管理學基礎：管理要背的內容整理

管理的概念(續(xù))實現組織目標計劃組織領導控制人力資源資金資源物質資源信息資源有效地第一章管理與管理者第一節(jié)管理概述1我們的定義：在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便實現既定的組織目標的過程。高

低高

低

低投入高產出有效的結果

效率：手段效果：目的資源的使用目標的實現第一章管理與管理者第一節(jié)管理概述管理所追求的效率與效果，就成為了管理的目標。

二、管理的有效性衡量亨利·明茨伯格研究發(fā)現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色三、管理者的角色正式權力和地位人際角色掛名首腦領導者聯(lián)絡者信息角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家糾紛調解者資源分配者談判者第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求三、管理者的角色

管理技能與管理者的角色具有相關性。一般來講，什么樣的角色要求有什么樣的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技術技能——指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識來完成組織任務的能力。如工程師、會計、技術員等。技術技能強調內行領導。2．人際技能——指與處理人際關系有關的技能。如人際交往等。3．概念技能——是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

四、管理者應具備的技能實例：各種層次的管理者管需要的技能比例概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理6第一章管理與管理者第二節(jié)管理者及其技能要求

四、管理者應具備的技能進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商波特五力競爭模型第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商1.競爭基本情況競爭對手的數量分布地區(qū)目標市場規(guī)模以及資金和技術力量2.競爭對手的發(fā)展方向產品方向市場拓展或轉移動向3.主要競爭對手的實力銷售增長率市場占有率產品活力能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法1.行業(yè)現有競爭對手分析進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商新廠家進入特定行業(yè)取決于兩個方面：現有行業(yè)可能會作出的反應。進入的難易程度。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法2.潛在競爭者分析對替代品的分析主要包括兩方面：確定哪些產品可以替代本企業(yè)提供的產品。判斷那些替代品可能會對本行業(yè)和本企業(yè)的經營造成威脅。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法3.替代品分析進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商供應商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供應商的討價能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法4.供應商分析進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商顧客總需求決定市場潛力。顧客的討價能力影響企業(yè)的獲利狀況。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法5.顧客分析進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內的現有競爭對手潛在競爭者原材料供應商顧客替代品制造商

優(yōu)劣勢分析主要地著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較;

機會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、SWOT環(huán)境綜合分析方法企業(yè)的經營活動實際上是內外環(huán)境的動態(tài)平衡過程。常用的內外部環(huán)境綜合分析法——道斯矩陣（SWOT分析法）：

戰(zhàn)略

選

擇外部因素內部因素小米公司SWOT分析應用實例第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法優(yōu)勢（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場營銷技術3.銷售價格

劣勢（Weaknesses）1.核心元件不能自主2.專利缺乏3.產量不足機會（Opportunities）1.智能機市場完全競爭2.4G通信技術3.移動互聯(lián)網4.海外市場威脅（Threats）1.市場成熟，競爭加劇2.顧客選擇多元化3.國際大供應商討價能力4.新競爭者的進入S+O戰(zhàn)略選擇1.開發(fā)新的產品線,R&D2.更具競爭力的4G手機3.性價比W+T戰(zhàn)略選擇1.與大供應商良性合作2.供應鏈管理3.回避部分市場競爭S+T戰(zhàn)略選擇1.繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產品開發(fā)周期2.制定富有競爭力的價格策略3.吸引力強的營銷活動W+O戰(zhàn)略選擇1.將精力集中在盈利多的4G產品上2.注重專利申請和購買3.擴大產能第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法扭轉型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略利用機會克服弱勢利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會威脅優(yōu)勢劣勢機會

組織文化（organizationalculture）是處于一定經濟、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。麥當勞的“Q,S,C,V——質量、服務、清潔、價值”組織形象（標志口號）行為規(guī)范：規(guī)章制度共同觀念（文化理念）我們是這樣認為的所以我們會這樣做從而形成這樣的形象一、組織文化的概念和內涵第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反復修訂老托馬斯?沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”。他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石；他的兒子小托馬斯?沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室。

四、組織文化的塑造途徑第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化1、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好服務。3、必須追求優(yōu)異的工作表現。一般環(huán)境具體環(huán)境政治法律社會自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述二、環(huán)境的基本類型（一）一般環(huán)境在一定時空內存在于社會中的各類組織均會面對的環(huán)境，主要包括政治法律、經濟、社會文化、技術、自然五個方面。P政治法律E經濟S社會文化T技術自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述

