(shí)和理念的傳遞。以利于戰(zhàn)略的實(shí)施以及未來(lái)松川企業(yè)建立滾動(dòng)戰(zhàn)略流程體系項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)向項(xiàng)目組成員介紹21-MANAGEMENT進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)的項(xiàng)目整體方法和過(guò)程。討論成立了聯(lián)合項(xiàng)目組，以利于項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中雙方的密切配合項(xiàng)目時(shí)間表——目前按計(jì)劃進(jìn)行

工作內(nèi)容

開(kāi)始日期結(jié)束日期地點(diǎn)參與人員工作模塊一：項(xiàng)目啟動(dòng)及戰(zhàn)略培訓(xùn)

1.1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.5小時(shí)6月12日6月12日佛山莫少昆/華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/松川管理團(tuán)隊(duì)1.2戰(zhàn)略培訓(xùn)課程1天6月12日6月12日佛山莫少昆/華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/松川管理團(tuán)隊(duì)工作模塊二：內(nèi)部調(diào)研及初步診斷

2.1內(nèi)部變革力問(wèn)卷調(diào)查2天6月13日6月14日佛山華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/總部員工2.2關(guān)鍵崗位訪談4天6月14日6月18日佛山華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/總部員工2.3EFQM調(diào)研4天6月14日6月18日佛山華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/總部員工2.4財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)搜集4天6月14日6月18日佛山華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組/總部員工2.5調(diào)研結(jié)果整理及分析5天6月21日6月25日上海華新項(xiàng)目組2.6松川企業(yè)內(nèi)部診斷報(bào)告整理5天6月28日7月2日上海華新項(xiàng)目組/松川項(xiàng)目組2.7松川企業(yè)內(nèi)部診斷報(bào)告溝通0.5天7月6日7月6日佛山華新項(xiàng)目組/松川領(lǐng)導(dǎo)人目錄1）項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果5）EFQM體系評(píng)估6）下一步工作計(jì)劃2）整體初步診斷結(jié)果財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)明由于反映各事業(yè)部的2003年季度性波動(dòng)的月度數(shù)據(jù)未能得到，2004年預(yù)測(cè)采用直線預(yù)測(cè)法，因此結(jié)果的準(zhǔn)確性對(duì)各事業(yè)部可能有不同程度的影響，僅供初步分析參考。在今后的戰(zhàn)略研究中將進(jìn)一步和財(cái)務(wù)部門(mén)詳細(xì)核算，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)論證最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性由于反映各事業(yè)部的2003年季度性波動(dòng)的月度數(shù)據(jù)未能得到，2004年預(yù)測(cè)采用直線預(yù)測(cè)法，因此結(jié)果的準(zhǔn)確性對(duì)各事業(yè)部可能有不同程度的影響，僅供初步分析參考。在今后的戰(zhàn)略研究中將進(jìn)一步和財(cái)務(wù)部門(mén)詳細(xì)核算，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)論證最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。季節(jié)性波動(dòng)基本經(jīng)營(yíng)狀況整體狀況銷售收入持續(xù)成長(zhǎng)，但2004年有所減緩事業(yè)部通常我們把15％以上的業(yè)務(wù)稱為主要業(yè)務(wù)佛山以外的事業(yè)部份額有所上升，天津已經(jīng)超過(guò)15%,其它也逐步接近15％，說(shuō)明業(yè)務(wù)的構(gòu)架逐步向多點(diǎn)均衡發(fā)展基本經(jīng)營(yíng)狀況整體狀況集團(tuán)利潤(rùn)總額持續(xù)成長(zhǎng)事業(yè)部和銷售貢獻(xiàn)率(55％)相比，佛山事業(yè)部的毛利利貢獻(xiàn)率(60％)和凈利貢獻(xiàn)率(69％)要高得多，說(shuō)明新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品獲利能力和營(yíng)運(yùn)效率都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于佛山事業(yè)部基本經(jīng)營(yíng)狀況整體狀況集團(tuán)凈利潤(rùn)率有所下降，經(jīng)過(guò)了2003年的大投入階段，2004年攤銷費(fèi)用明顯下降，運(yùn)營(yíng)效率有所提高事業(yè)部上海事業(yè)部2004年攤銷費(fèi)用非常高，造成凈利大幅下降，須認(rèn)真分析原因基本經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率持續(xù)改善，以梅特勒-托利多為標(biāo)竿，周轉(zhuǎn)次數(shù)14.6次，仍有改進(jìn)空間

