當代西方管理思想03 組織學習

當代西方管理思想第3講組織學習2/5/2023第3講組織學習2學習內(nèi)容德魯克的知識管理思想野中郁次郎的知識創(chuàng)造斯威比的知識管理思想達文波特的知識管理思想圣吉的學習型組織阿吉里斯的組織學習2/5/2023第3講組織學習33.1德魯克的知識管理思想彼得·F·德魯克（PeterF.Drucker，1909－2005）教育背景1927年在維也納大學預科畢業(yè)1931年在法蘭克福大學獲得法學博士職業(yè)經(jīng)歷曾在報社、銀行、保險公司和跨國公司任職，后在本寧頓學院、紐約大學和克萊蒙特大學等任教。

“當代不朽的管理思想大師”——《商業(yè)周刊》“德魯克是企業(yè)管理的導師”——《華爾街日報》“德魯克是大師中的大師”——《經(jīng)濟學人》3.1德魯克的知識管理思想德魯克的主要著作：《后資本主義社會》（Post-CapitalistSociety，1994）《不連續(xù)的時代》（TheAgeofDiscontinuity，1969）《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury，1999）《下一個社會的管理》（ManagingintheNextSociety，2002）2/5/2023第3講組織學習42/5/2023第3講組織學習53.1德魯克的知識管理思想知識社會未來是一個不連續(xù)、斷裂的時代，體現(xiàn)在四個方面：新技術激增創(chuàng)造出新的重大產(chǎn)業(yè)；國內(nèi)經(jīng)濟轉變?yōu)槭澜缃?jīng)濟；多元主義制度產(chǎn)生新的社會政治現(xiàn)實；知識成為經(jīng)濟的主要資產(chǎn)。2/5/2023第3講組織學習63.1德魯克的知識管理思想18世紀末以來人類社會發(fā)生過三次大革命：1880年前的100年，知識的定義與物有關，知識被應用在工具及產(chǎn)品的制造過程中，造就了工業(yè)革命。從1880年到二戰(zhàn)結束，知識的定義和工作有關，引發(fā)了生產(chǎn)力革命。二戰(zhàn)后到今日，知識運用在“知識”本身，引發(fā)了管理革命。2/5/2023第3講組織學習73.1德魯克的知識管理思想當今社會正在從基于資本、土地、勞動力的社會，轉向以知識作為主要資源，以知識經(jīng)濟作為基本結構的社會。后資本主義社會真正支配性的資源，既不是資本、土地，也不是勞動力，而是知識，社會的主導階級不是資產(chǎn)階級，也不是無產(chǎn)階級，而是知識工作者與服務工作者，是一個受雇者的社會。未來社會最大的變動一定是知識變動。下一個社會將是知識社會，大約在2030年出現(xiàn)。知識社會的三個特點：年輕人口減少；服務業(yè)取代制造業(yè)；知識超越資本，成為社會的關鍵資源，而知識工作者將成為主要的社會勞動力。2/5/2023第3講組織學習83.1德魯克的知識管理思想知識工作者德魯克提出“知識工作者”（KnowledgeWorker）的概念，含義指“把自己從學校學到的知識而非體力或體能投入工作，從而得到工資的人”。知識工作者與傳統(tǒng)雇員的區(qū)別：知識工作者既擁有生產(chǎn)資料又擁有生產(chǎn)工具。他們通過退休基金制度成為真正的擁有者；可以帶著知識走。由于知識工作者的出現(xiàn)，傳統(tǒng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的工作將被劃分為：前者是如何正確地做事，后者則為如何做正確的事。知識工作者的三種主要特質：沒有疆界；向上流動；成敗的幾率均等。2/5/2023第3講組織學習93.1德魯克的知識管理思想如何管理知識工作者？知識社會將是一個充滿激烈競爭的社會。管理知識工作者的基本假設應該是：知識工作者給是企業(yè)最大的資產(chǎn)，最大的商機。不要把知識工作者當作雇員，要當作人，當作商機來看待。德魯克認為，美國社會出現(xiàn)知識工作和知識工作者，需要新的衡量標準、新的價值觀、新的目標和新的政策。有效管理知識工作者的方法：強化知識工作者的責任心；讓知識工作者對所做的貢獻自我評估；使知識工作者務正業(yè)；給知識工作者最恰當?shù)墓ぷ鲘徫弧?