政治環(huán)境要素

1）政治制度—如意識形態(tài)、組織制度、政府行為。2）執(zhí)政黨的性質3）民族主義—民族保護4）政治干預—范圍、干預程度。如征用與沒收,國內化，保護勞動力就業(yè)。其他干預如外匯管制,進口限制,市場控制,價格控制,稅收控制等。5）國際政治的變化趨勢6）一定時期內政府的政策法律環(huán)境要素

1)法律體系2)立法的完備與穩(wěn)定狀況3)對外資的法律態(tài)度4)商貿政策與法規(guī)5)待遇標準6)工業(yè)產權保護7)稅收協(xié)定8)國際商務爭端第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境經濟因素包括：生產力發(fā)展狀況居民物質生活水平產業(yè)的構成及發(fā)展趨勢經濟增長的穩(wěn)定性經濟發(fā)展階段。經濟周期—即目前所處的經濟周期的哪一個階段。繁榮，衰退、蕭條、復蘇。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：E經濟環(huán)境22企業(yè)所涉及國家或地區(qū)的語言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭結構、風俗習慣、工作態(tài)度、價值觀念等等。雞跟鴨講，語言不通唧唧唧嘎嘎嘎客戶如此描述需求——項目經理如此理解——分析員如此設計——程序員如此編碼——商業(yè)顧問如此詮釋第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：S社會文化環(huán)境1)人口結構2)語言3)生態(tài)4)倫理5)宗教狀況6)教育水平23技術是把雙刃劍，蘋果在九十年代的沉淪就是因為"技術導向"，使公司方向與市場需求難以協(xié)調。我就是與眾不同技術環(huán)境是指企業(yè)經營管理活動中直接或間接影響企業(yè)的各種技術類型，技術變革、技術轉移的因素。具體包括：

1）技術的類型

2）技術變革

3）技術轉移

4）技術開發(fā)與研究

5）技術戰(zhàn)略與策略第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：T技術環(huán)境24上世紀50年代初印度剛剛獨立之際，尼赫魯政府選定決定海拔700多米、四季氣候宜人、干凈整潔美麗的班加羅爾作為首選高科技產業(yè)城市，其主要理由是，班加羅爾的空氣質量很好，符合精密制造業(yè)研究發(fā)展的要求。另外，由于環(huán)境、氣候條件好，大批科技人才愿意前來這里定居，有利于吸引人才。自然因素包括不同國家、地區(qū)、城市等的地理位置、面積、氣候條件、資源狀況等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：自然環(huán)境組織競爭者顧客潛在競爭者供應商替代品媒體和壓力集團對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境內容（1）計劃包括定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現這些目標，開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調各種活動。（2）阿考夫——對所有追求的目標及實現該目標的有效途徑進行設計。（3）計劃是預先指定的行動方案，其基本要素有：目標、行動、認知與因果關系，以及實現計劃的組織或個人。（4）摩爾——計劃就是為我們所做的事情制定規(guī)則，避免迷惑或匆忙行事，充分利用資源并且減少浪費。

計劃的含義

一、計劃工作的含義、特點和作用第三章計劃與決策第一節(jié)計劃定義：對組織未來工作進行預先安排，是對組織未來的籌劃、規(guī)劃、謀劃、企劃等等。計劃的表現形式按照計劃的表現形式，可以將計劃分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算等幾種類型。圖計劃的等級層次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節(jié)計劃(1)宗旨（使命）是一個組織存在的基本理由。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節(jié)計劃(2)目標具體規(guī)定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節(jié)計劃(3)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為實現組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。是指導全局和長遠發(fā)展的方針。如國際化戰(zhàn)略資料：海爾的國際化戰(zhàn)略海爾從1998年開始實施國際化戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略：海爾的國際化到國際化的海爾；海爾的國際化：企業(yè)各項標準符合國際化要求，打造有很強國際競爭力的海爾品牌；國際化的海爾：在世界各地建設本土化的海爾，成為真正的跨國公司。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節(jié)計劃(4)政策行動的指南，規(guī)定允許做什么和不允許做什么；指導方針；一般以明文規(guī)定形式出現。規(guī)則與政策和程序的區(qū)別：規(guī)則與政策的區(qū)別：自由處理權；規(guī)則是指導如何采取行動，政策指導如何去思考問題；規(guī)則與程序：都直接指導行動本身，抑制思考，限制自由處置權；規(guī)則不規(guī)定時間順序，可把程序看成是一系列規(guī)則的總和。(5)程序規(guī)定了如何處理一系列相互有關的、經常發(fā)生的、必須按照時間順序進行的活動的解決方法和步驟。(6)規(guī)則規(guī)則是一種最簡單的計劃；規(guī)定了在某些具體場合和具體情況下，采取或不能采取某種具體行動。某百貨商店規(guī)章制度中，有這樣三條：（1）我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具；（2）在退還顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經理的批準；（3）貨物售出超過30天，不再退還購貨款。(7)規(guī)劃規(guī)劃是為了實施既定方針所需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制訂的綜合性計劃；作用是根據組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標。(8)預算規(guī)劃是為了實施既定方針；預算是一種“數字化”的計劃，把預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節(jié)計劃計劃的類型寬度戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃時間架構中期計劃長期計劃職能標準財務計劃銷售計劃短期計劃作業(yè)計劃生產計劃人事計劃

