2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案參考

公司集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一一、單項選擇題BCBABＡCBDB二、多項選擇題ＡＢCBEBDBCEＢＣDCEAＢCEAＢＣDEAＢＣEBＣD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題１.請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2．公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答：（1）資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3.公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（１)總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)(３)明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重(2）容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（３)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強化集中服務(wù)缺陷:（1）各分部間存在利益沖突（2)管理成本，協(xié)調(diào)成本高(3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：(1）總部管理費用較低（2)可填補虧損子公司損失(３)總部風(fēng)險分散（4)總部可自由運營子公司（５)便于實行的分權(quán)管理缺陷:(１）不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司(2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3)難以集中控制4.分析公司集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（１）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢(3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(1）決策風(fēng)險（2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點:(1)有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2)具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:(1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2)職能失調(diào)(3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于８00字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答:產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)２4億元,擁有高濃度磷復(fù)肥42０萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)5０179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(１）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

?這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)2:一、單項選擇題BＡACＤCＤACＤ二、多項選擇題ACEＡＤEＢＣEADＡBＤAＢＣAＣDＡBCDEAＢCＤEABCＤE三、判斷題對錯對錯錯對錯對對錯四、理論要點題1．簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和3.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。４.對比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出,從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時期內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題華潤（集團(tuán))有限公司…………….答:(1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出2５個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補6s的局限性。(3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞,通過６Ｓ預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。２．計算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60％的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為10０0萬元,其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為２０%,負(fù)債的利率為8%，所得稅率為4０％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型7０:3０。?對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權(quán)益情況。?解:?列表計算如下:?保守型激進(jìn)型

息稅前利潤（萬元)２０0200

利息(萬元）２45６

稅前利潤(萬元)17６１44?所得稅（萬元)70.45７．6

稅后凈利(萬元)105.６86．4

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元）６３.365１.8４

母公司對子公司投資的資本報酬率（％)１５.09%28.８％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例?由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿,這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題202３年終………解:整合后的K公司=（-4000)/(1+５%）１＋2023/（1+5%）２+６000/(1+5％）３+8000／（１+5%)4+９0００/（1+5%)5＝1６760萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=６000/5％*（1＋5%）－5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值＝16760+9３600＋６5０0-３0０0=１13860萬元不整合的K公司=2023/(１+8%）1+２５０0/(1+8%）2＋4000/(1+8％）3+50０0/（１＋８％）４+5200/(１+8%)5＝１5942萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職＝４6０0/8％*(1+8%)－5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=１594２+39１0０=５５０4２萬元L公司的股權(quán)價值=1１38６0-55０42=5８8１８萬元作業(yè)3一、單項選擇題ＣBＢCCACBAC二、多項選擇題ＢCDＣDEACEＡBCＥＢCDＢCDEAEＡBCＤＥADEAＢD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題１．公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：(1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策(3)授權(quán)管理2．公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答:（１）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答:(1)全資子公司（2)控股子公司（3)參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：(1）調(diào)整申請(2)調(diào)整審議（3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題１.案例分析題2０23年,TCL集團(tuán)………答：1.(1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點:一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3．寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29％降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2．計算題甲公司2０23年1２月31日………解:外部融資需要量=（100/1２＊１.5)-（50/12*1.5）-13.5＊12%＊(１-５０%)=12.5-７.０6=5.4４億元３.計算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為２023萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為3０％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為10０0萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元）母公司所占股份(%）甲公司４00100%乙公司350８０%丙公司2５０65％假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報酬率為1２％，且母公司的收益的８０%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:(1)計算母公司稅后目的利潤；(2）計算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額;

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解:（1）母公司稅后目的利潤=２0２3×(1-3０％）×12%=１68萬元（2）子公司的奉獻(xiàn)份額:

甲公司的奉獻(xiàn)份額=16８×80％×(400/１00０)=53.７6萬元

乙公司的奉獻(xiàn)份額=16８×80％×（350/1000)＝47.０４萬元

丙公司的奉獻(xiàn)份額=168×8０%×(2５0/１０0０）＝33.６０萬元(３)三個子公司的稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.7６÷100%=5３.76萬元

乙公司稅后目的利潤=47.04÷8０%＝58.80萬元

丙公司稅后目的利潤=33.6÷65%=51.6９萬元作業(yè)4一、單項選擇題BCＢACＣＣDAＤ二、多項選擇題ABBCDBCＡBCDＥBDＡBCＢCDＥABAＢCDＥABCDE三、判斷題錯對對錯錯錯對錯錯對四、理論要點題1.如何看待公司集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答:公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特性為:（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3)以提高集團(tuán)整體價值發(fā)明為目的公司集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體,他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報表（或分部報表)為依據(jù)分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2．什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達(dá)成改善管理,增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目的;評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一公司集體的相關(guān)財務(wù)資料,完畢以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行公司集團(tuán)財務(wù)狀況或賺錢能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對公司集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價參考答案：進(jìn)行公司集團(tuán)財務(wù)狀況或賺錢能力的分析2023年11月５日,禾晨信用評級將北京王府井百貨(集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為ＡＡ﹢,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá)：“本次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及20２3年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>

公司創(chuàng)建于195５年,系國有控股公司，注冊資本為３92９7.3萬元,是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售公司。公司目前在全國１5個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場,初步完畢了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。?

截止202３年末，公司銷售收入１0１74０4.31億元,同比上升13.8５%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為１7.80%;從銷售收入的地區(qū)分析,華北地區(qū)占44.82％，中南地區(qū)占24.33％,西南地區(qū)占2２．5３%，西北地區(qū)占６.０0％。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的賺錢增長點。?

禾晨信用評級認(rèn)為,根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢,公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時,我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對公司集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價公司集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目的一致性原則．為了發(fā)揮公司集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)立時必須一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定,對子公司的目的設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違反公司集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化．2.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮公司的可連續(xù)性發(fā)展．戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)立要考慮以下兩個方面：①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡．財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷：第一,財務(wù)指標(biāo)重要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程．第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映公司財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和鈔票流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而