2023年企業(yè)學(xué)導(dǎo)論企業(yè)的管理

公司的管理第一節(jié)公司的管理活動(dòng)管理的重要性管理的含義管理的內(nèi)容與分類(lèi)【案例】

不久，他們推選了一位德能兼?zhèn)涞男『蜕衼?lái)掌管寺廟里的事務(wù)。這位被選上的和尚跪在老和尚的靈柩前指天發(fā)誓，我要做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo):大公無(wú)私一心為民的好領(lǐng)導(dǎo)。開(kāi)始的時(shí)候……都說(shuō)他有一顆公正的心，是老和尚轉(zhuǎn)世。在分粥的時(shí)候……漸漸地,這位德能兼?zhèn)涞暮蜕械玫搅舜蠹业母叨刃湃?；再后?lái)，就自然而然地成了這座寺廟里的絕對(duì)權(quán)威他——是大家的神。有些機(jī)靈的和尚……于是，他覺(jué)得自己的確是個(gè)神了。?分粥的時(shí)候……自然，“神”分粥的時(shí)候,就開(kāi)始看碗的主人了：誰(shuí)是我喜歡的，誰(shuí)是我討厭的——給誰(shuí)盛多還是盛少,這是我的權(quán)利，他這樣依據(jù)自己神圣的喜好履行著無(wú)上的權(quán)威。于是……集體靜坐、絕食。大家的理由很簡(jiǎn)樸:神讓他們吃苦;神不公平；他們不要神——要分的粥同樣多！他們要公平,要合理，要民主……分粥不公平是缺少對(duì)分粥和尚的權(quán)利監(jiān)督。沒(méi)多久，一個(gè)寺廟管理委員會(huì)成立了。公平基本上做到了,可是……再次靜坐，再次推翻,大家再次忙開(kāi)。于是他們決定每人掌勺一天，負(fù)責(zé)給其別人分粥。這樣表面上看……,其實(shí)后果更為嚴(yán)重……每個(gè)和尚輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是,在這個(gè)制度下,7只碗里的粥每次都是同樣多，就像用科學(xué)儀器量過(guò)同樣。從這個(gè)故事中你會(huì)想到那些問(wèn)題?學(xué)到了什么？平均主義和集權(quán)主義動(dòng)物莊園(ＡnimalFarm）,英國(guó)著名作家喬治·奧威爾的一個(gè)重要作品。本故事描述了一場(chǎng)“動(dòng)物主義”革命的醞釀、興起和最終蛻變。1９45年初次岀版英文版。權(quán)力及其來(lái)源權(quán)力指A所擁有的一種能力，可以對(duì)Ｂ的行為產(chǎn)生影響力。包含三要素：1)權(quán)力可以處在潛伏狀態(tài)，擁有者不一定會(huì)加以施用。２)上述的A與Ｂ存在著依賴關(guān)系。3)Ｂ對(duì)自己的行為尚有某種限度的自主權(quán)。權(quán)力之關(guān)鍵:依賴關(guān)系若B越依賴于A,則A對(duì)于Ｂ的權(quán)力越大：重要性：你所擁有的東西,必須使人知覺(jué)為相稱重要。稀少性:東西越稀少,則依賴關(guān)系則越深。不可替代性:資源越?jīng)]有替代品,則擁有此一資源的人權(quán)力越大。韋伯對(duì)組織管理理論的偉大奉獻(xiàn)在于——明確而系統(tǒng)地指出,抱負(fù)的組織應(yīng)以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ),沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)成自己的目的。官僚組織理論：為社會(huì)發(fā)展提出了一種高效率、合乎理性的管理體制。將社會(huì)所接受的權(quán)力分為三種:法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力、和神授權(quán)力?！鐣?huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論權(quán)力的基礎(chǔ)和來(lái)源我的權(quán)力來(lái)自何處?我可以用哪些方法影響別人？來(lái)源：職位個(gè)人特質(zhì)專家的意見(jiàn)控制信息的機(jī)會(huì)基礎(chǔ)：強(qiáng)制源于恐驚膽怯。獎(jiǎng)賞A有權(quán)分派有價(jià)值的事務(wù)。說(shuō)服能分派操縱象征性獎(jiǎng)賞的權(quán)力。知識(shí)擁有知識(shí)或能取得信息。來(lái)源:從何處取得權(quán)力的基礎(chǔ)。基礎(chǔ):可用哪些方法影響別人,指權(quán)力持有人因控制了一些事務(wù),使他能操縱別人的行為。權(quán)力的限制和制約想要使組織更好的運(yùn)營(yíng)，就必須要有管理人治與法治witneｓs——外國(guó)人在華效率與公平——規(guī)范化、科學(xué)化的管理管理的重要性一、管理使組織發(fā)揮正常功能。管理，使組織的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)各部分的活動(dòng)，并使組織與環(huán)境相適應(yīng)，組織才干正常地運(yùn)營(yíng)與活動(dòng)。才干按照所規(guī)定的方向進(jìn)行。集體活動(dòng)發(fā)揮作用的效果大多取決于組織的管理水平。二、管理的作用還表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)組織目的上。1+1〉２作用。在相同的物質(zhì)條件和技術(shù)條件下，由于管理水平的不同而產(chǎn)生的效益、效率或速度的差別,這就是管理所產(chǎn)生的作用。管理的定義及幾個(gè)基本點(diǎn)在特定的環(huán)境下，運(yùn)用已有的、可運(yùn)用的資源,憑借計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作，通過(guò)別人并與別人一起努力實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。組織是管理研究的重要對(duì)象——管理的行為的主體。管理活動(dòng)特定組織內(nèi)外部環(huán)境約束下——管理是一種社會(huì)活動(dòng)。是有效的運(yùn)用各種資源達(dá)成管理的目的——組織是由組織的要素組成的，組織的要素互相作用產(chǎn)生組織的１+1>２的整體功能。