2004年1-5月應(yīng)收帳款大幅上升736萬(wàn)元，需引起重視各事業(yè)部應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率2004年均有不同程度的提升上海事業(yè)部大幅下降，需認(rèn)真分析原因整體狀況事業(yè)部基本經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率有所改善，以梅特勒-托利多為標(biāo)竿，周轉(zhuǎn)次數(shù)6.8次，須大力改進(jìn)

2004年1-5月在制品/成品庫(kù)存下降，但材料庫(kù)存上升，需分析其原因整體狀況事業(yè)部各事業(yè)部存貨周轉(zhuǎn)率2004年均有不同程度的提升上海事業(yè)部大幅下降，需認(rèn)真分析原因包裝機(jī)王國(guó)世界知名企業(yè)資料來(lái)源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年主要管理問(wèn)題有愿景，但使命和長(zhǎng)期目標(biāo)缺失，定位不明確戰(zhàn)略制定過(guò)程缺少論證和高層經(jīng)理真正參與缺少傳達(dá)和解釋，高層不理解，中層不了解戰(zhàn)略缺少回顧、評(píng)估和改進(jìn)的滾動(dòng)流程體系目標(biāo)不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺(tái)分散運(yùn)營(yíng)效率下降執(zhí)行能力不強(qiáng)組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強(qiáng)包裝機(jī)王國(guó)世界知名企業(yè)資料來(lái)源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年通過(guò)改變“模式”解決“運(yùn)營(yíng)”和“人員”管理的問(wèn)題，造成組織構(gòu)架和流程穩(wěn)定性不夠，難以形成有效執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)的體系

組織結(jié)構(gòu)不盡合理，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃和推動(dòng)職能，缺少市場(chǎng)職能，財(cái)務(wù)職能設(shè)計(jì)不完整，事業(yè)部的劃分有待商榷缺少和戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，缺少和人力資源規(guī)劃相匹配的培訓(xùn)體系中堅(jiān)層力量明顯缺乏，技術(shù)人員能力不足有績(jī)效考核體系，但指標(biāo)設(shè)定不盡合理，評(píng)估流程不完整主要管理問(wèn)題目標(biāo)不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺(tái)分散運(yùn)營(yíng)效率下降執(zhí)行能力不強(qiáng)組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強(qiáng)包裝機(jī)王國(guó)世界知名企業(yè)資料來(lái)源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年公司領(lǐng)導(dǎo)人的文化理念很強(qiáng)，但在公司未形成共識(shí)，各個(gè)層級(jí)的員工價(jià)值觀不一致產(chǎn)品多元化和組織集團(tuán)化都對(duì)企業(yè)文化的匹配度提出了新要求公司上至下信息傳達(dá)流暢，下至上溝通困難，平級(jí)溝通事業(yè)部?jī)?nèi)比較流暢但事業(yè)部和總部之間比較困難主要管理問(wèn)題目標(biāo)不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺(tái)分散運(yùn)營(yíng)效率下降執(zhí)行能力不強(qiáng)組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強(qiáng)包裝機(jī)王國(guó)世界知名企業(yè)資料來(lái)源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年財(cái)務(wù)管理平臺(tái)信息支持平臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)產(chǎn)品發(fā)展平臺(tái)主要管理問(wèn)題目標(biāo)不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺(tái)分散運(yùn)營(yíng)效率下降執(zhí)行能力不強(qiáng)組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強(qiáng)目錄1）項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果5）EFQM體系評(píng)估6）下一步工作計(jì)劃2）整體初步診斷結(jié)果松川領(lǐng)導(dǎo)人善于思考，敢于決策，把握機(jī)會(huì)，不斷突破199319961994199819972001200219992003松川企業(yè)前身，廣東省佛山市城區(qū)新星包裝機(jī)械設(shè)備廠成立；第一臺(tái)包裝機(jī)產(chǎn)品PM320售出；PM100技改成功，受到市場(chǎng)的良好反饋；重新注冊(cè)成立佛山市松川包裝機(jī)械有限公司；籌建鄭州辦事處，開(kāi)拓北方市場(chǎng)；銷售額突破1000萬(wàn)；企業(yè)更名為佛山市松川企業(yè)有限公司進(jìn)入雪糕行業(yè)完善企業(yè)管理制度，實(shí)行規(guī)范化管理餅干包裝機(jī)進(jìn)入旺旺、達(dá)利等大客戶產(chǎn)品成功銷往海外市場(chǎng)二次創(chuàng)業(yè)，提出“包裝機(jī)王國(guó)”愿景，推行全面質(zhì)量管理，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)建立事業(yè)部制決定將公司總部遷往上海，籌建上海生產(chǎn)辦公基地銷售額增長(zhǎng)迅速，接近9000萬(wàn)先后在成都、上海、天津設(shè)廠，全國(guó)銷售分四個(gè)大區(qū)，設(shè)立辦事處達(dá)20個(gè)銷售額突破5000萬(wàn)準(zhǔn)確定位：小型化/低成本/大批量培養(yǎng)核心能力：構(gòu)建全國(guó)銷售服務(wù)網(wǎng)專業(yè)化制度化2004…精細(xì)化戰(zhàn)略流程績(jī)效考核業(yè)務(wù)流程改進(jìn)人力資源體系營(yíng)銷精細(xì)化產(chǎn)品多元化規(guī)模化松川志存高遠(yuǎn)，但使命和長(zhǎng)期目標(biāo)缺失，造成“高層不理解，中層不了解”行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃使命

