管理學(xué)基礎(chǔ)：管理要背的內(nèi)容整理

管理的概念(續(xù))實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源資金資源物質(zhì)資源信息資源有效地第一章管理與管理者第一節(jié)管理概述1我們的定義：在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。高

低高

低

低投入高產(chǎn)出有效的結(jié)果

效率：手段效果：目的資源的使用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第一章管理與管理者第一節(jié)管理概述管理所追求的效率與效果，就成為了管理的目標(biāo)。

二、管理的有效性衡量亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色三、管理者的角色正式權(quán)力和地位人際角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家糾紛調(diào)解者資源分配者談判者第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求三、管理者的角色

管理技能與管理者的角色具有相關(guān)性。一般來講，什么樣的角色要求有什么樣的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技術(shù)技能——指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識來完成組織任務(wù)的能力。如工程師、會計(jì)、技術(shù)員等。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。2．人際技能——指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能。如人際交往等。3．概念技能——是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

四、管理者應(yīng)具備的技能實(shí)例：各種層次的管理者管需要的技能比例概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理6第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

四、管理者應(yīng)具備的技能進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在的競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商波特五力競爭模型第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在的競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商1.競爭基本情況競爭對手的數(shù)量分布地區(qū)目標(biāo)市場規(guī)模以及資金和技術(shù)力量2.競爭對手的發(fā)展方向產(chǎn)品方向市場拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向3.主要競爭對手的實(shí)力銷售增長率市場占有率產(chǎn)品活力能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法1.行業(yè)現(xiàn)有競爭對手分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商新廠家進(jìn)入特定行業(yè)取決于兩個(gè)方面：現(xiàn)有行業(yè)可能會作出的反應(yīng)。進(jìn)入的難易程度。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法2.潛在競爭者分析對替代品的分析主要包括兩方面：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。判斷那些替代品可能會對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法3.替代品分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商供應(yīng)商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供應(yīng)商的討價(jià)能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法4.供應(yīng)商分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商顧客總需求決定市場潛力。顧客的討價(jià)能力影響企業(yè)的獲利狀況。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法5.顧客分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商顧客替代品制造商

優(yōu)劣勢分析主要地著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較;

機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、SWOT環(huán)境綜合分析方法企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際上是內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡過程。常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析法——道斯矩陣（SWOT分析法）：

戰(zhàn)略

選

擇外部因素內(nèi)部因素小米公司SWOT分析應(yīng)用實(shí)例第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法優(yōu)勢（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場營銷技術(shù)3.銷售價(jià)格

劣勢（Weaknesses）1.核心元件不能自主2.專利缺乏3.產(chǎn)量不足機(jī)會（Opportunities）1.智能機(jī)市場完全競爭2.4G通信技術(shù)3.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)4.海外市場威脅（Threats）1.市場成熟，競爭加劇2.顧客選擇多元化3.國際大供應(yīng)商討價(jià)能力4.新競爭者的進(jìn)入S+O戰(zhàn)略選擇1.開發(fā)新的產(chǎn)品線,R&D2.更具競爭力的4G手機(jī)3.性價(jià)比W+T戰(zhàn)略選擇1.與大供應(yīng)商良性合作2.供應(yīng)鏈管理3.回避部分市場競爭S+T戰(zhàn)略選擇1.繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2.制定富有競爭力的價(jià)格策略3.吸引力強(qiáng)的營銷活動(dòng)W+O戰(zhàn)略選擇1.將精力集中在盈利多的4G產(chǎn)品上2.注重專利申請和購買3.擴(kuò)大產(chǎn)能第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略利用機(jī)會克服弱勢利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢機(jī)會

組織文化（organizationalculture）是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。麥當(dāng)勞的“Q,S,C,V——質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”組織形象（標(biāo)志口號）行為規(guī)范：規(guī)章制度共同觀念（文化理念）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會這樣做從而形成這樣的形象一、組織文化的概念和內(nèi)涵第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展反復(fù)修訂老托馬斯?沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石；他的兒子小托馬斯?沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室。

四、組織文化的塑造途徑第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化1、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。一般環(huán)境具體環(huán)境政治法律社會自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述二、環(huán)境的基本類型（一）一般環(huán)境在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會中的各類組織均會面對的環(huán)境，主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)、自然五個(gè)方面。P政治法律E經(jīng)濟(jì)S社會文化T技術(shù)自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述