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節(jié)計劃Plans計劃的類型時間架構短期長期5年以上具有方向性、長遠性主要回答組織的長遠目標和大政方針問題1年以上，5年以下根據長期計劃制定的可執(zhí)行計劃比長期計劃要具體中期1年以內指導組織具體活動的行動計劃一般是中期計劃的分解和落實

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節(jié)計劃Plans計劃的類型時間架構短期長期中期計劃類型要點

短期計劃

中期計劃

長期計劃

著眼點

完成近期目標

l

人、財、物、信息流

l

高效、有序運行

完成中期目標

l

實現管理模式變革

l

形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力

完成長期目標

l

企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉變

l

企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強

對象

l

具體項目

l

具體工作

l

崗位職責

l

預算

l

相關項目群

l

具體項目

l

關鍵崗位職責

l

預算

l

成功關鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢

l

相關項目群

l

關鍵崗位職責

l

預算

責任單位

l

SBA

l

職能部門

l

相關項目群

l

具體項目

l

SBA（事業(yè)部、分公司、子公司）

l

職能（人事、財務、生產等）部門

l

相關項目群負責人

l

公司總部

l

SBA

l

職能

l

相關項目群

責任者

l

中層、基層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目負責人

l

具體項目負責人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目群負責人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目群負責人

參與者

基層執(zhí)行人員

基層直線指揮者

內外有關專家

內外有關專家

詳盡程度

很詳細、具體、可控

較詳細

不詳細

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節(jié)計劃Plans寬度計劃的類型寬度

應用于整個組織為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位具有長遠性、單值性和較大的彈性

局部性、階段性的計劃指導組織內部某些部門的工作戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃作業(yè)計劃

細節(jié)性、具體性的計劃具有個體性、可重復性和較大的剛性

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節(jié)計劃Plans計劃的類型從資金的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行關于產品銷售的種類、規(guī)格、價格、渠道以及方法等的計劃職能標準財務計劃銷售計劃生產計劃人事計劃根據市場需求量生產產品的計劃為業(yè)務規(guī)模的維持或擴展提供人力資源的保證

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節(jié)計劃計劃中的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。1.靈活性原理所謂限制因素，指妨礙組織目標實現的因素。2.限制因素原理計劃是對完成各項工作作出的許諾；許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。3.許諾原理在實施計劃過程中，根據當時實際情況做必要的檢查和修正，以保證組織目標的實現。4.改變航道原理

四、計劃的工作原理第三章計劃與決策第一節(jié)計劃1.滾動計劃法

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節(jié)計劃

滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃，逐期向前推移的方法。

滾動計劃法優(yōu)點：

1,使計劃更加切合實際。

2,使長期、中期和短期計劃相互銜接。

3,大大增強了計劃的彈性。3.網絡分析法把一項工作或項目分成各個部分，然后根據各部分作業(yè)的先后順序進行排列，通過網絡的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。計劃評審技術（programevaluationandreviewtechnique，PERT）基本個概念：事件、活動、時間和關鍵路線。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節(jié)計劃說明：在網絡計劃技術中，關鍵路線是指通過整個工作網絡需要花費最長時間的路徑。對網絡進行時間－費用優(yōu)化時，如果遇到兩條關鍵路線，則必須同時對這兩條路線進行時間上的壓縮。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節(jié)計劃3.網絡分析法1.計劃的目標組織目標是一個組織經營活動的目的，是一切管理活動的終點。什么是目標？每一個組織都需要制定組織目標。一旦確定了組織目標，其就會成為引導組織活動的一個重要的激勵和方向。圖目標的作用