管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)要靠一定的手段與方法——管理職能。管理的內(nèi)容與分類(lèi)公司管理活動(dòng)的重要內(nèi)容涉及:涉及公司各種活動(dòng)的決策、計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)等項(xiàng)特殊活動(dòng);涉及公司戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術(shù)管理和平常運(yùn)營(yíng)管理的各種管理活動(dòng)；涉及公司不同層次的高層管理、中層管理、基層管理的管理活動(dòng)；涉及不同管理對(duì)象的資源管理、過(guò)程管理、組織管理。不同層次管理人員的工作差異高層高層中層基層計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理層次與每種職能的時(shí)間分布組織組織24%計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%控制13%計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%基層管理者基層管理者中層管理者高層管理者組織的平常管理工作計(jì)劃、決策、領(lǐng)導(dǎo)與控制計(jì)劃的作用是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)是管理者實(shí)行控制的標(biāo)準(zhǔn)是減少未來(lái)不擬定性的手段是提高效率與效益的工具是激勵(lì)人員士氣的武器計(jì)劃的構(gòu)成與分類(lèi)決策與管理決策是管理的核心決策滲透于管理的所有職能中決策理論的演進(jìn)1．古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益(從經(jīng)濟(jì)的角度)。重要內(nèi)容觀點(diǎn)：１）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào),充足了解備選方案的情況,決策者是理性的、２）能按最優(yōu)化的原則作選擇。3）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。2.行為決策理論：(20世紀(jì)50年代以后)西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》重要觀點(diǎn):1）決策就是管理,管理過(guò)程就是決策過(guò)程。三個(gè)階段：情報(bào)收集——擬定方案——選擇方案２）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的——不擬定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響;知覺(jué)上偏差的影響;決策時(shí)間及可運(yùn)用資源的限制等。３)風(fēng)險(xiǎn)型決策中,受經(jīng)濟(jì)利益的影響,決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn),傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。4）重視決策者的作用以身作則;全局觀念；權(quán)威不是逼迫命令；依賴和培養(yǎng)下級(jí)積極承擔(dān)責(zé)任。決策的含義“管理者辨認(rèn)并解決問(wèn)題以及運(yùn)用機(jī)會(huì)的過(guò)程?！睘閷?shí)現(xiàn)一定目的,在多個(gè)備選方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷過(guò)程。含義:(1）決策主體是管理者（2)決策的本質(zhì)是過(guò)程。（3)決策的目的：解決問(wèn)題，運(yùn)用機(jī)會(huì)。決策的重要性決策與現(xiàn)代公司制度有效的決策能力可以贏得尊重與地位幾組調(diào)研數(shù)據(jù)有效的決策能力可以贏得尊重與地位比利時(shí)和法國(guó)——可口可樂(lè)中毒事件199９年６月9日，比利時(shí)120人(其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂(lè)之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛,法國(guó)也有8０人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有１２023歷史的可口可樂(lè)公司遭遇了歷史上罕見(jiàn)的重大危機(jī)。可口可樂(lè)公司立即著手調(diào)查，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂(lè)產(chǎn)品,涉及可口可樂(lè)、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒因素基本查清,在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳,法國(guó)的中毒事件是由于敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤(pán)上而導(dǎo)致的污染。由美國(guó)亞特蘭大的公司總來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。近一個(gè)星期,總部得到的消息都是由于氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反映。公司只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道,報(bào)道中充斥著沒(méi)人看得懂的專業(yè)詞匯,也沒(méi)有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表達(dá)對(duì)此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。