政治環(huán)境要素

1）政治制度—如意識形態(tài)、組織制度、政府行為。2）執(zhí)政黨的性質(zhì)3）民族主義—民族保護(hù)4）政治干預(yù)—范圍、干預(yù)程度。如征用與沒收,國內(nèi)化，保護(hù)勞動(dòng)力就業(yè)。其他干預(yù)如外匯管制,進(jìn)口限制,市場控制,價(jià)格控制,稅收控制等。5）國際政治的變化趨勢6）一定時(shí)期內(nèi)政府的政策法律環(huán)境要素

1)法律體系2)立法的完備與穩(wěn)定狀況3)對外資的法律態(tài)度4)商貿(mào)政策與法規(guī)5)待遇標(biāo)準(zhǔn)6)工業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)7)稅收協(xié)定8)國際商務(wù)爭端第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素包括：生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r居民物質(zhì)生活水平產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成及發(fā)展趨勢經(jīng)濟(jì)增長的穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。經(jīng)濟(jì)周期—即目前所處的經(jīng)濟(jì)周期的哪一個(gè)階段。繁榮，衰退、蕭條、復(fù)蘇。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：E經(jīng)濟(jì)環(huán)境22企業(yè)所涉及國家或地區(qū)的語言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、工作態(tài)度、價(jià)值觀念等等。雞跟鴨講，語言不通唧唧唧嘎嘎嘎客戶如此描述需求——項(xiàng)目經(jīng)理如此理解——分析員如此設(shè)計(jì)——程序員如此編碼——商業(yè)顧問如此詮釋第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：S社會文化環(huán)境1)人口結(jié)構(gòu)2)語言3)生態(tài)4)倫理5)宗教狀況6)教育水平23技術(shù)是把雙刃劍，蘋果在九十年代的沉淪就是因?yàn)?技術(shù)導(dǎo)向"，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。我就是與眾不同技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中直接或間接影響企業(yè)的各種技術(shù)類型，技術(shù)變革、技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素。具體包括：

1）技術(shù)的類型

2）技術(shù)變革

3）技術(shù)轉(zhuǎn)移

4）技術(shù)開發(fā)與研究

5）技術(shù)戰(zhàn)略與策略第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：T技術(shù)環(huán)境24上世紀(jì)50年代初印度剛剛獨(dú)立之際，尼赫魯政府選定決定海拔700多米、四季氣候宜人、干凈整潔美麗的班加羅爾作為首選高科技產(chǎn)業(yè)城市，其主要理由是，班加羅爾的空氣質(zhì)量很好，符合精密制造業(yè)研究發(fā)展的要求。另外，由于環(huán)境、氣候條件好，大批科技人才愿意前來這里定居，有利于吸引人才。自然因素包括不同國家、地區(qū)、城市等的地理位置、面積、氣候條件、資源狀況等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：自然環(huán)境組織競爭者顧客潛在競爭者供應(yīng)商替代品媒體和壓力集團(tuán)對管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境內(nèi)容（1）計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。（2）阿考夫——對所有追求的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的有效途徑進(jìn)行設(shè)計(jì)。（3）計(jì)劃是預(yù)先指定的行動(dòng)方案，其基本要素有：目標(biāo)、行動(dòng)、認(rèn)知與因果關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的組織或個(gè)人。（4）摩爾——計(jì)劃就是為我們所做的事情制定規(guī)則，避免迷惑或匆忙行事，充分利用資源并且減少浪費(fèi)。

計(jì)劃的含義

一、計(jì)劃工作的含義、特點(diǎn)和作用第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃定義：對組織未來工作進(jìn)行預(yù)先安排，是對組織未來的籌劃、規(guī)劃、謀劃、企劃等等。計(jì)劃的表現(xiàn)形式按照計(jì)劃的表現(xiàn)形式，可以將計(jì)劃分為宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等幾種類型。圖計(jì)劃的等級層次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission

二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃(1)宗旨（使命）是一個(gè)組織存在的基本理由。

二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃(2)目標(biāo)具體規(guī)定了組織及其各個(gè)部門的經(jīng)營管理活動(dòng)在一定時(shí)期要達(dá)到的具體成果。

二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃(3)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱。是指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針。如國際化戰(zhàn)略資料：海爾的國際化戰(zhàn)略海爾從1998年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略：海爾的國際化到國際化的海爾；海爾的國際化：企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國際化要求，打造有很強(qiáng)國際競爭力的海爾品牌；國際化的海爾：在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司。