七、目標管理第三章計劃與決策第一節(jié)計劃（4）目標管理的基本程序（1）目標的設置①高層管理預定目標；②重新審議組織結構和職責分工；③確立下級的目標；（3）實現目標過程的管理①定期檢查；②向下級通報進度，便于互相協(xié)調；③解決困難；④修訂目標。（4）測定與評價所取得的成果下級進行自我評估，提交書面報告；上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲，同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。

七、目標管理第三章計劃與決策第一節(jié)計劃（2）目標責任主體授權①實現目標的條件；②獎懲協(xié)議；③資源配置的權利；④責、權、利的統(tǒng)一。（5）目標管理的優(yōu)缺點缺點（1）目標難確定（2）目標短期化（3）目標修正不靈活

七、目標管理第三章計劃與決策第一節(jié)計劃優(yōu)點：（1）管理強化，水平提高（2）成果導向，結構優(yōu)化（3）任務承諾，責任明確（4）監(jiān)督加強，控制有效

MBO——不是用目標來控制，而是用目標來激勵下級！1.決策的概念組織或個人為了實現某種目標，在充分分析和研究有關資料和環(huán)境因素的基礎上，對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。（1）決策的主體是管理者。（2）決策的本質是過程。（3）決策的目的是解決問題，利用機會。2.決策的特點（1）目標性；（2）可行性；（3）選擇性；（4）滿意性；（5）過程性；（6）動態(tài)性。

一、決策的概念和內容第三章計劃與決策第二節(jié)決策西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。3.合理決策的標準（1）“最優(yōu)”標準；（2）“滿意”標準；（3）“合理性”標準。泰勒：任何一項管理工作，都存在一種最佳的實施方案；在一定條件制約下得出的。西蒙：最優(yōu)≠滿意；制定一套令人滿意的標準，達到或超過這個標準，就是可行方案。哈羅德?孔茨：決心、環(huán)境變化、具備足夠信息、有能力正確分析評價備選方案。實質：注重決策過程中各項工作的質量，而不是在選擇方案時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標準。

一、決策的概念和內容第三章計劃與決策第二節(jié)決策環(huán)境對決策的影響具有雙重性：一是環(huán)境威脅——環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的決策，這種不利趨勢將傷害到企業(yè)的市場地位。二是市場機會——是指對組織有吸引力或有利于組織建立競爭優(yōu)勢的變化趨勢。

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節(jié)決策1.環(huán)境2.過去的決策“非零起點”因素；路徑依賴3.決策者對待風險的態(tài)度決策者可以分成兩大類：風險偏好型;風險回避型。4.組織的層次5.組織文化包括:價值觀念、行業(yè)標準、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象等。6.時間決策的時效性。

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節(jié)決策7.組織的生命周期圖組織的生命周期對決策內容的影響

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節(jié)決策1.企業(yè)經營單位分類組合圖企業(yè)經營單位分類組合圖(波士頓矩陣)

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節(jié)決策市場份額

盈虧平衡分析法（BreakevenAnalysis）

又稱為量本利（VCP）分析法。盈虧平衡點是產品銷售收入等于產品總成本時的銷售量或銷售額。10020030040050060010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Fixedcosts固定成本Variablecosts變動成本Lossarea虧損區(qū)Profitarea盈利區(qū)Output(000s)產銷量Revenue/cost($)收入/成本BEpoint盈虧平衡點Q02.盈虧平衡分析法

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節(jié)決策

組織是有確定目標的、擁有精心設計的結構和協(xié)調的活動性系統(tǒng)，并且是與外界相聯(lián)系的一個社會實體。董事長財務研發(fā)營銷化工產品部門金屬產品部門人事財務人事生產銷售財務人事生產銷售組織不是集團，而是相互協(xié)作的關系，是人們相互作用的系統(tǒng)。