不久消費(fèi)者不再購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)軟飲料，比利時(shí)和法國(guó)政府堅(jiān)持規(guī)定可口可樂(lè)公司收回所有產(chǎn)品。10天后，可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國(guó)趕到布魯塞爾舉行記者招待會(huì),開(kāi)展宣傳?？煽诳蓸?lè)公司只批準(zhǔn)收回部分產(chǎn)品，拒絕收回所有產(chǎn)品。最大的失誤是沒(méi)有使比利時(shí)和法國(guó)的分公司管理層充足參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反映。就在事發(fā)前幾天,比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類(lèi)、蛋類(lèi)及其他平常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件,比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表白政府對(duì)食品安全問(wèn)題非常重視,可口可樂(lè)事件正好撞在槍口上，迫使其收回所有產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。而在法國(guó),政府同樣急于表白對(duì)食品安全問(wèn)題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采用了相應(yīng)措施。在這起事件中,政府扮演了白臉,而可口可樂(lè)公司無(wú)疑是黑臉?？煽诳蓸?lè)公司由于這一錯(cuò)誤措施,使公司形象和品牌信譽(yù)受到打擊,其無(wú)形資產(chǎn)遭貶值，公司的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：１９99年終公司宣布利潤(rùn)減少31%；危機(jī)發(fā)生時(shí)沒(méi)能借助媒體取得大眾的信任,公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷(xiāo)活動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住這一機(jī)會(huì)填補(bǔ)了可口可樂(lè)此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂(lè)公司4９%的市場(chǎng)份額挑戰(zhàn);可口可樂(lè)公司總損失達(dá)成1．3億萬(wàn)美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍;全球共裁人52００人;董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職（新CEO對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維,本地執(zhí)行”的座右銘納入公司管理理念）；危機(jī)后可口可樂(lè)公司重要的宣傳活動(dòng)目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。世界５00強(qiáng)公司平均壽命為40年，跨國(guó)公司平均壽命為1２歲，中國(guó)大中型公司平均壽命7-８年,中國(guó)民營(yíng)公司平均壽命只有２-３年,全國(guó)的老字號(hào)公司已有７0%“壽終正寢”。1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球５０0強(qiáng)大公司,今天只剩下了1/3!世界上１00０家破產(chǎn)倒閉的公司中,有８５0家是因決策失誤導(dǎo)致的。國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng):2023年因決策失誤導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)損失72.３億元。公司增長(zhǎng)一個(gè)勞動(dòng)力，可以取得1:1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增長(zhǎng)一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增長(zhǎng)一個(gè)高層決策者,則可取得1：６的經(jīng)濟(jì)效果。個(gè)人決策和共識(shí)決策共識(shí)決策:指由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人組成的決策集體所做出的決策。每個(gè)成員必須覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中的其別人聽(tīng)到、了解他的意見(jiàn)。每個(gè)成員必須能接受最后的決策或解決方案。每個(gè)成員必須對(duì)他在執(zhí)行決策或者完畢解決方案中的角色許下承諾。共識(shí)決策的效果受群體大小的影響?？刂乒ぷ鞯墓δ?）適應(yīng)環(huán)境的變化２)限制偏差的累積。３）解決組織內(nèi)部的復(fù)雜局面。４)減少成本。利潤(rùn)=收入-成本，成本領(lǐng)先使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基本前提，要進(jìn)行成本控制。控制工作過(guò)程控制循環(huán)過(guò)程圖全面質(zhì)量管理的代表人物戴明戴明博士生于１９６０年,他在休哈特的記錄過(guò)程方面取得了輝煌的成就,近年所提出的質(zhì)量管理的１4個(gè)要點(diǎn)已經(jīng)成為全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容。戴明博士最早提出了PＤCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明環(huán)”,PDCA循環(huán)對(duì)全面質(zhì)量管理的發(fā)展有著十分重要的意義。