二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃(4)政策行動(dòng)的指南，規(guī)定允許做什么和不允許做什么；指導(dǎo)方針；一般以明文規(guī)定形式出現(xiàn)。規(guī)則與政策和程序的區(qū)別：規(guī)則與政策的區(qū)別：自由處理權(quán)；規(guī)則是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，政策指導(dǎo)如何去思考問題；規(guī)則與程序：都直接指導(dǎo)行動(dòng)本身，抑制思考，限制自由處置權(quán)；規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，可把程序看成是一系列規(guī)則的總和。(5)程序規(guī)定了如何處理一系列相互有關(guān)的、經(jīng)常發(fā)生的、必須按照時(shí)間順序進(jìn)行的活動(dòng)的解決方法和步驟。(6)規(guī)則規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃；規(guī)定了在某些具體場合和具體情況下，采取或不能采取某種具體行動(dòng)。某百貨商店規(guī)章制度中，有這樣三條：（1）我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級用具；（2）在退還顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)；（3）貨物售出超過30天，不再退還購貨款。(7)規(guī)劃規(guī)劃是為了實(shí)施既定方針?biāo)璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制訂的綜合性計(jì)劃；作用是根據(jù)組織總目標(biāo)或各部門目標(biāo)來確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門的分階段目標(biāo)。(8)預(yù)算規(guī)劃是為了實(shí)施既定方針；預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，把預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。

二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃計(jì)劃的類型寬度戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃時(shí)間架構(gòu)中期計(jì)劃長期計(jì)劃職能標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃短期計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人事計(jì)劃

三、計(jì)劃的分類及構(gòu)成第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃Plans計(jì)劃的類型時(shí)間架構(gòu)短期長期5年以上具有方向性、長遠(yuǎn)性主要回答組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和大政方針問題1年以上，5年以下根據(jù)長期計(jì)劃制定的可執(zhí)行計(jì)劃比長期計(jì)劃要具體中期1年以內(nèi)指導(dǎo)組織具體活動(dòng)的行動(dòng)計(jì)劃一般是中期計(jì)劃的分解和落實(shí)

三、計(jì)劃的分類及構(gòu)成第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃Plans計(jì)劃的類型時(shí)間架構(gòu)短期長期中期計(jì)劃類型要點(diǎn)

短期計(jì)劃

中期計(jì)劃

長期計(jì)劃

著眼點(diǎn)

完成近期目標(biāo)

l

人、財(cái)、物、信息流

l

高效、有序運(yùn)行

完成中期目標(biāo)

l

實(shí)現(xiàn)管理模式變革

l

形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力

完成長期目標(biāo)

l

企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變

l

企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)

對象

l

具體項(xiàng)目

l

具體工作

l

崗位職責(zé)

l

預(yù)算

l

相關(guān)項(xiàng)目群

l

具體項(xiàng)目

l

關(guān)鍵崗位職責(zé)

l

預(yù)算

l

成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢

l

相關(guān)項(xiàng)目群

l

關(guān)鍵崗位職責(zé)

l

預(yù)算

責(zé)任單位

l

SBA

l

職能部門

l

相關(guān)項(xiàng)目群

l

具體項(xiàng)目

l

SBA（事業(yè)部、分公司、子公司）

l

職能（人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）部門

l

相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人

l

公司總部

l

SBA

l

職能

l

相關(guān)項(xiàng)目群

責(zé)任者

l

中層、基層

直線指揮者

職能管理者

l

相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

l

具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人

參與者

基層執(zhí)行人員

基層直線指揮者

內(nèi)外有關(guān)專家

內(nèi)外有關(guān)專家

詳盡程度

很詳細(xì)、具體、可控

較詳細(xì)

不詳細(xì)

三、計(jì)劃的分類及構(gòu)成第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃Plans寬度計(jì)劃的類型寬度

應(yīng)用于整個(gè)組織為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位具有長遠(yuǎn)性、單值性和較大的彈性

局部性、階段性的計(jì)劃指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的工作戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃

細(xì)節(jié)性、具體性的計(jì)劃具有個(gè)體性、可重復(fù)性和較大的剛性

三、計(jì)劃的分類及構(gòu)成第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃Plans計(jì)劃的類型從資金的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品銷售的種類、規(guī)格、價(jià)格、渠道以及方法等的計(jì)劃職能標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人事計(jì)劃根據(jù)市場需求量生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)展提供人力資源的保證

三、計(jì)劃的分類及構(gòu)成第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃計(jì)劃中的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。1.靈活性原理所謂限制因素，指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。2.限制因素原理計(jì)劃是對完成各項(xiàng)工作作出的許諾；許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。3.許諾原理在實(shí)施計(jì)劃過程中，根據(jù)當(dāng)時(shí)實(shí)際情況做必要的檢查和修正，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.改變航道原理

四、計(jì)劃的工作原理第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃1.滾動(dòng)計(jì)劃法