愿景一體化程度具體化程度愿景和使命是在回答兩個(gè)非常重要的問(wèn)題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：企業(yè)存在的理由，做什么，客戶是誰(shuí)沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)界定和發(fā)展方向高層管理人員基本了解領(lǐng)導(dǎo)人的意圖，但對(duì)戰(zhàn)略選擇的理解并不一致中層管理人員基本不了解也不關(guān)心公司的戰(zhàn)略只有當(dāng)期目標(biāo)，缺少長(zhǎng)/中期目標(biāo)使之與愿景相連接松川現(xiàn)狀存在問(wèn)題愿景：世界知名企業(yè)使命：不詳建議梳理愿景、使命并明確5年目標(biāo)完善溝通方法、工具和流程缺乏系統(tǒng)的滾動(dòng)戰(zhàn)略流程

使命目標(biāo)政策戰(zhàn)略反饋

社會(huì)環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果

作決策的指導(dǎo)方針

完成任務(wù)的計(jì)劃

方案

預(yù)算程序

評(píng)估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃缺少理性分析、評(píng)估和論證戰(zhàn)略方向不穩(wěn)定，經(jīng)常變化或者實(shí)施過(guò)程中的執(zhí)行不堅(jiān)決戰(zhàn)略執(zhí)行中缺少跟進(jìn)、反饋、評(píng)估和調(diào)整的系統(tǒng)建議建立滾動(dòng)戰(zhàn)略流程體系明確、完善幕僚部門(mén)和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源部門(mén)職能明年的目標(biāo)?目前的位置再后一年的目標(biāo)時(shí)間松川目前的目標(biāo)系統(tǒng)可能造成機(jī)會(huì)錯(cuò)失或成長(zhǎng)停滯的方法目標(biāo)反向推算年度目標(biāo)目前的位置時(shí)間成長(zhǎng)型戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的方法目標(biāo)5年后的目標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)不適合成長(zhǎng)需要績(jī)效考核系統(tǒng)不盡合理財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)采用平衡記分卡的績(jī)效考核系統(tǒng)現(xiàn)狀指標(biāo)的設(shè)定是從崗位職責(zé)出發(fā)，而不是戰(zhàn)略目標(biāo)分解出發(fā)，因此對(duì)戰(zhàn)略支持不夠指標(biāo)的設(shè)定大多在財(cái)務(wù)層面，支持未來(lái)發(fā)展的指標(biāo)，如運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的指標(biāo)偏少部分過(guò)程性量化指標(biāo)的計(jì)算公式和數(shù)據(jù)來(lái)源不明確，定性指標(biāo)的先決條件不明確建議盡快建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系目標(biāo)要合理，考核要嚴(yán)格策略KPI目標(biāo)權(quán)重計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源先決條件戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：團(tuán)隊(duì)能力訓(xùn)練嚴(yán)重不足－缺乏管理理念和方法－缺少整體感角色不明晰，未成為決策的：－謀劃者－論證者－推動(dòng)者能力不夠完整－規(guī)劃能力－執(zhí)行能力公司領(lǐng)導(dǎo)人高層經(jīng)理中層經(jīng)理基層員工技術(shù)骨干高層參謀整體能力不足－學(xué)歷偏低，骨干不夠－流動(dòng)過(guò)高，積累不夠戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：人力資源規(guī)劃外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度地區(qū)勞動(dòng)力的供給地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過(guò)程現(xiàn)代人力資源體系松川企業(yè)未形成系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和管理體系戰(zhàn)略描述不夠明確，人力資源規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略支持關(guān)系不充分未形成職位描述——職業(yè)發(fā)展計(jì)劃——培訓(xùn)計(jì)劃相匹配的培訓(xùn)體系戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：核心流程能力有待加強(qiáng)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售服務(wù)