/5/2023第3講組織學習103.1德魯克的知識管理思想如何提高知識工作者的生產(chǎn)力？德魯克多次提到，提高知識工作者的生產(chǎn)力，是后資本主義社會在經(jīng)濟方面的挑戰(zhàn)，是“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)，是今后三四十年美國的優(yōu)勢所在，是美國今后二十年的重大挑戰(zhàn)。在20世紀，管理將體力工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。泰勒科學管理方法把工作視為簡單的重復，合理地組織工作并改進工具，極大提高了生產(chǎn)率。在21世紀，提高知識工作者的生產(chǎn)率是關鍵。這需要研究知識工作者和體力勞動者的區(qū)別是什么？有什么特點？決定知識工作者生產(chǎn)力的因素是哪些？從哪里開始著手提高他們的生產(chǎn)力？2/5/2023第3講組織學習113.1德魯克的知識管理思想決定知識工作者生產(chǎn)力的主要因素：任務是什么；知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性；不斷地創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分；持續(xù)不斷的學習以及持續(xù)不斷的教導；不只是量，質也同樣重要；知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使他們愿意為組織工作。2/5/2023第3講組織學習123.1德魯克的知識管理思想信息型組織德魯克認為，組織觀念和結構發(fā)生過兩個變化，正在發(fā)生第三個變化：管理權和所有權分開（1895－1905），管理成為獨立的工作和任務?，F(xiàn)代公司制的誕生（1925），即“命令－支配型”組織，強調分權、中央?yún)⒅\隊伍、人事管理、全面預算和控制系統(tǒng)，并嚴格區(qū)分戰(zhàn)略層和運作層。由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)組織將進入新的形態(tài)，由命令－支配型組織轉變?yōu)橛蓪＜倚〗M構成的信息型組織。（20世紀80年代）信息型組織以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息自主決策、自我管理。2/5/2023第3講組織學習133.1德魯克的知識管理思想為什么企業(yè)尤其是大型企業(yè)將會成為信息型組織？雇員隊伍從體力員工和文案員工為主轉向以知識型員工為主。經(jīng)濟原因，大企業(yè)要勇冒風險、不斷創(chuàng)新。信息技術，這是最根本的原因。信息技術使企業(yè)的決策過程、管理結構乃至工作方式發(fā)生了變化：決策過程的變化。簡化了數(shù)據(jù)處理；更容易得到全面準確的信息。組織結構的變化：企業(yè)管理層和經(jīng)理人數(shù)可以大削減，結構將更加扁平。工作發(fā)生的變化。業(yè)務工作主要由業(yè)務導向的團隊完成。3.1德魯克的知識管理思想醫(yī)院。一家中等規(guī)模的醫(yī)院約有400個床位、幾百名醫(yī)生和1200～1500名護理人員，并分成近60個醫(yī)療和護理?？疲總€?？贫加袑ｉT的知識、培訓和術語。這些專科，尤其像臨床和理療?？?，都有一個主任，直接向院長匯報。醫(yī)院的大部分工作都由一些醫(yī)療組完成，這些醫(yī)療組是根據(jù)病人的診斷需要臨時成立的。交響樂團。在大型交響樂團中可能有幾百名樂手共同演奏。一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演而無需通過任何中介。每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術家。2/5/2023第3講組織學習143.1德魯克的知識管理思想信息型組織的兩個特點：信息型組織需要明確、簡單的共同目標以指導個人的行動。同時信息型組織需要使命單一，致力于一個最多幾個目標。每個人都要承擔信息責任。為他人提供信息的責任；自己的信息權利。信息型組織可能會遇到的難題：升遷機會有限；狹隘的專業(yè)意識；任務小組是一把雙刃劍；高管的補充、培養(yǎng)和評價。