六、制定計(jì)劃的方法第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃，逐期向前推移的方法。

滾動(dòng)計(jì)劃法優(yōu)點(diǎn)：

1,使計(jì)劃更加切合實(shí)際。

2,使長期、中期和短期計(jì)劃相互銜接。

3,大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性。3.網(wǎng)絡(luò)分析法把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各個(gè)部分，然后根據(jù)各部分作業(yè)的先后順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。計(jì)劃評審技術(shù)（programevaluationandreviewtechnique，PERT）基本個(gè)概念：事件、活動(dòng)、時(shí)間和關(guān)鍵路線。

六、制定計(jì)劃的方法第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃說明：在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中，關(guān)鍵路線是指通過整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)需要花費(fèi)最長時(shí)間的路徑。對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行時(shí)間－費(fèi)用優(yōu)化時(shí)，如果遇到兩條關(guān)鍵路線，則必須同時(shí)對這兩條路線進(jìn)行時(shí)間上的壓縮。

六、制定計(jì)劃的方法第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃3.網(wǎng)絡(luò)分析法1.計(jì)劃的目標(biāo)組織目標(biāo)是一個(gè)組織經(jīng)營活動(dòng)的目的，是一切管理活動(dòng)的終點(diǎn)。什么是目標(biāo)？每一個(gè)組織都需要制定組織目標(biāo)。一旦確定了組織目標(biāo)，其就會成為引導(dǎo)組織活動(dòng)的一個(gè)重要的激勵(lì)和方向。圖目標(biāo)的作用

七、目標(biāo)管理第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃（4）目標(biāo)管理的基本程序（1）目標(biāo)的設(shè)置①高層管理預(yù)定目標(biāo)；②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；③確立下級的目標(biāo)；（3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理①定期檢查；②向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；③解決困難；④修訂目標(biāo)。（4）測定與評價(jià)所取得的成果下級進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲，同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。

七、目標(biāo)管理第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃（2）目標(biāo)責(zé)任主體授權(quán)①實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件；②獎(jiǎng)懲協(xié)議；③資源配置的權(quán)利；④責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。（5）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)（1）目標(biāo)難確定（2）目標(biāo)短期化（3）目標(biāo)修正不靈活

七、目標(biāo)管理第三章計(jì)劃與決策第一節(jié)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：（1）管理強(qiáng)化，水平提高（2）成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化（3）任務(wù)承諾，責(zé)任明確（4）監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效

MBO——不是用目標(biāo)來控制，而是用目標(biāo)來激勵(lì)下級！1.決策的概念組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，在充分分析和研究有關(guān)資料和環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。（1）決策的主體是管理者。（2）決策的本質(zhì)是過程。（3）決策的目的是解決問題，利用機(jī)會。2.決策的特點(diǎn)（1）目標(biāo)性；（2）可行性；（3）選擇性；（4）滿意性；（5）過程性；（6）動(dòng)態(tài)性。

一、決策的概念和內(nèi)容第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。3.合理決策的標(biāo)準(zhǔn)（1）“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)；（2）“滿意”標(biāo)準(zhǔn)；（3）“合理性”標(biāo)準(zhǔn)。泰勒：任何一項(xiàng)管理工作，都存在一種最佳的實(shí)施方案；在一定條件制約下得出的。西蒙：最優(yōu)≠滿意；制定一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到或超過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是可行方案。哈羅德?孔茨：決心、環(huán)境變化、具備足夠信息、有能力正確分析評價(jià)備選方案。實(shí)質(zhì)：注重決策過程中各項(xiàng)工作的質(zhì)量，而不是在選擇方案時(shí)采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。

一、決策的概念和內(nèi)容第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策環(huán)境對決策的影響具有雙重性：一是環(huán)境威脅——環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的決策，這種不利趨勢將傷害到企業(yè)的市場地位。二是市場機(jī)會——是指對組織有吸引力或有利于組織建立競爭優(yōu)勢的變化趨勢。

四、影響決策有效性的因素第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策1.環(huán)境2.過去的決策“非零起點(diǎn)”因素；路徑依賴3.決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策者可以分成兩大類：風(fēng)險(xiǎn)偏好型;風(fēng)險(xiǎn)回避型。4.組織的層次5.組織文化包括:價(jià)值觀念、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象等。6.時(shí)間決策的時(shí)效性。

四、影響決策有效性的因素第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策7.組織的生命周期圖組織的生命周期對決策內(nèi)容的影響

四、影響決策有效性的因素第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策1.企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖(波士頓矩陣)

