2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)講評(píng)

《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》作業(yè)講評(píng)1一、單項(xiàng)選擇題（略)二、多項(xiàng)選擇題（略）三、判斷題(略)四、理論要點(diǎn)題(共20分)１、請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在:(１)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源,并保持對(duì)下屬公司的控制權(quán)。(２)收益相對(duì)較高。母公司收益重要來(lái)自于資本利得和分紅收益,且以前者為主。（３)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立,因此某一經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營(yíng)實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和賺錢能力，因此公司集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型公司組織相比,母公司收益來(lái)自子公司、孫公司等的稅后利潤(rùn)分派,從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。此外,由于各子公司法人獨(dú)立,納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型公司組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。(２)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚,但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特點(diǎn)。(３)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu),當(dāng)塔基公司(多為實(shí)體性經(jīng)營(yíng)公司)收益較高時(shí)，.處在金字塔頂端的母公司,其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大;但當(dāng)塔基公司出現(xiàn)虧損時(shí),出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。2、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：一般認(rèn)為,公司集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢(shì)有:(1）資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì),組建公司集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（存量資本實(shí)力)，更重要的是其潛在的通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（未來(lái)資本實(shí)力)。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，并且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量上(母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來(lái)融資能力。一方面需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個(gè)不完全等同的概念，融資概念相對(duì)更寬泛。融資是指通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)成取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為,但它不屬于籌資;同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活,也可視為一種融資行為?？梢?jiàn)，融資既涉及對(duì)外籌資行為,也涉及內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來(lái)融資能力既體現(xiàn)為對(duì)外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來(lái)融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。(２)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大公司集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義上的公司集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力,就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包”給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對(duì)子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（３)管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系.才有也許開展并購(gòu)并“輸出管理”。從我國(guó)公司集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看,一些母公司管理能力強(qiáng)的公司集團(tuán).其集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得較為明顯，而對(duì)于那些母公司自身管理不強(qiáng)的公司集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì),反而也許將母公司自身資源消耗殆盡．公司集團(tuán)名存實(shí)亡。當(dāng)然，公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提,資源優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)發(fā)展的主線,管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。３、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?答:公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：Ｕ型結(jié)構(gòu)（“總公司—分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司—子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司—事業(yè)部—工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)Ｈ型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)總部管理所有業(yè)務(wù);簡(jiǎn)化控制機(jī)制；明確的責(zé)任分工;職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績(jī)效;利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略;總部強(qiáng)化集中服務(wù)?？偛抗芾碣M(fèi)用較低；可填補(bǔ)虧損子公司損失;總部風(fēng)險(xiǎn)分散;總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司;便于實(shí)行分權(quán)管理。缺陷總部管理層承擔(dān)重;容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題；難以解決多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)模也許太大而不利于控制。不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司；業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性；難以集中控制。4、分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)與管理體制的類型及優(yōu)缺陷。答：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)重要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)，減少融資成本,實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的。第三，有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺陷重要有:第一,決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三,減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng),其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有也許導(dǎo)致集團(tuán)因市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（２)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)重要是:第一,有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫了平常管控等具體管理事務(wù)。