利潤(rùn)

弱強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證研發(fā)實(shí)施樣機(jī)生產(chǎn)市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品培訓(xùn)技術(shù)交流需求計(jì)劃成本核算供應(yīng)商管理物流管理客戶信息客戶拜訪技術(shù)咨詢訂單獲取合同管理銷售預(yù)測(cè)信用管理行業(yè)分析需求分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品規(guī)劃計(jì)劃推動(dòng)促銷管理品牌提升服務(wù)規(guī)劃服務(wù)調(diào)度服務(wù)實(shí)施技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)反饋增值服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量管理生產(chǎn)實(shí)施物流管理業(yè)務(wù)支持職能：人力資源、財(cái)務(wù)、IT、行政整體能力弱功能缺失整體能力強(qiáng)銷售管理弱整體能力中管理能力弱整體能力強(qiáng)項(xiàng)目規(guī)劃弱整體能力強(qiáng)質(zhì)量控制弱整體能力中整體支持能力弱現(xiàn)有企業(yè)文化尚未凝聚領(lǐng)導(dǎo)人文化理念學(xué)習(xí)提高，持續(xù)創(chuàng)新，行動(dòng)達(dá)成員工第一、客戶第二、股東第三、社會(huì)第四公平競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)技文化高層經(jīng)理的理解奉獻(xiàn)精神家長(zhǎng)式的文化變革型的文化警察和路人……中層及基層狀況習(xí)慣任何的變化規(guī)劃是老板考慮的事情銷售第一，服務(wù)第二、研發(fā)第三會(huì)哭的孩子有奶吃……對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀和理念進(jìn)行提煉，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行整合；對(duì)文化進(jìn)行宣貫，推動(dòng)各層級(jí)的員工對(duì)企業(yè)文化形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；以企業(yè)文化指導(dǎo)工作行為，實(shí)現(xiàn)文化生根。建議戰(zhàn)略變化對(duì)文化提出新的要求多元產(chǎn)品矩陣組織授權(quán)文化單一產(chǎn)品直線組織家長(zhǎng)文化文化變革小大組織要素變化小大戰(zhàn)略選擇低成本、簡(jiǎn)單化、大批量的低端市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展高附加值、差異化、個(gè)性化的高端市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握國(guó)際化……組織變化適應(yīng)多元產(chǎn)品的事業(yè)部體系適應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域性組織適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展的跨部門(mén)職能