PDＣA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在公司的質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。在PＤＣA循環(huán)中，“策劃（Ｐ)—實(shí)行（D)—檢查(C)—解決（A)”的管理循環(huán)是現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系運(yùn)營(yíng)的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PＤCA循環(huán)涉及了四個(gè)階段,如圖所示。PＤＣA循環(huán)計(jì)劃（PLAＮ)a)辨認(rèn)質(zhì)量管理體系所需的過(guò)程及其在組織中的應(yīng)用擬定各過(guò)程(涉及外包過(guò)程）明確各個(gè)過(guò)程的輸入及輸出明確各過(guò)程的顧客及其規(guī)定（涉及需求與盼望）明確各過(guò)程的責(zé)任者b)擬定這些過(guò)程的順序及其互相作用展示過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的整體流程及其互相關(guān)聯(lián)明確過(guò)程接口必要時(shí),將過(guò)程文獻(xiàn)化c）擬定為保證這些過(guò)程的有效運(yùn)營(yíng)和控制所需的準(zhǔn)則和方法明示規(guī)定的與通常隱含規(guī)定的特性明示標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量、監(jiān)視及分析的方法(質(zhì)量策劃－涉及明確相對(duì)于重要階段的界面）考慮涉及有關(guān)經(jīng)濟(jì)性的問(wèn)題(成本、時(shí)間、浪費(fèi)等)明確數(shù)據(jù)的收集方法實(shí)行（ＤO）d)保證可以獲得必要的資源和信息，以支持這些過(guò)程的運(yùn)營(yíng)和對(duì)這些過(guò)程的監(jiān)視為各過(guò)程配置資源確立溝通的途徑獲取外部及內(nèi)部的信息獲得反饋（具有可追溯性)收集數(shù)據(jù)保存記錄確認(rèn)（CHECK）ｅ）對(duì)后續(xù)過(guò)程予以監(jiān)視、測(cè)量、分析對(duì)的測(cè)定過(guò)程，并對(duì)過(guò)程的有效性(過(guò)程的能力、顧客的滿意度)予以監(jiān)視對(duì)收集的信息進(jìn)行分析（數(shù)理記錄工具)評(píng)價(jià)分析結(jié)果處置(AＣT）f)實(shí)行必要的措施,以實(shí)現(xiàn)對(duì)這些過(guò)程策劃的結(jié)果和對(duì)這些過(guò)程的連續(xù)改善實(shí)行糾正措施及防止措施驗(yàn)證糾正措施及防止措施的實(shí)行與效果第二節(jié)公司的資源管理活動(dòng)公司的人力資源管理公司的物力資源管理公司的財(cái)力資源管理公司的其他資源管理一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門(mén)所有遷入的幾個(gè)星期以后，員工們便開(kāi)始抱怨起來(lái),由于電梯的速度實(shí)在是太慢了。這些抱怨不久便在公司中傳開(kāi)了，因此公司立即向征詢公司求助。它先后找了三家征詢公司。第一家征詢公司來(lái)到大樓后，一方面找來(lái)了大樓的設(shè)計(jì)師,詢問(wèn)電梯的速度為什么如此慢,可不可以再提高一些，或者可不可以增長(zhǎng)電梯的容積。答案是肯定的。于是,他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬(wàn)美元,并且需要兩個(gè)月的時(shí)間，公司當(dāng)然不批準(zhǔn)。第二家征詢公司在第一家征詢公司的基礎(chǔ)上對(duì)電梯的程序進(jìn)行了檢查,發(fā)現(xiàn)盡管電梯運(yùn)營(yíng)速度有點(diǎn)慢，但設(shè)計(jì)使用的方法很先進(jìn),于是不認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)電梯作任何的改善。第三家征詢公司作了一番仔細(xì)的研究和調(diào)查，向公司提出了一個(gè)方案!任何問(wèn)題假如按照人性的角度去做的話,往往會(huì)有更簡(jiǎn)樸的辦法,而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復(fù)雜之中,結(jié)果帶來(lái)資源的浪費(fèi)。人性將控制一切,由于人的情感和感覺(jué)是不可抵抗的.公司的人力資源管理人力資源的規(guī)劃人力資源的招聘、選拔、補(bǔ)充和更新人力資源的開(kāi)發(fā)人力資源的使用與考核按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn)，由于招聘崗位的不同、需求數(shù)量與人員需求的不同、新員工到位時(shí)間和招聘費(fèi)用的限制,決定了招募對(duì)象的來(lái)源與范圍,決定了招聘信息發(fā)布方式、時(shí)間與范圍，因而也決定了招募的方法。并且現(xiàn)代人力資源管理特別強(qiáng)調(diào)在招聘過(guò)程中必須選擇因地制宜的選擇招募方法，可以說(shuō)從各個(gè)細(xì)節(jié)上都有了進(jìn)一步細(xì)致的考慮?，F(xiàn)代招募根據(jù)招募對(duì)象來(lái)源:內(nèi)部招募和外部招募。內(nèi)部招募對(duì)象的重要來(lái)源是通過(guò)晉升、工作調(diào)換、工作輪換以及內(nèi)部人員重新聘用獲取．內(nèi)部招募的重要方法有布告法、推薦法和檔案法。但是由于內(nèi)部招募人員選擇范圍小,往往不能滿足組織的需要，特別當(dāng)組織處在創(chuàng)業(yè)初期或快速發(fā)展時(shí)期,或是需要特殊技術(shù)（如高級(jí)技術(shù)人員、高級(jí)管理人員)時(shí)，僅有內(nèi)部招募是不夠的，必須借助于組織外的勞動(dòng)力市場(chǎng),采用外部招募的方式來(lái)獲得所需要的人員。外部招募的重要來(lái)源和方法有：廣告、學(xué)校、就業(yè)媒體、信息網(wǎng)絡(luò)的招聘與求職和特色招募。