缺陷重要有:第一,不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二,職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下,混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素,但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司(或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于80０字的分析短文（４0分)1、產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)提醒:可以從相關(guān)多元化公司集團(tuán)和無(wú)關(guān)多元化公司集團(tuán)兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。也可結(jié)合某一公司集團(tuán)進(jìn)行分析。2、集團(tuán)總部管理定位提醒：教材在３0頁(yè)中四種功能定位，寫作時(shí)可結(jié)合某一公司集團(tuán)就其中某一方面加以論述?！豆炯瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理》作業(yè)講評(píng)2一、單項(xiàng)選擇題（略)二、多項(xiàng)選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點(diǎn)題(每小題5分,共20分)1.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程,重要涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。(1)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對(duì)公司集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析、評(píng)價(jià),預(yù)測(cè)環(huán)境的未來(lái)發(fā)展變化和也許趨勢(shì)，以及這些變化趨勢(shì)也許對(duì)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略分析中的外部因素重要涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范限度、公司所處行業(yè)發(fā)展前景及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等;內(nèi)部環(huán)境及條件分析則指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的所具有的組織能力,涉及生產(chǎn)技術(shù)能力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系及分銷能力、財(cái)務(wù)實(shí)力與籌資能力、研究與開發(fā)能力及新產(chǎn)品上市能力、員工素質(zhì)、管理者的管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實(shí)性、可操作性的戰(zhàn)略目的。（2)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)即進(jìn)行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少涉及：第一，專業(yè)化與多元化選擇，用以擬定公司集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)主業(yè)及發(fā)展方向。第二，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇。即擬定或判斷新行業(yè)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長(zhǎng)率、行業(yè)平均預(yù)期收益率等。對(duì)于想通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入某一行業(yè)的公司集團(tuán)而言，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇是擬定目的公司的關(guān)鍵。第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。公司集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè),則需著手對(duì)該行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況進(jìn)行分析，明確優(yōu)劣勢(shì)，并最終選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)。(３)戰(zhàn)略實(shí)行與控制戰(zhàn)略實(shí)行即制定并具體貫徹相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動(dòng)方案;戰(zhàn)略控制即對(duì)行動(dòng)方案的實(shí)行情況進(jìn)行連續(xù)有效的過(guò)程監(jiān)控。戰(zhàn)略實(shí)行與控制重要涉及:第一，制定職能戰(zhàn)略及行動(dòng)方案,并付諸實(shí)行。如生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策等,所有戰(zhàn)略實(shí)行都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其實(shí)行環(huán)節(jié)、擬采用的措施、階段目的與時(shí)間安排等。第二，組建戰(zhàn)略行動(dòng)小組。有時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)行需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰(zhàn)略行動(dòng)小組或特別行動(dòng)組等。第三,戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略實(shí)行需要對(duì)其進(jìn)程、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋，以報(bào)告戰(zhàn)略實(shí)行中的“亮點(diǎn)”或“暗點(diǎn)”，總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)在外部環(huán)境、組織能力等因素發(fā)生重大變化時(shí)，需要審時(shí)度勢(shì)，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整。2．簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答:公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及以下層次：(1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供主線性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。公司集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在這里，財(cái)務(wù)理念并不是一種具體的管理方法,而是一種觀念，它影響著人們的管理行動(dòng)。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念重要有：①可連續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念。②協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念③數(shù)據(jù)化的管理文化。（2)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)公司集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（3)子公司(或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃,重要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略問(wèn)題。比如,總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定：公司集團(tuán)下屬公司的銀行貸款，都需要在集團(tuán)統(tǒng)一授信框架內(nèi)進(jìn)行。在這一戰(zhàn)略規(guī)定下,子公司向銀行借款不再是子公司自身的財(cái)務(wù)行為，它需要納入集團(tuán)授信管理體系之中,子公司應(yīng)根據(jù)投資項(xiàng)目需求向母公司申報(bào)借款申請(qǐng),在總部履行審批程序后，根據(jù)統(tǒng)一授信協(xié)議向相關(guān)金融機(jī)構(gòu)辦理具體信貸業(yè)務(wù)。３．具體說(shuō)明公司集團(tuán)投資方式的選擇。答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式。公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。（１)新設(shè)。所謂新設(shè)是指集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資（涉及固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資產(chǎn)投資等)以增長(zhǎng)新生產(chǎn)線,或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)（女口分公司、子公司等），以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。新設(shè)投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來(lái)發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)投資。