部屬培育與有效激勵(lì)

部屬培育與有效激勵(lì)卓越經(jīng)理管理實(shí)務(wù)系列培訓(xùn)主講：高級(jí)培訓(xùn)師蔡林課程大綱

培育部屬的能力訓(xùn)練

培育與激勵(lì)部屬的基礎(chǔ)能力

培育與激勵(lì)是管理者的應(yīng)盡職責(zé)123

激勵(lì)部屬的理論與有效方法4案例分析

某汽車企業(yè)王大力是一位工作勤勉、任勞任怨、有豐富經(jīng)驗(yàn)、剛從一線崗位提拔上來不久中層經(jīng)理，手下有十幾個(gè)工作時(shí)間不長(zhǎng)的年輕人，部門大大小小的事務(wù)他都親力親為，每天早出晚歸，總是忙個(gè)不完，自己感覺很疲憊，有人看到他那么辛苦，建議他多放手給手下年輕人干，不要事事親力親為。他說：“我也不想這么辛苦，我也想讓他們獨(dú)立去完成任務(wù)，可是他們太年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，許多事情做不好，為了完成工作任務(wù)，沒有辦法，只能事事帶著他們做”。日子一天天過去，年終考核部門績(jī)效平平。領(lǐng)導(dǎo)也不太滿意。小組討論：這樣的情況有么？為什么會(huì)這樣？案例討論

劉主任來公司已有4年了，他工作勤奮，態(tài)度主動(dòng)積極，很受上級(jí)的賞識(shí)，入公司2年就升為專員，3年后升為主任。劉主任以自已的工作經(jīng)驗(yàn)提醒自己，在公司里要想進(jìn)步：——最重要的就是及時(shí)完成工作，還要有進(jìn)步的追求。他年初調(diào)任主任，下屬包括1）張先生，崗位工作經(jīng)驗(yàn)５年，業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)主管交待的各項(xiàng)工作均能及時(shí)完成，不過他經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象，常?？诔鲈寡裕悟}較多。2）王先生，進(jìn)本單位已有3年，平日默默工作，劉主管對(duì)他了解不多，除了交待他完成本職工作外，臨時(shí)性工作均不敢交付。3）李先生，新新人類，大學(xué)畢業(yè)進(jìn)公司不過半年時(shí)間，有理想、有動(dòng)力，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，劉主管很不放心，輕易不敢交付工作。案例討論為了完成各項(xiàng)工作，劉主管只敢把工作交給張先生，但若張先生有所抱怨而不愿意接手時(shí)，劉主管便只能自行辦理。初期還能應(yīng)付，但劉主管逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要工作，而被經(jīng)理責(zé)備。劉主管從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任目前的管理崗位。小組思考:您認(rèn)為問題出在誰(shuí)身上?您認(rèn)為造成問題的原因是什么?您認(rèn)為劉主管應(yīng)該采取什么方法進(jìn)行解決?應(yīng)采取什么方法解決?a.利用開會(huì)，提出自己的要求與規(guī)定，希望他們改善b.不能要求別人，只好自己多努力點(diǎn)c.深入了解部屬的優(yōu)點(diǎn)與不足，找出培訓(xùn)需求，及時(shí)進(jìn)行工作教導(dǎo)d.找上司說明部屬不行，要求換人。應(yīng)該選c劉主管應(yīng)與部屬溝通，分析長(zhǎng)短處，找出部屬能力差距及培訓(xùn)需求劉主管可指派資深的張先生來教導(dǎo)李先生，并多激勵(lì)李先生，幫助他盡快成長(zhǎng)劉主管應(yīng)多關(guān)心王先生，給予員工輔導(dǎo)，多了解他的想法，適時(shí)給予工作壓力，工作中多進(jìn)行指導(dǎo)。第一講

培育與激勵(lì)部屬是管理者應(yīng)盡職責(zé)管理者的產(chǎn)品Management管理者是有部下的人是通過部下達(dá)成目標(biāo)的人管理就是通過PDCA循環(huán)達(dá)成目標(biāo)管理者的產(chǎn)品是員工的行為——不良的行為源于不良的管理!如何從技術(shù)走向管理？——帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會(huì)有個(gè)更好的工廠。