其中，獵頭公司是近年來(lái)為適應(yīng)組織對(duì)高層人才的需求與高級(jí)人才的求職需求而發(fā)展起來(lái)的。內(nèi)部招聘:內(nèi)部提高、工作竟標(biāo)法外部招聘:媒體廣告、職業(yè)介紹所、校園招聘、熟人推薦在眾多的招募方式中,成功率各有不同。據(jù)一調(diào)查報(bào)告顯示在網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、人才市場(chǎng)等各種招募方式中,成功率相差比較大。列舉現(xiàn)代求職的幾種重要途徑如下：招聘方式成功率網(wǎng)絡(luò)求職:2％人才市場(chǎng):5％報(bào)紙信件：7%旁人推薦：大于70%獵頭公司：大于90％從以上看出，推薦與獵頭的方式是兩種非常成功的人才招募方式。寶潔的校園招聘流程1)前期的廣告宣傳2）邀請(qǐng)大學(xué)生參與其校園招聘介紹會(huì)3)網(wǎng)上申請(qǐng)4)筆試5）面試筆試重要涉及３部分：解難能力測(cè)試、英文測(cè)試、專業(yè)技能測(cè)試。解難能力測(cè)試。這是寶潔對(duì)人才素質(zhì)考察的最基本的一關(guān)。在中國(guó)，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個(gè)部分，共50小題，限時(shí)６５分鐘,全為選擇題，每題5個(gè)選項(xiàng)。

第一部分:讀圖題(約12題）；?第二和第五部分:閱讀理解(約15題）;?第三部分：計(jì)算題(約12題);

第四部分：讀表題(約12題）。整套題重要考核申請(qǐng)者以下素質(zhì):自信心(對(duì)每個(gè)做過(guò)的題目有絕對(duì)的信心，幾乎沒(méi)有時(shí)間檢查改正)；效率(題多時(shí)間少)；思維靈活(題目種類(lèi)繁多,需立即轉(zhuǎn)換思維）;承壓能力（解題強(qiáng)度較大，６5分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進(jìn)入狀態(tài)（考前無(wú)讀題時(shí)間)；成功率(凡事也許只有一次機(jī)會(huì))?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計(jì)分,假如沒(méi)通過(guò)就被淘汰了。寶潔的面試由8個(gè)核心問(wèn)題組成:１、舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定１個(gè)目的然后達(dá)成它2、舉例說(shuō)明你在１項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采用積極性,并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。３、請(qǐng)你描述1種情形,你必須去尋找相關(guān)的信息,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些環(huán)節(jié)來(lái)獲得盼望的結(jié)果。4、舉１個(gè)例子說(shuō)明你是如何通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)別人的承諾的。5、請(qǐng)你舉１個(gè)例子,說(shuō)明在完畢1項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是如何和別人進(jìn)行有效合作的。6、請(qǐng)你舉1個(gè)例子,說(shuō)明你的1個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)1項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。7、請(qǐng)你舉１個(gè)具體的例子,說(shuō)明你是如何對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行１個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所盼望的結(jié)果。8、舉例說(shuō)明你如何學(xué)習(xí)1門(mén)技術(shù)并且如何將它用于實(shí)際工作中。招聘的程序與方法組織通過(guò)招聘宣傳，獲得大量的申請(qǐng)人,然后，對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、篩選。人員挑選的常用方法:填寫(xiě)申請(qǐng)表格、面試、測(cè)試(智力、專業(yè)技能、個(gè)性測(cè)試）、情景模擬、體檢、推薦和背景調(diào)查招聘流程公司的物力資源管理采購(gòu)管理比價(jià)采購(gòu)管理經(jīng)濟(jì)期量訂貨管理采購(gòu)協(xié)議管理庫(kù)存管理ABC管理入庫(kù)——出庫(kù)管理庫(kù)存保管管理設(shè)備管理設(shè)備選購(gòu)、驗(yàn)收和安裝調(diào)試管理設(shè)備使用管理設(shè)備維護(hù)與修理管理設(shè)備改造與更新管理設(shè)備的技術(shù)檔案管理公司的財(cái)力資源管理重要方法：財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析資金籌集的管理籌資渠道、籌資方式、籌資資本資金運(yùn)用的管理固定資產(chǎn)管理、流動(dòng)資產(chǎn)管理、對(duì)外投資管理資金分派的管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消耗的補(bǔ)償、純收入的分派公司的其他資源管理信息資源的管理知識(shí)資源的管理公司家才干的管理第三節(jié)公司的過(guò)程管理活動(dòng)信息資源的管理知識(shí)資源的管理公司家才干的管理公司的計(jì)劃管理公司的控制管理(內(nèi)容見(jiàn)本章ＰPT第一節(jié))第四節(jié)公司的組織管理活動(dòng)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)與變革影響組織機(jī)構(gòu)建設(shè)與變革的因素公司的使命公司的戰(zhàn)略公司的成長(zhǎng)社會(huì)的發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步組織機(jī)構(gòu)建設(shè)的內(nèi)容工作分工→建立部門(mén)或機(jī)構(gòu)→決定管理層級(jí)與跨度→擬定職權(quán)關(guān)系→組織運(yùn)營(yíng)與改善影響組織設(shè)計(jì)與變革的相關(guān)變量——目的與戰(zhàn)略影響組織設(shè)計(jì)與變革的相關(guān)變量——組織生命周期組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特性。