它不涉及短期投資和債權(quán)投資,也不涉及股權(quán)投資(股權(quán)投資屬于并購(gòu)?fù)顿Y的一種形式)。一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在以下五方面:第一，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目;第二,在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張;第三,提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支,例如集中銷售覆蓋率,大型的廣告支出和價(jià)格上的重大變化；第四,延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出；第五，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。（2)并購(gòu)。所謂并購(gòu)是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方（也稱主并方)對(duì)被并公司（也稱被并方）的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。作為公司擴(kuò)張的一種重要形式,它有以下優(yōu)點(diǎn):第一,進(jìn)入目的市場(chǎng)快。第二，資本投入相對(duì)較少。但是,并購(gòu)具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性,重要表現(xiàn)在:第一，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在控制權(quán)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)的情況下,由于缺少可供參照物,因此容易為被并方的股本或資產(chǎn)支付“虛高”的價(jià)格。第二,并購(gòu)后的管理整合風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)后被并方處在相對(duì)“劣勢(shì)”地位，在進(jìn)行管理整合時(shí)會(huì)面臨管理風(fēng)格、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度,影響并購(gòu)效應(yīng)的發(fā)揮。4．對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。答:并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目的公司之間的交易形式。并購(gòu)融資方式是多種多樣的,公司集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)一方面要對(duì)可以運(yùn)用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式重要涉及以下幾種。（1)鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式,且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易,采用鈔票支付方式，無(wú)疑會(huì)給并購(gòu)公司導(dǎo)致巨大的鈔票壓力。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題。同時(shí)依據(jù)一些國(guó)家的稅法,假如目的公司接受的是鈔票價(jià)款,必須繳納所得稅。因此,對(duì)于巨額的并購(gòu)交易,鈔票支付的比率一般都比較低。(2)股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式也許會(huì)稀釋公司集團(tuán)原有的控制權(quán)結(jié)構(gòu)與每股收益水平,倘若公司集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱,極易導(dǎo)致公司集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被別人并購(gòu)。此外,股票支付解決程序復(fù)雜,也許會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī),增大并購(gòu)成本。（３)杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來(lái)發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是公司集團(tuán)以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目的公司股權(quán);二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給公司集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款”去購(gòu)買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,公司集團(tuán)再安排目的公司發(fā)行債券或用目的公司未來(lái)的鈔票流量?jī)敻督杩?。?)賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定期期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式,通常用于目的公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾,采用賣方融資方式的前提是公司集團(tuán)具有良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。五、計(jì)算及案例分析題（共4０分）解析:（1)華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合與擴(kuò)張戰(zhàn)略。結(jié)合華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，談?wù)勀阕约旱囊恍┮?jiàn)解。(2)以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架,突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu),在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU）,各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化,符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)定的業(yè)務(wù)單元，才也許進(jìn)入SＢU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要,也是貫徹集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。集團(tuán)總部在管控層面上是做四件事情,一方面是管戰(zhàn)略，擬定25個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；另一方面是管人,決定重要是利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成;第三是管財(cái)務(wù)，涉及資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策,各公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。（3）６S管理體系既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系,是一個(gè)綜合信息管理體系,也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn),以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。①制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系②全面預(yù)算管理。在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目的，并層層分解，貫徹到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的平常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過(guò)程控制。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目的和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目的,上下結(jié)合不斷反復(fù)修正,成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。③管理報(bào)告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中,每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告,作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目的與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目的的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成６Ｓ管理報(bào)表模板所規(guī)定的結(jié)果,集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。④業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果擬定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。⑤內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)。集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過(guò)審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性,檢查預(yù)算的完畢水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。⑥經(jīng)理人考核體系。戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)貫徹到各級(jí)負(fù)責(zé)人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目的責(zé)任也同時(shí)貫徹到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果,同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點(diǎn)既涉及結(jié)果的考核也涉及對(duì)過(guò)程的考核。考核體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效運(yùn)用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)（EVＡ)。２.解：