——美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說——人才——對(duì)于企業(yè)的意義！張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)——10員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)！部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，

但是不能夠提升部屬的素質(zhì)，卻是你的責(zé)任！不同的主管會(huì)帶出不同的員工！11沒有經(jīng)過教育訓(xùn)練的員工是公司最大的成本!——安東尼.羅賓直接主管是下屬培養(yǎng)與發(fā)展的第一責(zé)任人！安東尼.羅賓說——12線長(zhǎng)要提升為一名班長(zhǎng)的條件是什么？水漲船高1、自己具備一名班長(zhǎng)的綜合能力。2、培養(yǎng)出自己的接班人?！囵B(yǎng)下級(jí)就是培養(yǎng)自己的未來！許多外國(guó)公司：離崗測(cè)試——晉升案例：福建王老板說——“管理型”領(lǐng)導(dǎo)者而非“保姆型”領(lǐng)導(dǎo)者！管理者要有育人之心——主管與員工的關(guān)系上下級(jí)命令與服從相對(duì)獨(dú)立業(yè)績(jī)伙伴合作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)對(duì)下屬培養(yǎng)——是建立伙伴關(guān)系的有效途徑！受人以“魚”，不如授人以“漁”！管理者要有育人之心部屬為什么缺乏培育？或指導(dǎo)不足？客觀因素技巧心態(tài)認(rèn)識(shí)、觀念太忙確實(shí)沒時(shí)間，資源不足知其然，而不知所以然專家心態(tài)，不愿教、不耐煩教會(huì)徒弟，餓死師傅兵熊熊一個(gè)！將熊熊一窩！15有助于自己能力的提升，獲得成就感。充分調(diào)動(dòng)下屬工作積極性。有利于工作順利的開展。得到上級(jí)認(rèn)可。培養(yǎng)和教導(dǎo)好下屬的好處：管理者要有育人之心部下培育的行為變化——培育部屬——用時(shí)間用技能執(zhí)行任務(wù)等待命令個(gè)人行動(dòng)做事只看現(xiàn)在用頭腦用才能解決問題自主管理團(tuán)隊(duì)合作做人面向未來

管理就是讓別人做好你自己想做的事，解放自己的最好方式，就是------部屬行為的變化觀念——行為——結(jié)果不同部屬的輔導(dǎo)策略情境領(lǐng)導(dǎo)High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高18在工作中或職場(chǎng)進(jìn)行的訓(xùn)練部屬培養(yǎng)的三種途徑OJT(onthejobTraining)工作中教導(dǎo)OFFJT(offthejobTraining)工作外訓(xùn)練離開工作場(chǎng)所的訓(xùn)練SD(selfDvelopment)

自我啟發(fā)離開工作場(chǎng)所的訓(xùn)練優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)工作過程中的訓(xùn)練(OJT)工作外的訓(xùn)練(OffJT)自我啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)選擇適合自己的學(xué)習(xí)方法積極應(yīng)用學(xué)習(xí)的內(nèi)容難以長(zhǎng)久持續(xù)可隨意更換學(xué)習(xí)內(nèi)容可隨意訂立學(xué)習(xí)目標(biāo)可以根據(jù)學(xué)習(xí)者和工作的狀況進(jìn)

行適合的指導(dǎo)可以反復(fù)進(jìn)行追蹤指導(dǎo)可以通過反復(fù)練習(xí),掌握訣竅無(wú)法計(jì)劃性地進(jìn)行只有適合的事項(xiàng)能接受指導(dǎo)沒有充分的指導(dǎo)時(shí)間適合原則和系統(tǒng)化教學(xué)可計(jì)劃性地進(jìn)行指導(dǎo)學(xué)習(xí)者可以專心投入無(wú)法針對(duì)每一個(gè)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需求