……文化需求創(chuàng)新的文化授權(quán)的文化積極參與決策的文化員工和公司共同成長(zhǎng)的文化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)不完整，計(jì)劃、控制職能嚴(yán)重弱化機(jī)構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心職能不完整，財(cái)務(wù)部和事業(yè)部的問(wèn)題只能由總裁協(xié)調(diào)集團(tuán)管理權(quán)弱化，委派機(jī)制未能有效體現(xiàn)制度沒(méi)有集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度體系建立了以現(xiàn)金為核心的績(jī)效考核制度缺少以現(xiàn)金流量為中心的全面預(yù)算體系功能主要功能是財(cái)務(wù)核算預(yù)測(cè)、決策功能較弱機(jī)制監(jiān)督、控制機(jī)制未形成構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)三級(jí)管理體系，明確職責(zé)分工建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度、報(bào)表體系和財(cái)務(wù)制度建立以現(xiàn)金流量為中心的總裁負(fù)責(zé)的全面預(yù)算體系建立采購(gòu)、銷售的合同評(píng)審和預(yù)測(cè)建立滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)系統(tǒng)建議信息支持平臺(tái)分散，功能未能有效發(fā)揮信息支持平臺(tái)CRMMRPFINANCE缺少接口缺少接口信息、報(bào)表市場(chǎng)活動(dòng)銷售活動(dòng)客戶檔案服務(wù)活動(dòng)合同管理銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃制造標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存管理采購(gòu)管理總帳管理財(cái)務(wù)管理核算模塊預(yù)測(cè)、決策、實(shí)施、控制松川的信息支持平臺(tái)結(jié)構(gòu)組織現(xiàn)狀總部IT部門(mén)為科級(jí)單位，無(wú)法協(xié)調(diào)各單位IT事務(wù)

IT部門(mén)基本職能為硬件維護(hù)，基本沒(méi)有IT規(guī)劃

IT部門(mén)人員能力不足主要問(wèn)題提升IT組織級(jí)別及人員配置集團(tuán)IT統(tǒng)一規(guī)劃加深現(xiàn)有平臺(tái)應(yīng)用，暫緩新項(xiàng)目，適當(dāng)時(shí)考慮平臺(tái)的產(chǎn)品整合三大系統(tǒng)未充分應(yīng)用MRP的基本功能在佛山實(shí)現(xiàn)，但其它事業(yè)部尚未使用

CRM只使用了客戶檔案功能和合同事后錄入，活動(dòng)管理和預(yù)測(cè)功能沒(méi)有使用財(cái)務(wù)只使用了總帳模塊三大系統(tǒng)之間缺少接口各事業(yè)部IT平臺(tái)規(guī)劃不統(tǒng)一建議21-MANAGEMENT對(duì)目前主要問(wèn)題的“重要性－迫切性”分析最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P3P2/P6P7P4/P5P1：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃P2：組織設(shè)計(jì)P3：建立績(jī)效考核體系P4：企業(yè)文化建設(shè)P5：人力資源體系建設(shè)P6：財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)P7：業(yè)務(wù)流程改進(jìn)P8：信息平臺(tái)應(yīng)用深化P8目錄1）項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果5）EFQM體系評(píng)估6）下一步工作計(jì)劃2）整體初步診斷結(jié)果樣本的選取性別－選擇恰當(dāng)?shù)男詣e比例，確保同時(shí)反映兩種不同性別傾向年齡－松川整體上相當(dāng)年輕化，尤其20-29之間的超過(guò)半數(shù)。崗位－同時(shí)選擇高、中、低層的人員，尤其確保基層意見(jiàn)的充分反映樣本的選取公司工作年限－松川人員處在培養(yǎng)、磨合期和貢獻(xiàn)初期（2-3年開(kāi)始）的員工占多數(shù)－人員尤其是技術(shù)人員流動(dòng)率偏高崗位工作年限－在當(dāng)前崗位的時(shí)間低，小于1年的過(guò)半－崗位能力積累和流程持續(xù)改進(jìn)的難度相對(duì)較大崗位變動(dòng)數(shù)－有超過(guò)一半的人員都變動(dòng)過(guò)2－3個(gè)工作崗位，組織和人員設(shè)置變動(dòng)性較高－員工比較習(xí)慣和適應(yīng)變革，但對(duì)員工適應(yīng)多種崗位的能力要求也很高數(shù)據(jù)結(jié)果說(shuō)明平均值：反映了員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀評(píng)估的得分水平均方差：反應(yīng)了均值的離散度和可信度1分：非常不同意2分：不同意3分：沒(méi)意見(jiàn)4分：同意5分：非常同意統(tǒng)計(jì)原理評(píng)分規(guī)則調(diào)查發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略與規(guī)劃11.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)積極尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