——巴納德正式的有意識形成的職務結構或職位結構。

——哈羅德·孔茨一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

2.組織的含義組織的基本要素組織的目標和宗旨說明了組織陳在的理由，描述了組織的愿景、共享的價值觀和信念。人員和職務明確每個人在組織系統(tǒng)中所處的位置及相應的職務，便可形成一定的職務結構職權與職責下級有向上級報告工作的責任和義務，上級有對下級工作進行監(jiān)督和指導的責任。協(xié)調和激勵良好的人事協(xié)調對實現組織良好的效果是至關重要的。存組織的類型按形成方式正式組織

非正式組織按社會職能政治組織經濟組織按規(guī)模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

3.組織的類型精干高效原則分工協(xié)作原則任務目標原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責權一致原則二、組織設計的原則第四章組織第二節(jié)組織設計

2.組織設計的原則——分工協(xié)作原則一個人單獨完成工作的某一個步驟生產率高低高勞動分工專業(yè)化經濟影響人員非經濟二、組織設計的原則第四章組織第二節(jié)組織設計

2.組織設計的原則每一個下級只能接受一個上級的指揮——統(tǒng)一指揮原則二、組織設計的原則第四章組織第二節(jié)組織設計

2.組織設計的原則管理幅度領導者直接有效指揮下級的數目管理層次組織中管理職位等級的數目組織規(guī)模一定時管理幅度和管理層次成反比例關系兩種典型結構扁平結構flatstructure垂直結構tallstructure管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多——管理幅度原則二、組織設計的原則第四章組織第二節(jié)組織設計

2.組織設計的原則優(yōu)點分工明確決策迅速嚴密監(jiān)督控制缺點下級工作積極性不高溝通不暢高費用垂直結構優(yōu)點下級工作積極性高信息溝通快管理費用低缺點上級負擔過重對下級缺乏監(jiān)督控制扁平結構管理層次和管理幅度的確定主管人員與其下屬雙方的素質和能力；工作的內容和性質：工作的條件；工作的環(huán)境；信息溝通的效率和效果；內部管理體系；組織變革的速度；——管理幅度原則二、組織設計的原則第四章組織第二節(jié)組織設計

2.組織設計的原則組織結構受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結構模式也不一樣。機械式結構

嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策有機式結構三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

1.一般模式直線制組織結構職能制組織結構直線職能制組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣制組織結構多維立體組織結構網絡式組織結構三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領導權，每個職務只能向一個上級匯報，組織中不設專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（1）直線制組織結構：特點縱向層次少（2－3層）主管對所屬下屬擁有一切職權（全能管理者）不設專門職能部門三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（1）直線制組織結構優(yōu)點權力集中，命令統(tǒng)一決策迅速靈活缺點管理簡單粗放高層信息超載，風險大適用范圍小型企業(yè)除直線主管外，根據專業(yè)化分工原則，設立職能部門目標在于內部效率和技術的專業(yè)化。服從直接上級領導接受各職能部門的領導各級主管：三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（2）職能制組織結構優(yōu)點發(fā)揮職能機構專業(yè)管理作用實現規(guī)模經濟減少人員和設備的重復配置減輕上層主管負擔三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（2）職能制組織結構缺點多頭領導職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益不利于培養(yǎng)高層經理適用范圍外部環(huán)境相對穩(wěn)定、技術相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織以直線型為基礎，設立職能部門（專業(yè)化管理）設置兩套系統(tǒng)縱向：命令統(tǒng)一原則橫向：專業(yè)化原則三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結構優(yōu)點統(tǒng)一指揮專業(yè)化管理缺點各部門間橫向溝通差直線與參謀協(xié)調困難特點直線部門人員在權責范圍內有決定權職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用（建議和指導）適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結構首創(chuàng)于上世紀20年代美國通用汽車和杜邦公司在總部下增設一層相對獨立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨立經營，實行分權管理的一種組織形態(tài)各事業(yè)部應具備三個要素具有獨立的產品和市場充分的戰(zhàn)略和運營決策權實行獨立核算（利潤中心）三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結構總部提供支援（財務、法律）協(xié)調控制適用范圍多領域、多地域經營的大型企業(yè)三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結構優(yōu)點強調結果高層集中精力制定戰(zhàn)略靈活適應環(huán)境培養(yǎng)高級經理人員三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結構缺點機構重疊，人員、設備重復配置各事業(yè)部溝通協(xié)作差總公司協(xié)調任務重，可能出現架空領導的現象把按職能劃分的部門和按產品（項目、服務）劃分的部門結合起來的一種組織形態(tài)縱向：按職能劃分橫向：按產品、工程項目或服務劃分三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結構項目經理：對小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、薪酬建議、績效評估等責權可選擇臨時性或永久性結構優(yōu)點較大的靈活性加強橫向聯(lián)系充分利用專業(yè)人員和設備集權與分權的結合適用范圍生產經營復雜多變的企業(yè)工程部門、研發(fā)部門、建筑業(yè)、航天業(yè)三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結構缺點雙重領導，職責不清權力爭斗，決策遲緩成員人心不穩(wěn)