進(jìn)行指導(dǎo)無(wú)法進(jìn)行反復(fù)追蹤指導(dǎo)學(xué)習(xí)內(nèi)容的實(shí)踐由學(xué)習(xí)者自我決定三種途徑的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)演練：培訓(xùn)的重要性和必要性——20OJT(70%)工作中教導(dǎo)SD（15%)自我啟發(fā)OFF-JT(15%)工作外訓(xùn)練管理者負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)三種途徑所占比例三種培育途徑的具體方法上級(jí)如何協(xié)助員工成長(zhǎng)工作中教導(dǎo)工作外培訓(xùn)自學(xué)具體作法新員工報(bào)到前準(zhǔn)備主動(dòng)關(guān)心善用工作中指導(dǎo)方法善用各種時(shí)機(jī)時(shí)行教導(dǎo)選擇合適的人選培訓(xùn)前的面談和重視培訓(xùn)中的支持與關(guān)心培訓(xùn)后的引導(dǎo)與協(xié)助經(jīng)驗(yàn)分享引導(dǎo)發(fā)展途徑給予必要支持以身作則帶動(dòng)學(xué)習(xí)氣氛工作教導(dǎo)的時(shí)機(jī)22平時(shí)工作時(shí)；部屬報(bào)告時(shí)；部屬犯錯(cuò)時(shí)；交代工作時(shí)；開會(huì)時(shí)；查核工件時(shí)；部屬詢問問題時(shí)。第二講

培育部屬的能力訓(xùn)練新進(jìn)員工的引導(dǎo)擔(dān)心主管應(yīng)有作為1、不知道該做什么？1、給予明確的工作職責(zé)2、不知道是否能夠勝任工作？2、做好入職后崗位技能培訓(xùn)計(jì)劃3、不知道是否融入團(tuán)隊(duì)？3、主動(dòng)關(guān)心員工新員工最擔(dān)心的三件事？有效教導(dǎo)下屬——四階段法傳統(tǒng)不完全的教導(dǎo)方法：1、僅說給他聽——2、僅做給他看——有效教導(dǎo)下屬步驟26第一階段讓學(xué)員做好學(xué)習(xí)準(zhǔn)備第二階段示范第四階段

教導(dǎo)后指導(dǎo)第三階段讓他試作第一階段——讓學(xué)員做好學(xué)習(xí)準(zhǔn)備話家常；告知所要學(xué)習(xí)什么工作；確認(rèn)是否做過；激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與興趣；調(diào)整位置，詢問身體狀況。第二階段——示范主要步驟講給他聽；做給他看；強(qiáng)調(diào)作業(yè)要點(diǎn)；耐心地講解說明，這樣做的理由；問他是否了解，并加以說明。第三階段——讓他試作讓他做，糾正錯(cuò)誤；讓他一邊做一邊說出主要步驟；再讓他做一次并說出要點(diǎn)；教到他直到掌握為止。第四階段——教導(dǎo)后指導(dǎo)讓他開始工作；指定協(xié)助他的人；常常檢查；鼓勵(lì)他提問；逐漸減少指導(dǎo)。有效教導(dǎo)下屬——四階段法31四階段法話家常告知所要學(xué)習(xí)什么工作確認(rèn)是否做過激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與興趣調(diào)整位置，詢問身體狀況第一階段——讓學(xué)員做好學(xué)習(xí)準(zhǔn)備主要步驟講給他聽做給她看強(qiáng)調(diào)作業(yè)要點(diǎn)耐心地講解說明，這樣做的理由問他是否了解，并加以說明讓他做，糾正錯(cuò)誤讓他一邊做一邊說出主要步驟再讓他做一次并說出要點(diǎn)教到他直到掌握為止第三階段——讓他試作讓他開始工作指定協(xié)助他的人常常檢查鼓勵(lì)他提問逐漸減少指導(dǎo)第二階段——示范第四階段——教導(dǎo)后指導(dǎo)有效教導(dǎo)下屬步驟激勵(lì)鼓勵(lì)祝賀指出將來可達(dá)到什么成就夸夸她學(xué)的好處教導(dǎo)前教導(dǎo)中教導(dǎo)后汽車駕駛技術(shù)知道做到做好做對(duì)駕駛手冊(cè)駕駛車熟練駕車游刃有余及維修駕車工作教導(dǎo)時(shí)的禁忌語(yǔ)言我教你多少遍了，你怎么笨得豬一樣！你小學(xué)有沒有畢業(yè)，這都學(xué)不會(huì)！干什么吃的，怎么還不會(huì)！再做不好，打包走人！看看別人，再看看你！都半個(gè)月了還學(xué)不會(huì)！討論演練：工作教導(dǎo)時(shí)的禁忌語(yǔ)言有哪些？（每小組不少于五個(gè)?。┑诙v