2/5/2023第3講組織學習153.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造2/5/2023第3講組織學習16野中郁次郎（IkujiroNonaka，1935－）教育背景1958年在日本早稻田大學獲得政治學學士學位1968年在美國加州大學伯克利分校獲得工商管理碩士學位1972年在美國加州大學伯克利分校獲得博士學位職業(yè)經(jīng)歷1958～1970，日本富士電子公司1971～2005，日本南山大學、日本防衛(wèi)大學和一橋大學2006，一橋大學名譽教授3.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造野中郁次郎的主要著作：《創(chuàng)造知識的企業(yè)》（TheKnowledge-CreatingCompany，1989）《知識創(chuàng)造的螺旋：知識管理理論與案例研究》《創(chuàng)新的本質：日本名企最新知識管理案例》2/5/2023第3講組織學習172/5/2023第3講組織學習183.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造顯性知識和隱性知識顯性知識（ExplicitKnowledge）：可以用符號系統(tǒng)完整表述的、清晰的知識，包括文字陳述、數(shù)學方程、圖表、技術說明書甚至手語、旗語等。這類知識是“格式化”的。隱性知識（TacitKnowledge）：難以用符號系統(tǒng)描述的知識，包括經(jīng)驗、直覺、秘訣、預感等。它是“非格式化”的。包括兩個層面：1）技術層面，非正式和難以明確的技能或手藝，如直覺、預感或靈感等。2）認知層面，信念、領悟、理想、價值觀、情感及心智模式。在西方，占主導地位的知識形式是顯性知識。日本人受傳統(tǒng)東方哲學的影響，認為知識主要是隱性的知識。2/5/2023第3講組織學習193.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造SECI模型野中提出，新知識是通過隱性知識與顯性知識之間的相互轉換創(chuàng)造出來的，將其概括為SECI模型，即群體化（Socialization）、外顯化（Externalization）、聯(lián)結化（Combination）和內(nèi)隱化（Internalization）。并用“知識螺旋”一詞來描述新知識創(chuàng)造的動態(tài)過程。2/5/2023第3講組織學習203.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造知識創(chuàng)造過程：群體化即社會化，個人的隱性知識向他人傳遞并實現(xiàn)隱性知識的群體共享。外顯化即客觀化，隱性知識向顯性知識的轉化，用語言符號把隱性的想法表達出來。聯(lián)結化，零散的顯性知識向體系化知識的轉化，通過各種方式把零散的知識概念系統(tǒng)化。內(nèi)隱化，顯性知識向隱性知識的轉化，從組織的知識儲備到個人的知識創(chuàng)造的轉化。圖3－1知識創(chuàng)造示意圖2/5/2023第3講組織學習213.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造知識螺旋知識創(chuàng)造發(fā)生在個人、小組和組織三個層次上。野中提出了知識創(chuàng)造螺旋的概念，用來反映知識創(chuàng)造的全過程。組織自身不可能創(chuàng)造知識，個體的隱性知識是組織知識創(chuàng)造的基礎。組織調動個體創(chuàng)造與積累隱性知識，通過知識轉換，在組織層次上得以放大，并在較高層次上結晶，周而復始。這個過程稱為知識螺旋（KnowledgeSpiral）。圖3－2SECI模型3.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造松下案例1985年，松下開發(fā)一種新型家用面包機。研發(fā)人員動用X光透視對機器揉制的面團與面包師揉成的面團進行對比分析，還是不能獲得有意義的數(shù)據(jù)。研發(fā)人員田中郁子決定，拜大阪國際飯店做面包的大廚為師，向他學習“揉面”的手藝。