葛瑞納最早提出公司生命周期理論，認(rèn)為公司的成長(zhǎng)如同生物的成長(zhǎng)同樣要通過(guò)誕生、成長(zhǎng)和衰退幾個(gè)過(guò)程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)——集合——規(guī)范化——精細(xì)。組織設(shè)計(jì)程序組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)４、矩陣結(jié)構(gòu)直線制直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下,職權(quán)直接從高層開(kāi)始向下“流動(dòng)”(傳遞、分解）,通過(guò)若干個(gè)管理層次達(dá)成組織最低層。其特點(diǎn)是：⑴組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。⑵組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。⑶主管人員在其管轄范圍內(nèi),擁有絕對(duì)的職權(quán)。——主管人員對(duì)所管轄的部門(mén)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn):權(quán)力集中,權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一,信息溝通簡(jiǎn)捷方便,便于統(tǒng)一指揮,集中管理。這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺陷:各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（特別是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺少橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手,容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。直線制是一種集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長(zhǎng)期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種公司的總經(jīng)理往往也是出資人和老板。這樣的公司通常是小型私營(yíng)公司,或是創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)了。這時(shí)，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)自己再也無(wú)力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來(lái)的越來(lái)越多的任務(wù)和公司行為。在這種情況下,公司就應(yīng)當(dāng)及時(shí)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，從簡(jiǎn)樸型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能型組織結(jié)構(gòu)。

直線職能制(U型組織結(jié)構(gòu)）直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見(jiàn)的一種結(jié)構(gòu)形式，并且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是,以直線為基礎(chǔ),在各級(jí)行政主管之下設(shè)立相應(yīng)的職能部門(mén)(如計(jì)劃、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén))從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在此結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門(mén)的管理,又受同級(jí)職能管理部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé),高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn):綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn),既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷：1．各職能單位自成體系,不重視信息的橫向溝通，工作易反復(fù),導(dǎo)致效率不高。２.若授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大,容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門(mén)缺少?gòu)椥?對(duì)環(huán)境變化的反映遲鈍。４.也許增長(zhǎng)管理費(fèi)用。適應(yīng)對(duì)象:中型公司注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)公司采用。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開(kāi)始打破單一的市場(chǎng)劃分進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng),并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開(kāi)始多元化。