五、常用的決策方法第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策市場份額

盈虧平衡分析法（BreakevenAnalysis）

又稱為量本利（VCP）分析法。盈虧平衡點(diǎn)是產(chǎn)品銷售收入等于產(chǎn)品總成本時(shí)的銷售量或銷售額。10020030040050060010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Fixedcosts固定成本Variablecosts變動(dòng)成本Lossarea虧損區(qū)Profitarea盈利區(qū)Output(000s)產(chǎn)銷量Revenue/cost($)收入/成本BEpoint盈虧平衡點(diǎn)Q02.盈虧平衡分析法

五、常用的決策方法第三章計(jì)劃與決策第二節(jié)決策

組織是有確定目標(biāo)的、擁有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)，并且是與外界相聯(lián)系的一個(gè)社會實(shí)體。董事長財(cái)務(wù)研發(fā)營銷化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門人事財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。

——巴納德正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。

——哈羅德·孔茨一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

2.組織的含義組織的基本要素組織的目標(biāo)和宗旨說明了組織陳在的理由，描述了組織的愿景、共享的價(jià)值觀和信念。人員和職務(wù)明確每個(gè)人在組織系統(tǒng)中所處的位置及相應(yīng)的職務(wù)，便可形成一定的職務(wù)結(jié)構(gòu)職權(quán)與職責(zé)下級有向上級報(bào)告工作的責(zé)任和義務(wù)，上級有對下級工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任。協(xié)調(diào)和激勵(lì)良好的人事協(xié)調(diào)對實(shí)現(xiàn)組織良好的效果是至關(guān)重要的。存組織的類型按形成方式正式組織

非正式組織按社會職能政治組織經(jīng)濟(jì)組織按規(guī)模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

3.組織的類型精干高效原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)一致原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則——分工協(xié)作原則一個(gè)人單獨(dú)完成工作的某一個(gè)步驟生產(chǎn)率高低高勞動(dòng)分工專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則每一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮——統(tǒng)一指揮原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則管理幅度領(lǐng)導(dǎo)者直接有效指揮下級的數(shù)目管理層次組織中管理職位等級的數(shù)目組織規(guī)模一定時(shí)管理幅度和管理層次成反比例關(guān)系兩種典型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)flatstructure垂直結(jié)構(gòu)tallstructure管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多——管理幅度原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則優(yōu)點(diǎn)分工明確決策迅速嚴(yán)密監(jiān)督控制缺點(diǎn)下級工作積極性不高溝通不暢高費(fèi)用垂直結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)下級工作積極性高信息溝通快管理費(fèi)用低缺點(diǎn)上級負(fù)擔(dān)過重對下級缺乏監(jiān)督控制扁平結(jié)構(gòu)管理層次和管理幅度的確定主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力；工作的內(nèi)容和性質(zhì)：工作的條件；工作的環(huán)境；信息溝通的效率和效果；內(nèi)部管理體系；組織變革的速度；——管理幅度原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機(jī)械式結(jié)構(gòu)

嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

1.一般模式直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每個(gè)職務(wù)只能向一個(gè)上級匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（1）直線制組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)縱向?qū)哟紊伲?－3層）主管對所屬下屬擁有一切職權(quán)（全能管理者）不設(shè)專門職能部門三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（1）直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一決策迅速靈活缺點(diǎn)管理簡單粗放高層信息超載，風(fēng)險(xiǎn)大適用范圍小型企業(yè)除直線主管外，根據(jù)專業(yè)化分工原則，設(shè)立職能部門目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化。服從直接上級領(lǐng)導(dǎo)接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)各級主管：三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置減輕上層主管負(fù)擔(dān)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益不利于培養(yǎng)高層經(jīng)理適用范圍外部環(huán)境相對穩(wěn)定、技術(shù)相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理）設(shè)置兩套系統(tǒng)縱向：命令統(tǒng)一原則橫向：專業(yè)化原則三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮專業(yè)化管理缺點(diǎn)各部門間橫向溝通差直線與參謀協(xié)調(diào)困難特點(diǎn)直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用（建議和指導(dǎo)）適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于上世紀(jì)20年代美國通用汽車和杜邦公司在總部下增設(shè)一層相對獨(dú)立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)各事業(yè)部應(yīng)具備三個(gè)要素具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)實(shí)行獨(dú)立核算（利潤中心）三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總部提供支援（財(cái)務(wù)、法律）協(xié)調(diào)控制適用范圍多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營的大型企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果高層集中精力制定戰(zhàn)略靈活適應(yīng)環(huán)境培養(yǎng)高級經(jīng)理人員三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置各事業(yè)部溝通協(xié)作差總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來的一種組織形態(tài)縱向：按職能劃分橫向：按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)劃分三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理：對小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、薪酬建議、績效評估等責(zé)權(quán)可選擇臨時(shí)性或永久性結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)較大的靈活性加強(qiáng)橫向聯(lián)系充分利用專業(yè)人員和設(shè)備集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合適用范圍生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)工程部門、研發(fā)部門、建筑業(yè)、航天業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清權(quán)力爭斗，決策遲緩成員人心不穩(wěn)