經(jīng)過一年的反復實驗，田中與項目工程師們合作，在機器內(nèi)增添了特殊的肋骨狀凸紋，創(chuàng)造了獨特的“麻花面團”技術。2/5/2023第3講組織學習22面包機的知識創(chuàng)造的螺旋過程：1.田中學到了面包師的隱性秘訣，群體化；2.她將秘訣轉換為能與團隊成員交流的顯性知識，外顯化；3.團隊綜合揉面團的知識、機器設計知識等相關知識，形成新的設計方案，聯(lián)結化；4.通過創(chuàng)造新產(chǎn)品，田中及其團隊伙伴乃至公司其他成員，豐富了各自的隱性知識，內(nèi)隱化。3.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造創(chuàng)造知識的平臺——“場”野中認為，SECI模型離不開人們的共同合作，離不開人們的相互溝通和活動空間。他提出四種“場”（Ba）：創(chuàng)出場（OriginatingBa）：能夠自由輕松地交流，孕育出種種想法和思路的場所。對話場（DialoguingBa）：把想法和思路用文字、語言、符號等表達出來的場所。系統(tǒng)場（SystemizingBa）：傳播、拼接和整合知識的場所。實踐場（ExercisingBa）：個人為主體的情景場所。四種場對應于知識創(chuàng)造的四個步驟。群體化過程需要創(chuàng)出場，外顯化過程需要對話場，聯(lián)結化過程需要系統(tǒng)場，內(nèi)隱化過程需要實踐場。

2/5/2023第3講組織學習233.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造知識創(chuàng)造的促進條件：意圖自治波動與創(chuàng)造性混沌冗余畢業(yè)多樣性法則知識創(chuàng)造的五階段：共享隱性知識創(chuàng)造概念檢驗概念建造模型知識轉移2/5/2023第3講組織學習243.2野中郁次郎的知識創(chuàng)造評價野中的SECI模型及知識螺旋的理論價值：厘清了顯性知識和隱性知識的界限，用知識創(chuàng)造模式構建了一個知識演進的螺旋，使管理者能夠觀察到組織內(nèi)部的知識演化和增量過程。引入了“場”概念，提出了連接時間與空間的知識創(chuàng)造場所，為知識管理提供了“具有抽象意義的具體平臺”。以SECI四個階段為依據(jù)，提供了一個評估知識管理績效的有效工具。2/5/2023第3講組織學習253.3斯威比的知識管理思想2/5/2023第3講組織學習26卡爾·愛瑞克·斯威比（KarlErikSveiby）教育背景1994年獲得博士學位職業(yè)生涯1979年，離開聯(lián)合利華，收購了一家瑞典商業(yè)周刊社。1993年，賣掉了商業(yè)出版集團，創(chuàng)立SKA（SveibyKnowledgeAssociates）。瑞典企業(yè)家和財經(jīng)分析家，斯威比知識管理咨詢機構（SveibyKnowledgeAssociates，SKA）主席，瑞典經(jīng)濟和工商管理學院知識管理教授3.3斯威比的知識管理思想斯威比的主要著作：《知識探戈：管理與測量知識資本的藝術》（TheNewOrganizationalWealth，1997）《知識型企業(yè)的管理：通過鼓勵創(chuàng)造性來增加價值》《知識型企業(yè)的分析與評價》2/5/2023第3講組織學習272/5/2023第3講組織學習283.3斯威比的知識管理思想知識觀與知識時代的管理觀知識與數(shù)據(jù)、信息有本質區(qū)別。數(shù)據(jù)是零散的、非結構化的符號。信息獨立于個人存在，是靜態(tài)的、外在的、易復制、易傳播和缺乏意義，是一種顯性交流的媒介。知識是一種行動能力