綜合發(fā)展矩陣式組織結構和事業(yè)部式組織結構而形成的，由三個管理系統(tǒng)組成。地區(qū)利潤中心職能利潤中心產品利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6

上海北京廣州技術研發(fā)

生產管理市場調研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結構下，每一系統(tǒng)多不能單獨作出決策，而是必須經過三方協(xié)調才能采取行動。三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（6）多維立體組織結構

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。中心制造商銷售代理商研發(fā)機構人力資源代理物流公司廣告代理商合同三、組織結構的模式第四章組織第二節(jié)組織設計

2.具體模式

（7）網絡式制組織結構優(yōu)點提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設備)減少管理費用缺點缺乏直接控制，質量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設計上的創(chuàng)新被竊取三、組織結構的模式

2.具體模式

（7）網絡式制組織結構第四章組織第二節(jié)組織設計三、組織結構的模式

3.組織結構的選擇結構類型優(yōu)點使用條件直線式快速、靈活、經濟小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境職能式專業(yè)化的經濟性單一產品或服務的組織事業(yè)部式對結果的責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織矩陣式專業(yè)化的經濟性和對結果的責任感有多個產品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網絡式快速、靈活、經濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應商、需要海外低廉的勞動力第四章組織第二節(jié)組織設計一、人性的假設激勵第一節(jié)激勵概述基本觀點管理方式經濟人假設人工作追求經濟利益物質刺激嚴格監(jiān)控社會人假設人還追求社會和心理因素重視人際關系重視參與自我實現人假設人工作追求自我實現鼓勵貢獻，自我控制復雜人假設人的需要多樣且因條件變化權變管理人性假設理論：對人的本質屬性的基本看法人性假設激勵方式決定

激勵是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。三、激勵與激勵過程激勵第一節(jié)激勵概述1.激勵的概念激發(fā)人們的動機，鼓勵人們采取行動以滿足其需要、同時實現組織目標的過程。調動積極性的心理過程需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論公平理論期望理論

內容型激勵理論

過程型激勵理論

行為改造型激勵理論強化理論歸因理論第二節(jié)激勵理論AbrahamH.Maslow1904-1970馬斯洛的需求層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.需求層次理論1943年美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要維持生存的衣、食、住等基本

生活條件的需求人身安全、職業(yè)安全

經濟安全、情感安全等的需求獲得友誼、接納及歸屬的需求自尊和受人尊重的需求如：自信、權力、地位等個人潛能充分發(fā)揮的愿望挑戰(zhàn)性、成就感等低層次高層次一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論基本觀點：（1）任何人都具有五種基本需要（與生俱來）。（2）需要分層次等級，低層次需要得到滿足后，產生更高層次的需要。（3）一定時期只有一種需要發(fā)揮主導作用（主導需求）。一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.需求層次理論馬斯洛認為：五種需要之間是遞進的，呈階梯式逐級上升；一旦一個需要被滿足，就會失去作為激勵驅動力的作用；結論：人們在工作時要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵他人，就必須要了解其處在哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個體差異性。一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.需求層次理論基本觀點：（1）任何人都具有五種基本需要（與生俱來）。（2）需要分層次等級，低層次需要得到滿足后，產生更高層次的需要。（3）一定時期只有一種需要發(fā)揮主導作用（主導需求）。一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.需求層次理論馬斯洛認為：五種需要之間是遞進的，呈階梯式逐級上升；一旦一個需要被滿足，就會失去作為激勵驅動力的作用；結論：人們在工作時要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵他人，就必須要了解其處在哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個體差異性。一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.需求層次理論生存（Existence)――關系(Relatedness)――成長(Growth)理論基本觀點：