綜合發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)而形成的，由三個(gè)管理系統(tǒng)組成。地區(qū)利潤中心職能利潤中心產(chǎn)品利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6

上海北京廣州技術(shù)研發(fā)

生產(chǎn)管理市場調(diào)研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結(jié)構(gòu)下，每一系統(tǒng)多不能單獨(dú)作出決策，而是必須經(jīng)過三方協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（6）多維立體組織結(jié)構(gòu)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。中心制造商銷售代理商研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源代理物流公司廣告代理商合同三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.具體模式

（7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)提高全球性競爭能力靈活性(勞動(dòng)力和設(shè)備)減少管理費(fèi)用缺點(diǎn)缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新被竊取三、組織結(jié)構(gòu)的模式

2.具體模式

（7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)的模式

3.組織結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)使用條件直線式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展初期；簡單動(dòng)態(tài)的環(huán)境職能式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部式對結(jié)果的責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織矩陣式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性和對結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動(dòng)力第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、人性的假設(shè)激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述基本觀點(diǎn)管理方式經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人工作追求經(jīng)濟(jì)利益物質(zhì)刺激嚴(yán)格監(jiān)控社會人假設(shè)人還追求社會和心理因素重視人際關(guān)系重視參與自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)人工作追求自我實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制復(fù)雜人假設(shè)人的需要多樣且因條件變化權(quán)變管理人性假設(shè)理論：對人的本質(zhì)屬性的基本看法人性假設(shè)激勵(lì)方式?jīng)Q定

激勵(lì)是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。三、激勵(lì)與激勵(lì)過程激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述1.激勵(lì)的概念激發(fā)人們的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們采取行動(dòng)以滿足其需要、同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。調(diào)動(dòng)積極性的心理過程需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論公平理論期望理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論

行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論歸因理論第二節(jié)激勵(lì)理論AbrahamH.Maslow1904-1970馬斯洛的需求層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.需求層次理論1943年美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要維持生存的衣、食、住等基本

生活條件的需求人身安全、職業(yè)安全

經(jīng)濟(jì)安全、情感安全等的需求獲得友誼、接納及歸屬的需求自尊和受人尊重的需求如：自信、權(quán)力、地位等個(gè)人潛能充分發(fā)揮的愿望挑戰(zhàn)性、成就感等低層次高層次一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論基本觀點(diǎn)：（1）任何人都具有五種基本需要（與生俱來）。（2）需要分層次等級，低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生更高層次的需要。（3）一定時(shí)期只有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用（主導(dǎo)需求）。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.需求層次理論馬斯洛認(rèn)為：五種需要之間是遞進(jìn)的，呈階梯式逐級上升；一旦一個(gè)需要被滿足，就會失去作為激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力的作用；結(jié)論：人們在工作時(shí)要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵(lì)他人，就必須要了解其處在哪個(gè)需要層次上，并重點(diǎn)滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個(gè)體差異性。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.需求層次理論基本觀點(diǎn)：（1）任何人都具有五種基本需要（與生俱來）。（2）需要分層次等級，低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生更高層次的需要。（3）一定時(shí)期只有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用（主導(dǎo)需求）。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.需求層次理論馬斯洛認(rèn)為：五種需要之間是遞進(jìn)的，呈階梯式逐級上升；一旦一個(gè)需要被滿足，就會失去作為激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力的作用；結(jié)論：人們在工作時(shí)要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵(lì)他人，就必須要了解其處在哪個(gè)需要層次上，并重點(diǎn)滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個(gè)體差異性。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.需求層次理論生存（Existence)――關(guān)系(Relatedness)――成長(Growth)理論基本觀點(diǎn)：

(1)人具有三種需要且等級化生存需要相互關(guān)系需要成長需要（3）需要滿足沿層級上升過程復(fù)雜：包含

“

滿足——上進(jìn)”模式、“挫折——退步”等模式。（2）有些需要是后天培養(yǎng)的一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.阿爾德弗的ERG理論美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出：研究個(gè)人與工作的關(guān)系，有效的激勵(lì)是讓員工對所從事的工作滿意。基本觀點(diǎn)：（1）促使員工在工作中產(chǎn)生滿意與不滿的因素不同激勵(lì)因素（產(chǎn)生滿意）：與工作本身的性質(zhì)有關(guān),如成就感、工作本身、贊譽(yù)、責(zé)任感、工作中的進(jìn)步等保健因素(導(dǎo)致不滿)：與工作環(huán)境或條件有關(guān)，如公司政策、人際關(guān)系、監(jiān)督方式、工作條件、工資等