培育與激勵(lì)部屬的基礎(chǔ)能力輔導(dǎo)技巧---聆聽關(guān)鍵:留心、理解

留意對(duì)方姿勢(shì)面部表情眼睛聲音美國(guó)汽車推銷之王喬·吉拉德的深刻教訓(xùn)。輔導(dǎo)技巧----聆聽仔細(xì)傾聽；思考分析；冷靜、不做評(píng)判的傾聽；認(rèn)同對(duì)方的情緒反應(yīng)；不時(shí)總結(jié)一下你所聽到的內(nèi)容。結(jié)合情景聆聽聽取話外之音，以明察應(yīng)該得到、或了解的信息的方法。---“用心去聽”既聽說出來的話，也注意未明說的信息；說出你聽到的信息，澄清理解；貼近講話人，而不是嚴(yán)厲的聽；切勿匆忙做出假設(shè)；不要邊聽，邊想著如何回應(yīng)。輔導(dǎo)技巧---聆聽聆聽時(shí)常犯的毛病不留心過早作結(jié)論批判對(duì)方的價(jià)值觀爭(zhēng)辯輔導(dǎo)技巧---提問明確性提問；

相關(guān)性提問；激勵(lì)性提問；征求意見性提問；證實(shí)性提問。輔導(dǎo)技巧---提問通過提問提升發(fā)現(xiàn)；解釋，以確認(rèn)自己的理解；幫助個(gè)人描繪他們建議/選擇的結(jié)果；分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。旨在發(fā)現(xiàn)的提問技巧打破只做敘述的習(xí)慣；構(gòu)造能激發(fā)探索或激發(fā)解決問題方案的問題；知道何時(shí)提開放性問題，何時(shí)題封閉性問題；開發(fā)自己的常用問題庫(kù)；同一問題至多提問三次。旨在發(fā)現(xiàn)問題的提問你希望什么樣的結(jié)果呢？你說得很好，多說說那方面的情況…你已經(jīng)做了哪些嘗試？沒有取得所希望的結(jié)果，原因在哪里呢？你對(duì)這個(gè)問題有什么想法？請(qǐng)具體的說說你的觀點(diǎn)？讓我們看看，還有哪些其他的選擇？必須出現(xiàn)什么情況，你才能…。。。。。。問下類問題提升發(fā)現(xiàn)發(fā)生了什么？你已經(jīng)試過/想過什么？你在與別人一起工作時(shí)看到了什么？當(dāng)他們提議一項(xiàng)選擇，提這些問題幫他們加深理解你看這些選擇中，每一項(xiàng)選擇的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？你分析哪些是可以利用的資源?問如下問題挖掘他們行動(dòng)的結(jié)果？那個(gè)行動(dòng)會(huì)帶來什么結(jié)果？每一個(gè)結(jié)果各有什么好處和壞處？你分析哪些情況/人會(huì)妨礙工作目標(biāo)的達(dá)成?可以這樣來提問輔導(dǎo)技巧-----提供反饋正面反饋:表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)