(1)人具有三種需要且等級化生存需要相互關系需要成長需要（3）需要滿足沿層級上升過程復雜：包含

“

滿足——上進”模式、“挫折——退步”等模式。（2）有些需要是后天培養(yǎng)的一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.阿爾德弗的ERG理論美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出：研究個人與工作的關系，有效的激勵是讓員工對所從事的工作滿意?；居^點：（1）促使員工在工作中產生滿意與不滿的因素不同激勵因素（產生滿意）：與工作本身的性質有關,如成就感、工作本身、贊譽、責任感、工作中的進步等保健因素(導致不滿)：與工作環(huán)境或條件有關，如公司政策、人際關系、監(jiān)督方式、工作條件、工資等

一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論3.雙因素理論滿意區(qū)域激勵因素影響滿意的水平激勵因素成就、賞識、責任、晉升工作本身

個人成長保健因素不滿意區(qū)域保健因素影響不滿意的水平高度滿意沒有滿意

沒有不滿意非常地不滿意工作條件、報酬、安全、公司政策、、人際關系

地位、監(jiān)督一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論保健因素與激勵因素（2）激勵因素和保健因素彼此獨立保健因素－與不滿意、沒有不滿意有關的因素

激勵因素－與滿意、沒有滿意有關的因素雙因素理論的應用：區(qū)分兩種激勵因素提供保健因素，然后使用激勵因素一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論3.雙因素理論雙因素理論與需求層次理論的比較美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭提出基本觀點：（1）人的需要是后天形成的（2）人們具有三種需要權力需要歸屬需要成就需要一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論4.成就需要理論影響和控制他人的欲望權力需要承擔責任+競爭性、地位取向的工作歸屬需要建立良好人際關系的愿望合作環(huán)境+友誼+被接納成就需要追求卓越、爭取成功的需要個人責任+反饋+中等程度的風險一、內容型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論4.成就需要理論VictorVroom

期望理論認為，激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=V×E

M（motivation）：激勵力量

V（valence）：效價

E（expectancy）：期望值二、過程型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.期望理論1964年美國心理學家維克托·H·弗魯姆提出

個人被激勵的程度取決于其主觀認為目標的預期價值及其實現的可能性績效獎勵ABC

期望個體預計某種程度的努力將會得到的一定結果手段個體相信一定的績效水平可獲得組織獎賞的程度效價從工作中獲得的獎賞對個體的重要程度努力目標二、過程型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.期望理論選擇激勵手段（提高效價－－滿足員工需要）設置適宜的目標實現期望值啟示：二、過程型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.公平理論

美國心理學家亞當斯提出主要研究報酬與激勵的關系O--所得：薪水、賞識、利益、升職等I--投入：努力、經驗、教育等A—當事人B－－參照對象（同事、同學、好友等）（O/I)A（O/I)B

決定激勵程度的是人們得到的報酬與人們的投入的相對比較而不是絕對的比較，特別是影響激勵的是一個人的報酬/投入比率與參照對象的報酬/投入比率的比較。二、過程型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.公平理論當（O/I)A＝(O/I)B，個人感受是公平的被激勵積極性高努力工作二、過程型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.公平理論當（O/I)A

>或<

(O/I)B，個人感受是不公平的重新回到公平的辦法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇其他的參照對象進行比較；（5）離職。

美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出：如果人們作用于環(huán)境的結果，對自己有利或能滿足自己的需要，這種行為出現的頻率就會增加，稱為強化刺激。當行為的結果對其不利時，這種行為就會減弱或消退。

強化的類型：強化正強化負強化相同行為會重復出現相同行為不太可能重復出現三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.強化理論三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.強化理論（1）人的行為是其所獲刺激的函數基本觀點：（2）強化物：個人行為的結果人們現在的行為結果影響其未來行為；通過強化手段，影響員工行為；強化手段分為四類：（1）正強化獎勵符合組織目標的行為，以使其加強并重復出現物質獎勵和精神獎勵保持其間斷性有效的方式三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.強化理論（2）負強化預告告知，使員工為避免不好結果而做正確的事（3）懲罰對令人不滿的行為進行處罰（4）忽視給不希望發(fā)生的行為提供消極結果強化手段分為四類：三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論1.強化理論美國心理學家海德（Heider）首先提出的基本觀點