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論3.雙因素理論滿意區(qū)域激勵(lì)因素影響滿意的水平激勵(lì)因素成就、賞識、責(zé)任、晉升工作本身

個(gè)人成長保健因素不滿意區(qū)域保健因素影響不滿意的水平高度滿意沒有滿意

沒有不滿意非常地不滿意工作條件、報(bào)酬、安全、公司政策、、人際關(guān)系

地位、監(jiān)督一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論保健因素與激勵(lì)因素（2）激勵(lì)因素和保健因素彼此獨(dú)立保健因素－與不滿意、沒有不滿意有關(guān)的因素

激勵(lì)因素－與滿意、沒有滿意有關(guān)的因素雙因素理論的應(yīng)用：區(qū)分兩種激勵(lì)因素提供保健因素，然后使用激勵(lì)因素一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論3.雙因素理論雙因素理論與需求層次理論的比較美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭提出基本觀點(diǎn)：（1）人的需要是后天形成的（2）人們具有三種需要權(quán)力需要?dú)w屬需要成就需要一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論4.成就需要理論影響和控制他人的欲望權(quán)力需要承擔(dān)責(zé)任+競爭性、地位取向的工作歸屬需要建立良好人際關(guān)系的愿望合作環(huán)境+友誼+被接納成就需要追求卓越、爭取成功的需要個(gè)人責(zé)任+反饋+中等程度的風(fēng)險(xiǎn)一、內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論4.成就需要理論VictorVroom

期望理論認(rèn)為，激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=V×E

M（motivation）：激勵(lì)力量

V（valence）：效價(jià)

E（expectancy）：期望值二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.期望理論1964年美國心理學(xué)家維克托·H·弗魯姆提出

個(gè)人被激勵(lì)的程度取決于其主觀認(rèn)為目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值及其實(shí)現(xiàn)的可能性績效獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)BC

期望個(gè)體預(yù)計(jì)某種程度的努力將會得到的一定結(jié)果手段個(gè)體相信一定的績效水平可獲得組織獎(jiǎng)賞的程度效價(jià)從工作中獲得的獎(jiǎng)賞對個(gè)體的重要程度努力目標(biāo)二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.期望理論選擇激勵(lì)手段（提高效價(jià)－－滿足員工需要）設(shè)置適宜的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期望值啟示：二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.公平理論

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出主要研究報(bào)酬與激勵(lì)的關(guān)系O--所得：薪水、賞識、利益、升職等I--投入：努力、經(jīng)驗(yàn)、教育等A—當(dāng)事人B－－參照對象（同事、同學(xué)、好友等）（O/I)A（O/I)B

決定激勵(lì)程度的是人們得到的報(bào)酬與人們的投入的相對比較而不是絕對的比較，特別是影響激勵(lì)的是一個(gè)人的報(bào)酬/投入比率與參照對象的報(bào)酬/投入比率的比較。二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.公平理論當(dāng)（O/I)A＝(O/I)B，個(gè)人感受是公平的被激勵(lì)積極性高努力工作二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.公平理論當(dāng)（O/I)A

>或<

(O/I)B，個(gè)人感受是不公平的重新回到公平的辦法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇其他的參照對象進(jìn)行比較；（5）離職。

美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出：如果人們作用于環(huán)境的結(jié)果，對自己有利或能滿足自己的需要，這種行為出現(xiàn)的頻率就會增加，稱為強(qiáng)化刺激。當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時(shí)，這種行為就會減弱或消退。

強(qiáng)化的類型：強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化相同行為會重復(fù)出現(xiàn)相同行為不太可能重復(fù)出現(xiàn)三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.強(qiáng)化理論三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.強(qiáng)化理論（1）人的行為是其所獲刺激的函數(shù)基本觀點(diǎn)：（2）強(qiáng)化物：個(gè)人行為的結(jié)果人們現(xiàn)在的行為結(jié)果影響其未來行為；通過強(qiáng)化手段，影響員工行為；強(qiáng)化手段分為四類：（1）正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，以使其加強(qiáng)并重復(fù)出現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)保持其間斷性有效的方式三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.強(qiáng)化理論（2）負(fù)強(qiáng)化預(yù)告告知，使員工為避免不好結(jié)果而做正確的事（3）懲罰對令人不滿的行為進(jìn)行處罰（4）忽視給不希望發(fā)生的行為提供消極結(jié)果強(qiáng)化手段分為四類：三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1.強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家海德（Heider）首先提出的基本觀點(diǎn)