表?yè)P(yáng)員工工作價(jià)值；說明工作的重要及其貢獻(xiàn)；感謝員工付出的努力?！叭髦巍狈答伡记奢o導(dǎo)技巧---提供反饋

糾正反饋:改善員工行為，希望予以保留表示員工行為不能接受；解釋原因及有關(guān)影響；說明期望的改善；知會(huì)后果。有效反饋的基本要點(diǎn)：

建立在直接觀察的基礎(chǔ)上清楚而不模棱兩可是描述的，而不是評(píng)估或判斷的旨在幫助，而不是控制或操縱立刻傳遞,實(shí)事求是重點(diǎn)放在建立互相理解與對(duì)話出于對(duì)別人的關(guān)心，在尊重他人的前提下傳遞預(yù)先做無(wú)辜假設(shè)必須屬于信息提供者輔導(dǎo)技巧---提供反饋

溝通解決信任的問題自己不知道他人知道（盲區(qū)）自己不知道他人不知道（未知區(qū)）自己知道他人知道（公開區(qū)）自己知道他人不知道（隱蔽區(qū)）我知他知Jahair（鐘哈利）視窗業(yè)務(wù)教導(dǎo)應(yīng)具有意識(shí)對(duì)方?jīng)]學(xué)會(huì)是因?yàn)槲覜]教好。只有不會(huì)教的上司，沒有學(xué)不會(huì)的下屬。任何事情沒有反省就不會(huì)有進(jìn)步！—耐心—案例討論狀況：王志偉犯了一件很重大的錯(cuò)誤，這件事可能要公司花費(fèi)數(shù)萬(wàn)元才可彌補(bǔ)他的過錯(cuò)。當(dāng)你剛得知他出問題消息時(shí)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.與他約談，以使他了解自己該負(fù)的責(zé)任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過失。C.當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。D.與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。E.與他約談，分析他這項(xiàng)錯(cuò)誤所造成不利的影響。案例討論狀況：王志偉屢犯錯(cuò)誤，你多次的勸導(dǎo)總是無(wú)效。但是，你仍然決定約王志偉談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？行動(dòng)方案：A.以自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)，與他分享在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓勵(lì)他。B.與王志偉攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性。C.開始時(shí)，以胡大寶將會(huì)怎樣處理類似問題為例，暗示王志偉應(yīng)該如何處理才是正確的。D.開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無(wú)法辯解。學(xué)習(xí)內(nèi)容回顧案例討論人力資源部的張經(jīng)理這幾天對(duì)工作感到非常為難：剛剛經(jīng)過層層篩選招進(jìn)來的技術(shù)部門的員工，卻因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)政策調(diào)整要辭退，而他和技術(shù)部的經(jīng)理又很想把那位員工工留下來。他感到很不好受，吃午飯時(shí)，他和銷售部的趙經(jīng)理談起了此事：“公司太不負(fù)責(zé)了，這讓我怎么和新員工交代？”說這話不要緊，卻激起了趙經(jīng)理的同感:“是??！我覺得這樣很不好，就拿上個(gè)季度我們銷售部的事情來說，已經(jīng)明確給出增加2%的返點(diǎn)，結(jié)果由于原材料的漲價(jià)說不能這樣做。。。如果你是老總，該怎么辦呢？案例討論財(cái)務(wù)經(jīng)理的煩惱？營(yíng)銷經(jīng)理的問題出在哪里？掌握培育的要點(diǎn)1.冰山理論冰山理論工作行為知識(shí)態(tài)度技能KSAP工作表現(xiàn)=知識(shí)×技巧×態(tài)度P=K×S×A掌握培育的要點(diǎn)56冰山理論知識(shí)——

指對(duì)工作對(duì)各種上了解的原理、原則、法規(guī)、概念等.