例如公司以前只專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng),而現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)從事國(guó)際業(yè)務(wù);再例如產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體及需求也在擴(kuò)大。這時(shí)公司的職能型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務(wù)以及明確的細(xì)分市場(chǎng)定位開(kāi)始與公司的發(fā)展變化不相適應(yīng)。以缺少靈活性和集權(quán)為特點(diǎn)的職能型組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化和面向更加廣泛市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程。

事業(yè)部制公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化階段,建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu),即事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個(gè)較好的選擇。它是由幾個(gè)以單一產(chǎn)品和服務(wù)為中心的事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)公司內(nèi)可以將一些事業(yè)部以產(chǎn)品線劃分,另一些以地區(qū)劃分，例如，轎車(chē)事業(yè)部、卡車(chē)事業(yè)部、大客車(chē)事業(yè)部和海外銷(xiāo)售事業(yè)部等。但是很少有地區(qū)和產(chǎn)品合二而一的形式，例如"北美轎車(chē)事業(yè)部＂或"亞洲卡車(chē)事業(yè)部"。

２0世紀(jì)２０23代初，通用汽車(chē)公司合并收買(mǎi)了許多小公司，規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的P．斯隆以事業(yè)部制的形式于１９24年完畢了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型;因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)不是按職能或任務(wù)來(lái)組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客類(lèi)型來(lái)進(jìn)行組織，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部都建立起自己的U型結(jié)構(gòu)。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu),就是在一個(gè)公司內(nèi)部對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。事業(yè)部是一些互相聯(lián)系的單位的集合，具有三個(gè)特性：⑴具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng),是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位；⑵具有獨(dú)立的利益,實(shí)行獨(dú)立核算,是一個(gè)利益責(zé)任單位；⑶是一個(gè)分權(quán)單位,具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。采用事業(yè)部制的組織，其特點(diǎn)在于:把政策制定與行政管理分開(kāi)，政策管制集權(quán)化(公司集中決策)，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化（事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)）,即所謂“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。換言之,公司最高管理層是公司的最高決策者,以實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期利益為最大任務(wù),集中力量來(lái)研究和制定公司的總目的、總方針以及各項(xiàng)政策。事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只要不違反總目的、總方針、總計(jì)劃，完全由事業(yè)部自行解決。事業(yè)部成為平常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策的中心，是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位,可以充足發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。這是組織領(lǐng)導(dǎo)方式由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種形式。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下,最高管理層必須保持三方面的決策權(quán)：⑴事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。整個(gè)公司進(jìn)入什么市場(chǎng)、發(fā)展什么產(chǎn)品,開(kāi)辟新事業(yè)、放棄什么事業(yè)等經(jīng)營(yíng)方針以及價(jià)格政策、競(jìng)爭(zhēng)策略等基本原則的決策權(quán)要保存在總部。⑵有關(guān)資金分派的決策權(quán)。