保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)2０0２00利息3070稅前利潤(rùn)17013０所得稅51３９稅后凈利１199１稅后凈利中母公司權(quán)益71.4０54.60母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（％)17.０030．３3由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司,較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.解:202３－202３年A公司的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量分別為:-６000（-40０0-2023）萬(wàn)元－500（2０2３－2500）萬(wàn)元202３（６000-4０00)萬(wàn)元3000（80００－５０00）萬(wàn)元3８00（9000－５200）萬(wàn)元2０23年及其以后的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量恒值為2２00(6０00－38０0）萬(wàn)元。A公司2023-2023年預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價(jià)值=＋+++=－6０0０×0.93-5０0×0.86+2023×0.79+30０0×０．７4+３800×0.68=-5５80－430+158０＋22２0+２584=374（萬(wàn)元）（2分)2０２3年及其以后A公司預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價(jià)值=＝１8700(萬(wàn)元)A公司預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價(jià)值總額=374+1870０＝19０７4(萬(wàn)元）《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》作業(yè)講評(píng)3一、單項(xiàng)選擇題(略）二、多項(xiàng)選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點(diǎn)題（每小題５分，共2０分）1.公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答：集團(tuán)融資決策權(quán)限的配置取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則:(１)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是指集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（２)重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過(guò)程等,根據(jù)“決策權(quán)一執(zhí)行權(quán)一監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式?答：資金集中管理有多種模式,重要涉及：(１)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，集團(tuán)下屬成員公司的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門,成員單位不對(duì)外單獨(dú)設(shè)立賬號(hào),一切鈔票支出都通過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出,鈔票收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于公司集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)效率,減少資金沉淀,監(jiān)控鈔票收支，減少資本成本。但是該模式不利于調(diào)動(dòng)成員公司開源節(jié)流的積極性，影響成員公司經(jīng)營(yíng)的靈活性。(2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。撥付備用金模式是指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額的鈔票備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或分公司發(fā)生鈔票支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員公司的鈔票收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入公司內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，重要職責(zé)是進(jìn)行公司或集團(tuán)內(nèi)部平常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。(４）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營(yíng)抵押放款,還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。3．如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？答:在解決這一矛盾時(shí),需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。（１）全資子公司。假如下屬子公司屬于總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。由于在這種情況下,母公司是子公司的唯一股東,母公司的任何決策后果都由母公司一人承擔(dān)，它不涉及其他股東權(quán)益及決策利益。因此,集團(tuán)治理與集團(tuán)管理的目的是一致的，并不存在治理之外的管理,也不存在管理之外的治理。(2）控股子公司。作為控股子公司(不管是母公司直接控股還是間接控股，也不管母公司是絕對(duì)控股還是相對(duì)控股)，母公司一般無(wú)權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算,而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對(duì)子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過(guò)其在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來(lái)行使,或者通過(guò)其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來(lái)行使（如討論、糾正甚至否決子公司董事會(huì)的預(yù)算案等），以保證子公司預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。（3）參股公司。參股公司并不受集團(tuán)的管控。多數(shù)情形下,集團(tuán)參股的目的在于維持集團(tuán)與參股公司之間業(yè)已存在的業(yè)務(wù)合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。集團(tuán)總部對(duì)參股公司決策權(quán)并無(wú)實(shí)質(zhì)性影響。從集團(tuán)資源配置角度看，參股投資大多屬于過(guò)渡性投資,總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)行對(duì)參股公司的控制，要么選擇退出。4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整?答：預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制,以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒(méi)有剛性約束，預(yù)算管理不會(huì)達(dá)成預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。公司內(nèi)外環(huán)境的重大變化,都也許規(guī)定預(yù)算管理保持適度彈性，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是面對(duì)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)對(duì)原有預(yù)算目的進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范，這也是預(yù)算剛性的另一體現(xiàn)。就預(yù)算調(diào)整而言,集團(tuán)總部需要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或可以調(diào)整預(yù)算,預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問(wèn)題進(jìn)行制度規(guī)范。