如：品質(zhì)管理、勞動(dòng)法、會(huì)計(jì)原理指對(duì)工作上要完成任務(wù)時(shí)所具備的技巧能力等如：表格填寫、機(jī)器操作、QC分析手法指在此工作中應(yīng)具有的觀念、態(tài)度、想法等.如：品質(zhì)意識(shí)、改善意識(shí)、創(chuàng)新精神、耐性技巧——態(tài)度——培育的要點(diǎn)=工作資格要求－現(xiàn)有能力管理能力的培養(yǎng)____能力交代工作時(shí)，同時(shí)說明要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，不但Knowhow，也要KnowWhy____能力經(jīng)常詢問員工意見并聽其建議歡迎員工提問，甚至挑戰(zhàn)上級(jí)想法____能力利用開會(huì)時(shí)機(jī)讓他參與，匯報(bào)、發(fā)言會(huì)議時(shí)做記錄____能力讓他做會(huì)議主席____能力安排他做導(dǎo)師，教導(dǎo)新人分析思維/總結(jié)組織領(lǐng)導(dǎo)判斷部屬培育行動(dòng)方案1、要充分了解每一個(gè)職位應(yīng)具備的知識(shí)、技巧、態(tài)度條件，并設(shè)置“工作資格條件表”。2、新員工報(bào)到前一定要做好“新員工教育計(jì)劃”。3、一般性的工作，當(dāng)部屬做得沒有你好時(shí)，先不要__________________，仍然讓他有一些學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。4、當(dāng)員工問你問題時(shí)，不要____________，而能先聽聽他的看法，讓他先思考。5、在權(quán)限范圍內(nèi)，應(yīng)允許員工_________，并借機(jī)會(huì)讓他此成為一次經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中成長(zhǎng)。急著回答他急著自己跳下去做無(wú)意犯錯(cuò)如何指導(dǎo)缺乏積極性的部屬1.充滿活力2.開朗3.營(yíng)造暢所欲言的氣氛4.良好的團(tuán)隊(duì)精神5.多贊揚(yáng)職場(chǎng)氣氛1.了解部屬對(duì)哪些工作興致高昂2.聽聽部屬心中想從事的工作3.聽取部屬對(duì)現(xiàn)任工作的看法4.充分說明目前所負(fù)責(zé)的工作與他希望從事工作之間的關(guān)系對(duì)工作產(chǎn)生興趣比較簡(jiǎn)單的工作完成下次工作干勁工作的趣味肯定趣味肯定完成自信干勁下一項(xiàng)工作如何應(yīng)對(duì)部屬的“該怎么辦”誤區(qū)下屬：“該怎么辦”上司：“要XX做”危害：無(wú)法訓(xùn)練部屬的思考能力，更無(wú)法培育他的責(zé)任感讓部屬先說他自己的想法相互交換意見從他的想法中導(dǎo)出結(jié)論，并說明理由如何輔導(dǎo)難管理的員工指導(dǎo)滿腹牢騷的下屬一、改變認(rèn)識(shí)事物的角度：客觀全面地認(rèn)識(shí)自己和別人二、糾正思想：與其指責(zé)別人的缺點(diǎn)，不如努力彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)三、重新認(rèn)識(shí)“應(yīng)有的狀態(tài)”：看看自己所描繪的“應(yīng)有的狀態(tài)“的根據(jù)是否有誤四、尋求改善的建議：請(qǐng)本人提出改善的意見，并盡可能加以采納，達(dá)成改變。化不滿為動(dòng)力如何應(yīng)對(duì)部屬說“我做不到”

做不到1.以現(xiàn)在的方法1.運(yùn)用什么樣的方法2.所要求的完成期限3.一個(gè)人來做4.所要求的成本5.現(xiàn)在、全部完成2.什么時(shí)候可以完成3.需要幾個(gè)人來協(xié)助4.需要多少成本可以5.可以完成百分之幾消極思考積極思考做得到指導(dǎo)難帶部屬的三大原則1.注意部屬的心理，主動(dòng)交談2.要讓部屬暢所欲言3.當(dāng)一位好聽眾4.要聽取部屬的心聲5.避免說教和將自己的意志強(qiáng)加于人充分溝通不聽話的部屬反省探究原因1.盡量客觀地自我反省2.嚴(yán)格檢討3.站在部屬的立場(chǎng)上反省4.鼓勵(lì)值得信賴的部屬對(duì)自己坦率地指正1.反復(fù)尋找“為什么”的答案2.站在部屬的立場(chǎng)尋求原因3.站在部屬的立場(chǎng)上反省4.多方考慮消除原因的對(duì)策第四講