15.高層領(lǐng)導(dǎo)重視與外部組織的合作，以增加松川的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.我清楚地了解我們公司的業(yè)務(wù)策略。

2.我相信松川的業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。4.我理解是什么使松川有別于其他競(jìng)爭(zhēng)者。5.公司對(duì)于我們優(yōu)先發(fā)展的重點(diǎn)行業(yè)（或領(lǐng)域）有清晰的認(rèn)識(shí)。13.公司有十分清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念。14.高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地在公司內(nèi)部傳達(dá)企業(yè)使命和遠(yuǎn)景規(guī)劃。8.我們公司針對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間，采用有效的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略。10.我們公司的績(jī)效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)，監(jiān)督取得的進(jìn)展。16.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在提供高質(zhì)量產(chǎn)品/服務(wù)和創(chuàng)造利潤(rùn)之間維持適當(dāng)?shù)钠胶狻?.我了解我們從事行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。6.我們?cè)陬A(yù)測(cè)和滿足市場(chǎng)需求方面都積極主動(dòng)。7.我們公司在預(yù)算和計(jì)劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)摹?.我理解行業(yè)內(nèi)的新趨勢(shì)會(huì)怎樣影響松川的發(fā)展。12.我們掌握的市場(chǎng)走向信息是準(zhǔn)確和及時(shí)的。平均得分：3.27總體評(píng)級(jí)：很低行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究分析的系統(tǒng)性嚴(yán)重不足目標(biāo)和計(jì)劃的制定缺乏足夠的依據(jù)松川領(lǐng)導(dǎo)人具備戰(zhàn)略眼光和意識(shí)善于使用外力推動(dòng)內(nèi)部發(fā)展公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略未被大多數(shù)人了解和真正理解，反映出戰(zhàn)略規(guī)劃、表述和宣貫不足。不同業(yè)務(wù)定位不夠清晰績(jī)效考核體系對(duì)戰(zhàn)略支持不夠調(diào)查發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)力17.我們的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理與公司整體策略直接相關(guān)的項(xiàng)目。21.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地向參與項(xiàng)目的成員傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)。23.我們的高層領(lǐng)導(dǎo)有能力領(lǐng)導(dǎo)松川達(dá)到目標(biāo)。19.我接受任何能幫助公司達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的各種改變。18.我們公司的各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人明確制定實(shí)施項(xiàng)目所必須的各個(gè)步驟。20.我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的各個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。22.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)能承諾必需的資源，來(lái)確保項(xiàng)目成功。24.公司的高層領(lǐng)導(dǎo)言出必行。資源和規(guī)劃的匹配度不夠決策變化較快，連貫性不夠或者決策執(zhí)行時(shí)操作方法準(zhǔn)備不足松川的高、中層管理人員能力和公司發(fā)展的要求有較大差距公司員工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人能力有較強(qiáng)的認(rèn)同度公司整體接受變革的能力很強(qiáng)平均得分：3.40總體評(píng)級(jí)：低調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化27.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)相信建立一支多樣化的員工隊(duì)伍有助于提高效率。28.我總是積極主動(dòng)地思考能改進(jìn)公司工作的方法或建議。31.我樂(lè)于在松川工作。

32.我對(duì)于為松川工作感到自豪。36.我努力工作，這樣松川能有機(jī)會(huì)更成功。30.我的直接上級(jí)讓我參與制定影響我目前崗位和職責(zé)的決定。33.根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)歷，我對(duì)公司開(kāi)展新的項(xiàng)目充滿信心。25.我們公司認(rèn)為我的工作很有價(jià)值。26.我們公司的企業(yè)氛圍能夠激勵(lì)我發(fā)揮最佳的工作表現(xiàn)。29.管理層對(duì)下面提出來(lái)的建議總是十分重視。35.公司能盡量靈活的支持和滿足員工個(gè)人生活方面的需求。34.我們公司鼓勵(lì)我勇敢嘗試有風(fēng)險(xiǎn)的事務(wù)。松川文化中對(duì)于員工的價(jià)值認(rèn)同表現(xiàn)不夠由下而上的溝通渠道不夠暢通松川員工整體上工作的心態(tài)相對(duì)比較積極公司對(duì)員工工作授權(quán)嚴(yán)重不足平均得分：3.35總體評(píng)級(jí)：低調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織與流程39.我能夠從我的直接上級(jí)處獲得支持，以成功履行我的工作職責(zé)。40.我的工作職責(zé)和程序都有清楚的文字定義和描述。41.我清晰地理解我的工作職責(zé)。42.我能夠自行決定具體的工作任務(wù)以達(dá)成工作目標(biāo)。44.我理解我的日常工作怎樣影響公司內(nèi)部的其他部門(mén)。43.我的公司能夠根據(jù)需要，對(duì)市場(chǎng)／行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。38.公司現(xiàn)有的組織匯報(bào)結(jié)構(gòu)相當(dāng)有效率。45.我們公司各個(gè)組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。46.我們的管理結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)明和有效的。37.我們公司現(xiàn)有的組織匯報(bào)結(jié)構(gòu)有助于我達(dá)到工作目標(biāo)。47.公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