（Capacity-to-Act），知識是植根于個人的、動態(tài)的、內(nèi)在的、獨一無二的、必須重新創(chuàng)造、富有意義和感情的過程。認清數(shù)據(jù)、信息與知識的區(qū)別十分關鍵。如果認為知識等同于信息，就會相信通過投資信息技術就能夠實現(xiàn)知識管理的過程。如果相信知識是一個過程，相信人是取得知識管理成功的關鍵，就會關注如何最佳地培育、利用和激勵人們?nèi)ジ倪M和共享他們的知識。3.3斯威比的知識管理思想工業(yè)時代的管理觀：員工被看作生產(chǎn)成本和生產(chǎn)要素學習是為了運用新的工具和技術生產(chǎn)流程由機器驅動并嚴格有序收益遞減規(guī)律和規(guī)模經(jīng)濟（economicsofscale）起作用管理的權力基礎是組織的等級職位，信息傳遞通過組織的等級機構知識時代的管理觀：員工是收益的重要創(chuàng)造者，人力資源花費是投資行為組織學習的目的是創(chuàng)造新知識組織內(nèi)部生產(chǎn)流程由觀念驅動知識遞增規(guī)律和知識組織中的視界經(jīng)濟（economicsofscope）起作用。管理的權力基礎是知識的相對水平，信息傳遞通過可分享的網(wǎng)絡2/5/2023第3講組織學習293.3斯威比的知識管理思想知識型組織（Knowledge—basedOrganization）斯威比認為，現(xiàn)在已是知識組織的時代。要以知識組織時代的眼光來考察組織，即把組織視為一種知識型組織，并歸納了知識型組織的三個基本特性：知識型組織的多數(shù)雇員是知識工作者。組織中的工作大量的是將信息轉化為知識的工作。知識型組織的生存需要客戶和供應商的支持，客戶和供應商為其提供強化其知識基礎的支持。如果將專業(yè)的商務服務部門視為知識型組織，那么知識型組織的增長是快速和持續(xù)的。2/5/2023第3講組織學習303.3斯威比的知識管理思想向知識型組織轉變的10個成功因素：日常領導工作質量控制尊重知識專業(yè)知識和管理知識相結合強有力和良好的企業(yè)文化將力量集中于企業(yè)核心知識保存知識人才開發(fā)關鍵人物的更換穩(wěn)定的結構2/5/2023第3講組織學習312/5/2023第3講組織學習323.3斯威比的知識管理思想知識資本/無形資本的測量斯威比把知識管理定義為“利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的藝術”。他將知識管理建立在對企業(yè)資產(chǎn)的重新認識、測量、管理上。他提出企業(yè)家的使命就是全面認識和掌握企業(yè)的有形資產(chǎn)特別是無形資產(chǎn)，有效地對企業(yè)資產(chǎn)進行成功運作，達到資產(chǎn)有機增長的發(fā)展目標。斯威比指出，知識資本是企業(yè)一種以相對無限的知識為基礎的無形資產(chǎn)（IntangibleAssets），是企業(yè)核心競爭能力的源泉。他提出應采用一種動態(tài)指標來評定知識資本的價值，并將企業(yè)的知識資本（或無形資產(chǎn)）定義為企業(yè)市場價值與賬面價值的差額，隨股市的波動而起伏。

2/5/2023第3講組織學習333.3斯威比的知識管理思想知識資本/無形資產(chǎn)的三種類型：雇員能力（competence）：指在各種條件下創(chuàng)造有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的能力，用以表達企業(yè)擁有的人力資源狀況。內(nèi)部結構（internalstructure）：包括專利、概念、模型及電腦和管理系統(tǒng)，用以表達企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和管理體系。組織的文化也屬于內(nèi)部結構。外部結構（externalstructure）：包括企業(yè)與客戶、供應商和合作伙伴的關系，也包括品牌、注冊商標及公司的聲譽或形象，用以表達企業(yè)外部資源。2/5/2023第3講組織學習34現(xiàn)金應收賬款電腦、辦公場所外部結構內(nèi)部結構員工能力短期負債長期負債股東的可見的資產(chǎn)凈值股東不可見的資產(chǎn)凈值負債有形資產(chǎn)可見的資金無形資產(chǎn)不可見的資金可見不可見圖3－3知識型組織的資產(chǎn)負債表2/5/2023第3講組織學習35有形資產(chǎn)凈值無形資產(chǎn)（股價溢出）外部結構內(nèi)部結構員工能力（賬面值）資產(chǎn)減去可見的負債品牌、客戶和供應商關系即組織，包括管理、法律結構、經(jīng)營系統(tǒng)、員工態(tài)度、研發(fā)、軟件等教育、經(jīng)驗表3－1公司總市值的構成企業(yè)無形資產(chǎn)（股價溢出）外部結構內(nèi)部結構員工能力可口可樂品牌組織結構，原始配方麥當勞品牌，連鎖網(wǎng)絡安達信客戶關系員工生產(chǎn)力默克品牌研發(fā)表3－2公司無形資產(chǎn)舉例2/5/2023第3講組織學習363.3斯威比的知識管理思想為了有效地管理知識資產(chǎn)，斯威比提出了三個知識資產(chǎn)評價指標：增長和創(chuàng)新指標、效率指標、穩(wěn)定性（風險）指標。