資金的供應(yīng)以及資金分派必須由公司最高管理層控制，而不是交由分權(quán)的事業(yè)部解決。⑶人事安排權(quán)。公司的人事政策、各事業(yè)部重要干部的人事安排由總部高層決策。公司的職能部門(mén)的重要任務(wù)是為最高管理層和各事業(yè)部門(mén)提供有效的建議、勸告與服務(wù)，它不是事業(yè)部那樣的獨(dú)立的利益責(zé)任單位。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)一方面，有助于發(fā)揮組織人力資源的潛力,有助于公司的后備隊(duì)伍的培養(yǎng)。有助于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫平常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針。事業(yè)部經(jīng)理能經(jīng)受公司高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。有助于培養(yǎng)全面管理人才,為公司的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。另一方面，有助于績(jī)效管理。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的奉獻(xiàn)大小,用以指導(dǎo)公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策。其三，有助于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模:每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,便于組織專業(yè)化生產(chǎn),形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和公司經(jīng)濟(jì)效益。前不久,隨著松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2023年松下在全球市場(chǎng)爆出了36億美元的純虧損額,雖然有當(dāng)時(shí)美國(guó)等國(guó)家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制——事業(yè)部制。1933年松下電器在日本開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制,成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的公司。事業(yè)部制帶來(lái)了松下初期的高速發(fā)展,1９93年度松下電器銷(xiāo)售額為613.８5美元,居世界最大工業(yè)公司第八位,居日本第三位。然而就在“光輝”發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下,一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問(wèn)題終于迸發(fā)出來(lái)。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多一次可以管理5個(gè)～９個(gè)事業(yè)部，超過(guò)此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下2０0個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別,這樣大大放緩了決策的速度。事實(shí)是，當(dāng)１９97年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷(xiāo)售的時(shí)候,松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到１9９８年5月松下這款電視才開(kāi)始生產(chǎn)銷(xiāo)售。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)導(dǎo)致大筆資源不能共享、市場(chǎng)反映遲緩，事實(shí)上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達(dá)不暢,“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，彼此互相滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)反復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。2023年６月新上任的社長(zhǎng)中村邦夫,宣布廢除事業(yè)部制，從主線上否認(rèn)了原松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。松下電器下屬的３6個(gè)部門(mén)重新劃分為４個(gè)業(yè)務(wù)分公司,即４個(gè)分社：AVＣ網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把2００多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來(lái)，交給4個(gè)分社統(tǒng)一控制，4個(gè)分社下轄共14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域”。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)其一：結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。其二：由于獨(dú)立核算,事業(yè)部各自為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模,也許會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，導(dǎo)致輕微或嚴(yán)重的“窩里斗”,因而會(huì)形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同