人們對過去的成功或失敗，有四種歸因努力程度（相對不穩(wěn)定的內(nèi)因）能力大小（相對穩(wěn)定的內(nèi)因）任務(wù)難度（相對穩(wěn)定的外因）運(yùn)氣和機(jī)會（相對不穩(wěn)定的外因）三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.歸因理論內(nèi)因：個(gè)體控制范圍之內(nèi)的行為外因：迫于情境的壓力而為之的行為獨(dú)特性：個(gè)體在眾多場合還是特定情境下表現(xiàn)行為眾多場合（區(qū)別性低，內(nèi)部歸因）特定情境（區(qū)別性高，外部歸因）一致性：每個(gè)人面對類似情境作出的反應(yīng)相似反應(yīng)（一致性高，外部歸因）不同反應(yīng)（一致性低，內(nèi)部歸因）一貫性：某人的行為是持久還是特例持久（一貫性高，內(nèi)部歸因）特例（一貫性低，外部歸因）歸因判斷取決于三個(gè)因素三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2.歸因理論個(gè)體行為獨(dú)特性一致性一貫性外因內(nèi)因高低外因內(nèi)因高低內(nèi)因外因高低觀察歸因三、行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論啟示：管理者幫助下屬尋找失敗的原因（歸因）激勵(lì)其繼續(xù)努力

一、領(lǐng)導(dǎo)的基本概念領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，是指揮、激勵(lì)和影響個(gè)人（或組織）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)的根本任務(wù)就是將獨(dú)立的個(gè)人組織起來，實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)的含義擁有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力具有影響力目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)1.領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)者

從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人

一、領(lǐng)導(dǎo)的基本概念領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，是指揮、激勵(lì)和影響個(gè)人（或組織）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)的根本任務(wù)就是將獨(dú)立的個(gè)人組織起來，實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)的含義擁有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力具有影響力目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)1.領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)者

從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（leadership）傳統(tǒng)觀念▲職位▲權(quán)力現(xiàn)代管理理論▲激勵(lì)▲引導(dǎo)▲影響

一、領(lǐng)導(dǎo)的基本概念領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述1.領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述1.領(lǐng)導(dǎo)與管理

二、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)屬于管理職能領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于對人的指揮和激勵(lì)，更具有藝術(shù)性管理強(qiáng)調(diào)履行其職能，更具科學(xué)性管理者是被正式任命的領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命的，也可以從群體中產(chǎn)生111知識的權(quán)力，因在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人（信息和專業(yè)特長）由個(gè)人在組織中的職位決定（醫(yī)生處方權(quán)；教師打分權(quán)；會計(jì)記賬權(quán)）個(gè)人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力（表揚(yáng)；加薪；晉級；升遷；受重用）通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力（批評；撤職；降級；減薪；開除）由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從（政治家、企業(yè)家、體育和文藝明星。）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)強(qiáng)制權(quán)個(gè)人影響權(quán)專長權(quán)■“權(quán)威”（auctoritas）---尊嚴(yán)、權(quán)力、力量■

《辭海》---“權(quán)威”指權(quán)力與威勢■恩格斯《論權(quán)威》——“所謂權(quán)威，指把一部分人的意志強(qiáng)加給另一部分人，它是以服從為前提的?！薄隽_伯特·R.A.達(dá)爾《現(xiàn)代政治分析》——如果說Y承認(rèn)X控制Y的合法性，X就對Y有權(quán)威；或者，如果Y承認(rèn)有義務(wù)服從X，X對Y也有權(quán)威?！餀?quán)力并不等同于權(quán)威，人們對領(lǐng)導(dǎo)行為的接受，主要是基于對合法性權(quán)威的肯定性的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述2.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威

三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和權(quán)威權(quán)力來源獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)專長權(quán)強(qiáng)制權(quán)法定權(quán)個(gè)人影響權(quán)正式的權(quán)力（職權(quán)）非正式的權(quán)力（非職位）管理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)職權(quán)威信關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究領(lǐng)導(dǎo)的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)，目的主要是說明好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對其組織成員的影響，找出所謂最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究影響領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素，說明在什么情況下，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好。有效性：取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。研究結(jié)果：各種優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的圖像。有效性:取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。研究結(jié)果：各種最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。有效性:取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響。研究結(jié)果：各種領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變模型。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論采取管理行動(dòng)確定標(biāo)準(zhǔn)衡量工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人觀察口頭和書面報(bào)告統(tǒng)計(jì)報(bào)告專題分析報(bào)告審計(jì)或考核

改進(jìn)