員工能力內(nèi)部結構外部機構增長和創(chuàng)新指標增長和創(chuàng)新指標增長和創(chuàng)新指標效率指標效率指標效率指標穩(wěn)定性指標穩(wěn)定性指標穩(wěn)定性指標表4-3無形資產(chǎn)指標增長和創(chuàng)新效率穩(wěn)定性1.從事專業(yè)的年數(shù)2.受教育的程度3.培訓與教育支出4.等級5.人才流動6、增強能力的客戶1.專業(yè)人員在企業(yè)員工中所占比例2.杠桿效應3.專業(yè)人員人均價值增值1.平均年齡2.年資3.相對薪資位置4.專業(yè)人員流動比例2/5/2023第3講組織學習37表4-4測量員工能力的指標增長和創(chuàng)新效率穩(wěn)定性專業(yè)人員經(jīng)驗，7.8年；-25%每位專家的價值增值，86.7萬瑞典克朗；-13%專家流動；10%增強能力的客戶；43%每位員工價值增值，66.5萬瑞典克朗；-13%專家資歷，2.3年；79%專家年數(shù)，298年；43%全體員工年齡中值，34歲；-12%平均教育水平，2.3；0%表4-5測量員工能力的指標舉例2/5/2023第3講組織學習383.3斯威比的知識管理思想基于知識的戰(zhàn)略基于競爭的戰(zhàn)略的形成以市場和客戶為起點；基于資源的戰(zhàn)略形成重視組織能力?；谥R的戰(zhàn)略形成從無形資源開始。戰(zhàn)略形成的問題關系到怎樣利用知識機制以及如何避免阻礙新知識創(chuàng)造和共享的障礙。價值創(chuàng)造的關鍵在于知識傳遞和轉換的效果。員工能力外部結構內(nèi)部結構知識傳遞與轉換圖3－4從知識角度看企業(yè)3.3斯威比的知識管理思想成功企業(yè)的十大知識戰(zhàn)略：1.在組織內(nèi)改善人際知識交流2.傳遞知識到客戶、供應商等業(yè)務相關者3.向客戶、供應商及其它業(yè)務相關者學習4.將個人的能力轉變成系統(tǒng)、工具和模式5.利用系統(tǒng)、工具和模式改善個人的能力6.支持公司的客戶與其客戶之間的溝通7.利用客戶和供應商的能力加強自身系統(tǒng)、工具和產(chǎn)品的競爭力8.允許客戶和供應商通過自己的系統(tǒng)、工具和過程來學習9.有效集成內(nèi)部系統(tǒng)、工具、產(chǎn)品和過程10.戰(zhàn)略目的：使整個系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得到最大的發(fā)揮2/5/2023第3講組織學習392/5/2023第3講組織學習403.3斯威比的知識管理思想斯威比在知識管理理論和實踐方面的貢獻：最早使用“知識管理”一詞，并對知識和知識管理的基礎性問題進行了深入研究；首次提出和定義了知識型企業(yè)的概念，并開創(chuàng)性地對知識型企業(yè)的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統(tǒng)性研究；首創(chuàng)了知識型上市企業(yè)的分析評估模型以及包括無形資產(chǎn)在內(nèi)的會計報告系統(tǒng)；提出以知識為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，并將關于知識型企業(yè)的組織理論，包括有形和無形資產(chǎn)在內(nèi)的監(jiān)測信息系統(tǒng)統(tǒng)一在知識戰(zhàn)略框架之下，形成完整的知識型企業(yè)的管理理論和方法體系。