48.管理層對(duì)下屬組織中存在的問(wèn)題有清晰了解。組織和職能架構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)不夠匹配由下而上的溝通有明顯的不足組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需進(jìn)一步改善以提升組織效率員工對(duì)自身職責(zé)比較清楚崗位職責(zé)描述基本清楚平均得分：3.24總體評(píng)級(jí)：很低調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織與流程49.我的直接上級(jí)經(jīng)常和我溝通想法和決定。50.我充分利用可供使用的溝通工具，例如內(nèi)部新聞、公告和電子郵件等。52.公司員工不必?fù)?dān)心對(duì)公司事項(xiàng)提出質(zhì)疑而惹惱管理層。54.我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)充分理解業(yè)務(wù)運(yùn)作，并得到足夠信息以制定正確決策。51.我們公司有相應(yīng)的工作程序來(lái)解決工作中的問(wèn)題和矛盾。53.當(dāng)內(nèi)部管理問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)以行動(dòng)去解決。55.一旦決策作出，我感到它們?cè)谒纱ㄆ髽I(yè)內(nèi)被有效地執(zhí)行。

57.我們公司能夠依照輕重緩急來(lái)安排工作。56.我們公司有辦法衡量決策的成果。公司整體上家長(zhǎng)式文化比較明顯由下而上的溝通渠道不夠流暢整體的執(zhí)行力不強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)執(zhí)行參與度不夠決策的執(zhí)行缺少適當(dāng)?shù)牧鞒唐骄梅郑?.15總體評(píng)級(jí)：很低調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織與流程IT系統(tǒng)對(duì)管理和業(yè)務(wù)工作的支持明顯不足客戶導(dǎo)向比較突出目標(biāo)和資源不夠匹配人力資源規(guī)劃不完善主觀上樂(lè)于跨部門(mén)的協(xié)作但是部門(mén)之間缺少足夠的溝通平均得分：3.36總體評(píng)級(jí)：低58.我對(duì)如何安排自己的工作負(fù)責(zé)。62.松川的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能為我提供完成我的工作所需的信息。

63.松川為我提供先進(jìn)有效的計(jì)算機(jī)軟件和應(yīng)用程序，幫助我更有效率地開(kāi)展工作。64.我的工作部門(mén)了解其它部門(mén)遇到的問(wèn)題和/或困難。65.我的工作部門(mén)總是尋求改善與其它部門(mén)合作的方法。

67.我的工作部門(mén)與其它部門(mén)合作來(lái)達(dá)到它的業(yè)務(wù)目標(biāo)。59.我們公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程能有效地幫助公司達(dá)到目標(biāo)。60.公司總是把員工安排到他能發(fā)揮最大價(jià)值的地方。61.我參與預(yù)測(cè)自身工作領(lǐng)域的資源需求(如人力/設(shè)備/資金等)。66.我參與公司的各個(gè)領(lǐng)域的持續(xù)改善工作。68.松川努力為所有客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品／服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程不完善調(diào)查發(fā)現(xiàn)：人力資源71.我們公司清楚地向我傳達(dá)了公司的人事制度。72.我理解公司的人事制度怎樣指導(dǎo)我工作。69.我們公司在我的個(gè)人發(fā)展方面進(jìn)行有效投資。70.在我需要增強(qiáng)的技能方面,公司為我提供培訓(xùn)。80.我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_(dá)成工作目標(biāo)。81.我們公司有明確的員工晉升流程。82.我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。