（１)預(yù)算調(diào)整條件。預(yù)算調(diào)整不應(yīng)成為破壞預(yù)算剛性控制的制度借口。從集團(tuán)預(yù)算實(shí)踐看，一般只有符合下述“重大”條件之一者方可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整：①公司集團(tuán)戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)政策及組織體制發(fā)生重大變革；②國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整；③市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化；④發(fā)生自然災(zāi)害等不可抗拒因素;⑤集團(tuán)總部認(rèn)可的其他必要調(diào)整因素。（２）預(yù)算調(diào)整程序。預(yù)算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是:①調(diào)整申請(qǐng);②調(diào)整審議;③調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題(共40分)1．案例分析題(20分)要點(diǎn):(１）分析發(fā)現(xiàn)，以李東生為代表的TCＬ集團(tuán)的管理層是整體上市最大的受益者。TCＬ集團(tuán)整體上市極大地增長(zhǎng)了管理層的財(cái)富，在全流通成為大勢(shì)所趨的情況下,整體上市也為其財(cái)富的變現(xiàn)找到了一條通路。整體上市還可認(rèn)為李東生等人的國(guó)際化擴(kuò)張籌集資金，而盲目的多元化投資和不合理的規(guī)模擴(kuò)張會(huì)損害公司投資者的利益,但是公司內(nèi)部人可以從中受益。TCL集團(tuán)整體上市募集的25億元資金大部分較長(zhǎng)時(shí)間作為銀行存款狀態(tài)存在,其中5.7億元直接用于償還銀行借款,另有9.45億元在其國(guó)際化碰到困難時(shí)改變使用投向轉(zhuǎn)而補(bǔ)充集團(tuán)流動(dòng)資金，幾乎兩年的時(shí)間投入實(shí)際發(fā)展項(xiàng)目的募集資金只有４.8９億元，投資者的資金并沒(méi)有得到很好的運(yùn)用,充足暴露了ＴCL集團(tuán)圈錢的目的。此外,通過(guò)整體上市,TCＬ通訊退市，萬(wàn)明堅(jiān)在ＴＣL通訊的董事長(zhǎng)職位也隨之不復(fù)存在，隨后通過(guò)一系列運(yùn)作，萬(wàn)明堅(jiān)的權(quán)力逐漸被削弱,直至后來(lái)袁信成取代萬(wàn)明堅(jiān)，李東生收回手機(jī)業(yè)務(wù)的控制權(quán)，同時(shí)也解除了對(duì)自己地位也許的威脅。整體上市是規(guī)范化市場(chǎng)中公司上市的一種重要選擇方式與重要選擇形式,但不是處在股權(quán)分裂狀態(tài)下的中國(guó)股市的最佳選擇方式與普遍選擇形式，整體上市能否改善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),減少上市公司關(guān)聯(lián)交易,整合集團(tuán)內(nèi)部資源,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，不能一概而論，需要具體問(wèn)題具體分析，單就TCL集團(tuán)整體上市來(lái)說(shuō),其只但是是內(nèi)部人控制下運(yùn)用國(guó)家政策支持的機(jī)會(huì)主義行為。(2)TＣL集團(tuán)上市的最大特點(diǎn)在于：ＴＣL集團(tuán)初次公開發(fā)行與吸取合并TCL通訊同時(shí)進(jìn)行,互為前提。TＣL集團(tuán)在向社會(huì)公眾發(fā)行流通股新股的同時(shí)，向TＣL通訊流通股股東發(fā)行流通股新股,作為吸取合并付給TCＬ通訊流通股股東的對(duì)價(jià)。假如兩者中的任一程序無(wú)法完畢，將導(dǎo)致另一程序停止執(zhí)行。即假如初次公開發(fā)行不能完畢,則不能實(shí)行吸取合并；同樣的，假如吸取合并的議案無(wú)法通過(guò),則公開發(fā)行就無(wú)法進(jìn)行。（３）TCL集團(tuán)采用吸取合并方式，上市主體為集團(tuán)公司自身,即TＣＬ集團(tuán)自身需要具有發(fā)行資格,整體賺錢能力較高。實(shí)現(xiàn)整體上市前需要將原控股上市公司TCL通訊注銷，ＴCL集團(tuán)作為存續(xù)公司。ＴＣＬ集團(tuán)的發(fā)行價(jià)格以及與原上市公司ＴCL通訊的換股價(jià)格將對(duì)投資者的收益產(chǎn)生影響。寶鋼集團(tuán)是采用增發(fā)收購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)整體上市的。發(fā)行主體為上市公司，整體上市后原上市公司作為存續(xù)公司。其中，上市公司發(fā)行ＨYPＥRLINK""\t＂＿ｂlank"新股的價(jià)格、收購(gòu)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的質(zhì)量和賺錢能力是影響投資者收益的重要因素。對(duì)此進(jìn)行判斷的一個(gè)重要指標(biāo)是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，金融創(chuàng)新手段可以從某些方面導(dǎo)致股票價(jià)格的重新定位,從而產(chǎn)生新的投資機(jī)會(huì)。因此,整體上市作為一種金融創(chuàng)新方式肯定將獲得市場(chǎng)的高度關(guān)注。但是，整體上市對(duì)于相關(guān)上市公司究竟能產(chǎn)生何種影響,還要取決于具體方案、上市公司資產(chǎn)的賺錢能力等多種因素。2.解：外部融資需要量=100／1２×1.5-50/１2×1.5－13.５×12%×（1-5０%)=５.44億元做題時(shí),一定記清楚教材P１01的計(jì)算公式即可。3.解：(１)母公司稅后目的利潤(rùn)＝2023×(1-30%）×12%=１68萬(wàn)元(2)母公司來(lái)源于子公司的收益=１６8×８0%=13４.40萬(wàn)元甲公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額=134.4０×40%=53.76萬(wàn)元乙公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額＝１34.40×3５%＝4７.0４萬(wàn)元丙公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額＝134．４02５%＝３３.60萬(wàn)元(3)甲公司的稅后目的利潤(rùn)=５3.76÷10０%=５3.76萬(wàn)元乙公司的稅后目的利潤(rùn)=47.04÷80%＝５8.８0萬(wàn)元丙公司的稅后目的利潤(rùn)=3３.60÷6５％=51.６９萬(wàn)元《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》作業(yè)講評(píng)4一、單項(xiàng)選擇題(略）二、多項(xiàng)選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點(diǎn)題(每小題5分,共10分）1．答：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少涉及公司集團(tuán)整體分析和分部分析這兩大類。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特性為：（１)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)公司集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)限度、戰(zhàn)略實(shí)行中的難點(diǎn)及也許存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。如公司集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ),集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健康狀況。(３）以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的發(fā)明價(jià)值能力，其分析結(jié)果重要用于對(duì)所屬公司的未來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整,涉及子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財(cái)務(wù)管理分析，其目的在于提高集團(tuán)整體的價(jià)值發(fā)明能力。集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特性為:(１)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為公司集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它也許是獨(dú)立的投資中心，更也許是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)重于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性自身。(2)分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表)為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分析。它要通過(guò)數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動(dòng)方案，因此,分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在規(guī)定。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。2.答:業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體(控