2/5/2023第3講組織學習413.4達文波特的知識管理思想托馬斯·達文波特（ThomasH.Davenport，1954－）教育背景在哈佛大學獲得組織行為博士學位職業(yè)經(jīng)歷美國巴布森學院信息、技術與管理教授巴布森過程管理與工作知識研究中心的主任3.4達文波特的知識管理思想達文波特的主要著作：《把握e時代：商務信息技術》（InformationEcology，1997）《營運知識：工商企業(yè)的知識管理》（WorkingKnowledge，1997）《注意力經(jīng)濟》（AttentionEconomy，2002）《最優(yōu)理念》（What‘sTheBigIdea，2003）2/5/2023第3講組織學習423.4達文波特的知識管理思想知識觀達文波特認為，知識既不是數(shù)據(jù)也不是信息（或資訊）；但三者息息相關。數(shù)據(jù)可轉化為信息，并進一步演化為知識。厘清三者關系，對管理知識極為重要。數(shù)據(jù)：有關事件的一些離散的、互不關聯(lián)的客觀事實，是對事實審慎客觀的紀錄。信息：產(chǎn)生變化的數(shù)據(jù)。信息的目的在于調整接收者對事情的看法，并影響其判斷的行為。數(shù)據(jù)結合意義后才會形成信息。知識：結構性經(jīng)驗、價值觀念、關聯(lián)信息及專家見識的流動組合。知識為評估和吸納新的經(jīng)驗和信息提供了一種構架。2/5/2023第3講組織學習433.4達文波特的知識管理思想數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息的五種方法：文字化分類計算更正濃縮信息轉變?yōu)橹R的五種過程：比較結果關聯(lián)性交談行動2/5/2023第3講組織學習443.4達文波特的知識管理思想2/5/2023第3講組織學習45數(shù)據(jù)信息知識①文字化②分類；③計算；④更正；⑤濃縮。①比較；②結果；③關聯(lián)性；④交談；⑤行動。圖3－5“數(shù)據(jù)—信息—知識”的遞進概念

3.4達文波特的知識管理思想知識管理十項原則達文波特認為，信息和知識管理存在密切聯(lián)系，組織成員不斷地把知識改造成各種形式的信息（如備忘錄、報告、電子郵件和簡報等），從別人那里獲取信息以豐富自己的知識。這種不斷的轉變是必要的，因為人們無法總是人對人地共享知識。知識管理得益于信息技術和信息管理方法。如搜集和整理信息，提供獲取機會，以及進行遠程傳輸。知識管理不同于信息管理，它根本不依靠電腦或電信網(wǎng)絡。這些方面難度最大，其在使組織出類拔萃過程中的作用也最大。2/5/2023第3講組織學習463.4達文波特的知識管理思想知識管理十項原則：1.知識管理的代價高昂2.需要人員和技術的結合3.知識管理的高度政治性4.知識管理需要知識管理者5.實事求是而不是生搬硬套，市場而不是等級體系6.分享和利用知識是不自然的行為7.改進知識利用過程8.知識使用剛剛開始9.知識管理永無窮盡10.知識管理需要知識契約2/5/2023第3講組織學習473.4達文波特的知識管理思想注意力經(jīng)濟什么是注意力？注意力是對特定信息的精神集中。注意力的核心是從不必要的瑣事中解脫出來，關注最重要的事情！作為企業(yè)的領導者，應該引導企業(yè)和員工的注意力。企業(yè)注意力缺失的特征：在決策中丟失關鍵信息的可能性不斷增加；對任何事情的反映的時間縮短，但僅限于簡短的信息傳遞；不能吸引他人的注意力；在需要時越來越不能集中精力。2/5/2023第3講組織學習483.4達文波特的知識管理思想達文波特認為，為了更有效率和更富有創(chuàng)造力，在注意力領導上，領導者必須達到以下四點要求：集中自己的注意力；吸引正確的注意力；引導追隨者的注意力；保持住顧客和客戶的注意力。注意力管理的四個方面：估量并分配注意力；理解和調整它的心理學因素；掌握新的流媒體技術；從傳統(tǒng)的注意力產(chǎn)業(yè)（如廣告）吸取經(jīng)驗。2/5/2023第3講組織學習493.4達文波特的知識管理思想評價達文波特的理論：注重信息管理系統(tǒng)、人工智能、重組和群件等的設計和構建。注重“數(shù)據(jù)—信息—知識”的遞進概念。重視用知識管理求得經(jīng)濟的效益。