激勵(lì)部屬的有效方法新時(shí)期的個(gè)人經(jīng)營(yíng)觀個(gè)人經(jīng)營(yíng)個(gè)人價(jià)值最大化〓創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)實(shí)能力創(chuàng)造價(jià)值的持續(xù)性愛若和布若差不多同時(shí)受雇于一家公司，開始時(shí)兩人都一樣從最底層干起，可不久愛若受到老板青睞，一再被提升。布若干活兒也一直勤勤懇懇，任勞任怨，卻像是被人遺忘一樣，還在最底層混。于是他忍無(wú)可忍，找到老板質(zhì)問。老板了解這個(gè)小伙子工作肯吃苦，也很賣力，但似乎缺少些什么，又不好說清楚，于是他想了一個(gè)主意，說：“布若，你馬上到集市上去看看今天有什么賣的。”布若很快從集市回來說：“集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆?！崩习鍐枺骸坝卸嗌俅?”布若又跑了趟集市回來說：“10袋?！薄皟r(jià)格多少?”老板又問。布若只好再跑一趟，老板望著氣喘吁吁的布若說：“請(qǐng)你先坐下休息一會(huì)兒?！闭f完叫人把愛若找來說：“愛若，你馬上到集市上去看看今天有什么賣的?！睈廴艉芸鞆募猩匣貋韰R報(bào)說：“只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量也很好。這個(gè)農(nóng)民說一會(huì)兒還將有幾筐西紅柿上市，據(jù)我看價(jià)格還公道。咱們這里可能需要，所以我不僅帶回了幾個(gè)土豆和西紅柿樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等你回話呢!”老板看了一眼滿臉羞愧的布若，說：“請(qǐng)他進(jìn)來。”愛若和布若最大的區(qū)別在于對(duì)工作的主動(dòng)性上。布若對(duì)待工作勤勤懇懇，任勞任怨，但是拘泥于老板下達(dá)的任務(wù)；而愛若不但出色地完成了老板交給的任務(wù)，還超額完成了任務(wù)，讓老板不用事必躬親就可以了解到自己想知道的情況。激勵(lì)及其作用是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮

其才能和智慧；3、留住優(yōu)秀人才；4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。鯰魚效應(yīng)——員工需要激勵(lì)——激勵(lì)理論——人的行為的基本活動(dòng)過程：

刺激需求動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)

內(nèi)外馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重需求社交需求安全需求生理需求成長(zhǎng)、成就、提升自尊自重、承認(rèn)、地位志同道合、愛友誼安全、保障、勝任、穩(wěn)定空氣、食物、住處、私生活赫茲伯格雙因素理論無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)

激勵(lì)因子保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿足不滿足影響工作積極性的因素分為兩類：保健因素：就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。激勵(lì)因素：就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。某企業(yè)員工發(fā)生工傷事故之后。。。。雙因素理論（美—赫茲伯格）激勵(lì)因素工作興趣成就得到認(rèn)同獲贊賞責(zé)任升職保健因素工作環(huán)境薪金公司制度安全感人際關(guān)系滿意區(qū)域不滿區(qū)域

不同的員工不同的需求年輕職員的需求——滿意的工資良好的工作表現(xiàn)被確認(rèn)定期被提升有充分的個(gè)人支配時(shí)間享受生活對(duì)工作的興趣和滿意度都很高不同的員工不同的需求有經(jīng)驗(yàn)員工的需求——有年度獎(jiǎng)作為報(bào)酬在團(tuán)隊(duì)中的地位對(duì)工作的責(zé)任權(quán)穩(wěn)定的職位按常規(guī)晉升不同年齡層次的需求年齡分類20至29歲●注重自己的生活及嗜好

猶勝于工作●具有相當(dāng)敏銳的感受性●對(duì)事物采取二分化的觀

點(diǎn)●讓對(duì)方體會(huì)出工作的快樂●給對(duì)方分派饒有成就感的

工作●有時(shí)要嚴(yán)、有時(shí)要體貼30歲至39歲●認(rèn)定自己是為了生活而

工作●追求有價(jià)值感的工作●覺得自己是公司的中堅(jiān)