人們對過去的成功或失敗，有四種歸因努力程度（相對不穩(wěn)定的內因）能力大小（相對穩(wěn)定的內因）任務難度（相對穩(wěn)定的外因）運氣和機會（相對不穩(wěn)定的外因）三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.歸因理論內因：個體控制范圍之內的行為外因：迫于情境的壓力而為之的行為獨特性：個體在眾多場合還是特定情境下表現行為眾多場合（區(qū)別性低，內部歸因）特定情境（區(qū)別性高，外部歸因）一致性：每個人面對類似情境作出的反應相似反應（一致性高，外部歸因）不同反應（一致性低，內部歸因）一貫性：某人的行為是持久還是特例持久（一貫性高，內部歸因）特例（一貫性低，外部歸因）歸因判斷取決于三個因素三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論2.歸因理論個體行為獨特性一致性一貫性外因內因高低外因內因高低內因外因高低觀察歸因三、行為改造型激勵理論激勵第二節(jié)激勵理論啟示：管理者幫助下屬尋找失敗的原因（歸因）激勵其繼續(xù)努力

一、領導的基本概念領導第一節(jié)領導概述

領導是管理的重要職能，是指揮、激勵和影響個人（或組織）實現組織目標的行動過程。領導的根本任務就是將獨立的個人組織起來，實現組織的預定目標。

領導的含義擁有領導者和被領導者擁有權力具有影響力目的：實現組織目標1.領導的概念領導者

從事領導活動的人

一、領導的基本概念領導第一節(jié)領導概述

領導是管理的重要職能，是指揮、激勵和影響個人（或組織）實現組織目標的行動過程。領導的根本任務就是將獨立的個人組織起來，實現組織的預定目標。

領導的含義擁有領導者和被領導者擁有權力具有影響力目的：實現組織目標1.領導的概念領導者

從事領導活動的人領導的內涵（leadership）傳統(tǒng)觀念▲職位▲權力現代管理理論▲激勵▲引導▲影響

一、領導的基本概念領導第一節(jié)領導概述1.領導的概念領導第一節(jié)領導概述1.領導與管理

二、領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系領導屬于管理職能領導側重于對人的指揮和激勵，更具有藝術性管理強調履行其職能，更具科學性管理者是被正式任命的領導者可以被任命的，也可以從群體中產生111知識的權力，因在某一領域所特有的專長而影響他人（信息和專業(yè)特長）由個人在組織中的職位決定（醫(yī)生處方權；教師打分權；會計記賬權）個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力（表揚；加薪；晉級；升遷；受重用）通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力（批評；撤職；降級；減薪；開除）由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從（政治家、企業(yè)家、體育和文藝明星。）領導權力法定權獎勵權強制權個人影響權專長權■“權威”（auctoritas）---尊嚴、權力、力量■

《辭?！?--“權威”指權力與威勢■恩格斯《論權威》——“所謂權威，指把一部分人的意志強加給另一部分人，它是以服從為前提的?！薄隽_伯特·R.A.達爾《現代政治分析》——如果說Y承認X控制Y的合法性，X就對Y有權威；或者，如果Y承認有義務服從X，X對Y也有權威?！餀嗔Σ⒉坏韧跈嗤藗儗︻I導行為的接受，主要是基于對合法性權威的肯定性的認同。領導第一節(jié)領導概述2.領導的權威

三、領導的權力和權威權力來源獎勵權專長權強制權法定權個人影響權正式的權力（職權）非正式的權力（非職位）管理的基礎領導的基礎職權威信關于領導有效性的理論領導理論領導特質理論研究領導的品行、素質、修養(yǎng)，目的主要是說明好的領導者應具備怎樣的素質。領導行為理論分析領導行為和領導風格對其組織成員的影響，找出所謂最佳的領導行為和風格。領導權變理論研究影響領導行為和領導有效性的環(huán)境因素，說明在什么情況下，哪種領導方式才是最好。有效性：取決于領導者的個人特質。研究結果：各種優(yōu)秀領導者的圖像。有效性:取決于領導行為和風格。研究結果：各種最佳的領導行為和風格。有效性:取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響。研究結果：各種領導行為權變模型。第二節(jié)領導理論第二節(jié)領導理論采取管理行動確定標準衡量工作時間標準數量標準質量標準成本標準個人觀察口頭和書面報告統(tǒng)計報告專題分析報告審計或考核

改進