74.我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績(jī)效考核體系，來(lái)幫助管理層對(duì)日常運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。75.我們公司有明確合理的績(jī)效考核指標(biāo)。76.我的工作表現(xiàn)能得到很好的衡量，并且我的主管能與我就此進(jìn)行溝通78.我的直接上級(jí)對(duì)我完成工作目標(biāo)有所獎(jiǎng)勵(lì)。79.我從公司得到的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。77.我相信我們公司招募的是高素質(zhì)的員工。73.我們公司鼓勵(lì)我與組織內(nèi)的其他人員分享經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。未形成完整的得到執(zhí)行的人力資源體系缺少職業(yè)發(fā)展計(jì)劃缺少有效的培訓(xùn)體系績(jī)效考核對(duì)目標(biāo)支持不夠績(jī)效考核體系指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理績(jī)效考核體系激勵(lì)性不足平均得分：2.78總體評(píng)級(jí)：非常低中堅(jiān)力量嚴(yán)重不足缺少有效的知識(shí)傳播體系目錄1）項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果5）EFQM體系評(píng)估6）下一步工作計(jì)劃2）整體初步診斷結(jié)果EFQM評(píng)估說(shuō)明

EFQM評(píng)價(jià)的目的在于審視公司在構(gòu)建管理體系方面的進(jìn)展和持續(xù)改進(jìn)能力的現(xiàn)狀。

EFQM重在評(píng)價(jià)體系的完整性和結(jié)果的保障能力，而不是單純的結(jié)果D尚未開(kāi)始C一些進(jìn)展B重要進(jìn)展A完全達(dá)到開(kāi)展是否在這方面已經(jīng)開(kāi)展了工作基本沒(méi)有開(kāi)展有一些主意但是遠(yuǎn)未獲得希望的進(jìn)展發(fā)生了有用的活動(dòng)開(kāi)展了系統(tǒng)的活動(dòng)，但在所有范圍和方面尚未達(dá)到完整程度用杰出的方法，一個(gè)任務(wù)模式的解決或完成證據(jù)是否有數(shù)據(jù)或證據(jù)說(shuō)明工作的開(kāi)展，證據(jù)是否完整和系統(tǒng)-有一些證據(jù)顯示確實(shí)發(fā)生了有用的活動(dòng)清楚完整的證據(jù)對(duì)本主題有很好的表述清晰和完整的證據(jù)表述了在所有范圍和方面達(dá)到了完整程度回顧是否在這方面有導(dǎo)致改進(jìn)的回顧和強(qiáng)化，回顧和強(qiáng)化是否為定期的和持續(xù)的-隨意的和偶爾的回顧定期和日常的回顧和強(qiáng)化定期和日常的硅谷和強(qiáng)化改進(jìn)是否在這方面有顯著的改進(jìn)，改進(jìn)是否是持續(xù)的-孤立成功的執(zhí)行或結(jié)果持續(xù)的改進(jìn)很難想象的顯著改進(jìn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)EFQM整體結(jié)果松川改進(jìn)前的優(yōu)秀企業(yè)松川有著以當(dāng)期財(cái)務(wù)結(jié)果為核心的目標(biāo)及績(jī)效考核體系。但是尚未建成持續(xù)改進(jìn)體系松川重視顧客結(jié)果，也建立了一定的顧客需求調(diào)查及顧客滿意度調(diào)查體系。

但仍缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶的研究和比較松川對(duì)公司內(nèi)部員工滿意度以及士氣等結(jié)果缺乏關(guān)注沒(méi)有重視員工結(jié)果對(duì)關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的影響作用松川對(duì)銷售人員的組織建設(shè)、授權(quán)和激勵(lì)比較重視技術(shù)人員及中層管理人員能力缺乏缺乏有效的人力資源規(guī)劃缺少針對(duì)性的培訓(xùn)體系松川建立了一套匯報(bào)文件制度和客戶調(diào)查制度質(zhì)量體系沒(méi)有全面有效實(shí)施重“快速解決問(wèn)題”輕“預(yù)防性體系”有IT/財(cái)務(wù)支