主力●要賦于大幅度的權(quán)限●要向遠(yuǎn)大的目標(biāo)挑戰(zhàn)●要采用他的構(gòu)想

40歲以上●認(rèn)為自己是為工作而生

活的●容易固執(zhí)于自己的觀點(diǎn)

和做法●非常重視自己的立場(chǎng)●要讓他負(fù)擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任●要挑起對(duì)方身為領(lǐng)導(dǎo)者的

自覺●要讓對(duì)方從事高層次的新

任務(wù)討論：你對(duì)下屬了解多少？姓名出生年月日民族畢業(yè)學(xué)校及專業(yè)婚否黨派社團(tuán)籍貫住址性格優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)思想狀況現(xiàn)狀將來工作方法工作態(tài)度知識(shí)結(jié)構(gòu)計(jì)劃性參加工作時(shí)間愛好與特長(zhǎng)激勵(lì)的形式胡蘿卜+大棒正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)一位著名鋼琴大師的教學(xué)方式！

每天，當(dāng)太陽(yáng)升起來的時(shí)候，非洲大草原上的動(dòng)物們就開始奔跑了。獅子?jì)寢屧诮逃约旱暮⒆樱骸昂⒆?，你必須跑得再快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會(huì)活活地餓死。”在另外一個(gè)場(chǎng)地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會(huì)被他們吃掉?！?/p>

今天搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)，我們就會(huì)被“老虎”吃掉！搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)我們身后不能沒有一只吃人的“老虎”。案例討論狀況：張文莉最近向你請(qǐng)求，她希望在下兩個(gè)月中每星期二與每星期四提早十五分鐘下班，以便去送她的獨(dú)生子參加高考補(bǔ)習(xí)班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而作決定的，此時(shí)你會(huì)怎樣做？行動(dòng)方案：A.準(zhǔn)許她，不過須在其她職員沒有提出異議的情況下。B.婉轉(zhuǎn)地駁回她的請(qǐng)求。C.跟她商量。假使她能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準(zhǔn)她。D.原則同意，不過是要在比較重要的課程情況下才可以。E.與她協(xié)議，只要她全力超越目前手邊某項(xiàng)工作目標(biāo)后，你會(huì)特準(zhǔn)她，作為激勵(lì)。案例討論北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。王總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。

確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^通知的形式說明在計(jì)劃完成后他要組織人員親自對(duì)落實(shí)情況，按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。王總感到很困惑？目標(biāo)激勵(lì)法“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給員工制定目標(biāo)，這是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)”

——盛索尼創(chuàng)始人盛田昭夫“目標(biāo)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得位置努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來的實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺”

——聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席

柳傳志參與激勵(lì)法記?。翰灰獙⒕然鸬墓ぷ鲝牟繉偈种袚屵^來！當(dāng)你遇到麻煩時(shí)，不妨向下屬們開口：“這件事情需要你們來協(xié)助解決……”“參與管理”不能教，只能學(xué)。典型案例韓國(guó)有一家工廠叫精密機(jī)械株式會(huì)社，它實(shí)行一種獨(dú)特的“一日廠長(zhǎng)制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)，一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若一日廠長(zhǎng)對(duì)工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時(shí)，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管依照批評(píng)意見糾正自己的工作。這種制度實(shí)行后，該工廠的大部分員工都當(dāng)過“廠長(zhǎng)”，工廠的向心力由此大為加強(qiáng)，實(shí)施當(dāng)年即為工廠節(jié)約了300多萬(wàn)美元的成本。分享領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，可以讓員工知道如何在工作上協(xié)調(diào)彼此的長(zhǎng)處和短處，借力使力，使大家勁往一處使，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，這是對(duì)組織做出的最有利的貢獻(xiàn)。請(qǐng)記住一點(diǎn)：與他人分享職責(zé)，并不代表放棄職責(zé)。韓國(guó)這家工廠的參與模式，就是一個(gè)讓員工參與企業(yè)管理的很好的例證。娛樂激勵(lì)法聚餐、