2/5/2023第3講組織學習503.5圣吉的學習型組織2/5/2023第3講組織學習51彼得·圣吉（PeterMichaelSenge，1947－）教育背景1970年在斯坦福大學獲得航空及太空工程學士學位1972年在麻省理工學院斯隆管理學院獲得碩士學位1978年在麻省理工學院斯隆管理學院獲得博士學位職業(yè)經(jīng)歷1990年創(chuàng)辦組織學習中心國際組織學習協(xié)會（SoL）創(chuàng)始人兼主席麻省理工學院斯隆管理學院資深講師?！爱敶罱艹龅男鹿芾泶髱熤弧薄渡虡I(yè)周刊》“20位最具影響力的商業(yè)策略大師之一”——《華爾街日報》“近100年在商業(yè)策略上有巨大影響的24位人物之一”

——《企業(yè)戰(zhàn)略》3.5圣吉的學習型組織圣吉的主要著作：《第五項修煉》（TheFifthDiscipline，1990）《第五項修煉·實踐篇》（TheFifthDisciplineFieldbook，1994）《變革之舞》（TheDanceofChange，1999）《第五項修煉·心靈篇》（Presence，2004）2/5/2023第3講組織學習523.5圣吉的學習型組織學習型組織要使企業(yè)成長，必須建立學習型組織（Learningorganization），即將企業(yè)變成一種學習的組織，使組織成員全心投入學習，提升能力，在本職崗位上獲得成功。學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們?nèi)绾尾拍芩茉煲粋€學習型組織。什么是學習型組織？它是“這樣的組織，在那里人們能夠持續(xù)不斷地擴展能力來創(chuàng)造他們所渴望的結果，并培養(yǎng)新的、開闊的思維模式，以及持續(xù)學習怎樣才能實現(xiàn)共同學習”。當“公司戰(zhàn)略要求你利用集體智慧和全體員工的承諾時”，學習型組織就出現(xiàn)了；當“高層管理人員無須再為每名員工提供思想觀點而他們能自動思考時”，組織學習就變成了最基本的工作。

2/5/2023第3講組織學習533.5圣吉的學習型組織創(chuàng)建學習型組織的原因：提高質量改善顧客服務獲得競爭優(yōu)勢增加員工承諾改善變革管理鼓勵組織追求真理幫助人們“認識相互間的關系”2/5/2023第3講組織學習54態(tài)度與信仰技能與能力意識與敏感性圖3－6學習循環(huán)3.5圣吉的學習型組織學習型組織的五項要素彼得·圣吉認為，學習就是進行五項修煉：培養(yǎng)自我超越（personalmastery）改善心智模式（improvementalmodels）建立共同遠景（buildingsharedvision）促進團隊學習（teamlearning）形成系統(tǒng)思考（systemthinking）2/5/2023第3講組織學習553.5圣吉的學習型組織圣吉認為，改善心智模式和團體學習這兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同遠景這兩項修煉是向上張力；第五項修煉——系統(tǒng)思考是核心。他刻意將其放在其他四項修煉之上，認為系統(tǒng)思考強化其他修煉，并不斷的提醒人們?nèi)诤险w能得到大于各部分總和的效力。系統(tǒng)思考整合其他各項修煉成為一體，但它也需要其他四項修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同遠景培養(yǎng)成員對團體的長期承諾；團體學習是發(fā)揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和的技術；改善心智模式專注于以開放的方式反思認知方面的不足；自我超越是反照個人對周圍影響的鏡子，以免陷入壓力－反應式被動困境。2/5/2023第3講組織學習563.5圣吉的學習型組織學習型組織的結構學習型組織的結構可用金字塔來表示。塔頂是“導向性觀點”。領導層必須傳遞遠景、價值和目標，以形成集體的認識或“組織的自我認知”。圣吉提出三個關鍵的導向性觀點：整體第一的觀點（相互聯(lián)系的觀點）；自我的社會性，強調“我們之間的相互聯(lián)系”；“語言的創(chuàng)造能力”。

2/5/2023第3講組織學習572/5/2023第3講組織學習583.5圣吉的學習型組織金字塔底的一角是“理論、方法和工具”。理論必然會使工具變得更加有效，就像工具會使理論變得實際一樣。以新理論為基礎的工具“能改變我們思維的方式”。金字塔底的另一角是“基礎結構創(chuàng)新”?；A結構創(chuàng)新理論方法和工具導向性觀點圖3－7學習型組織的結構3.5圣吉的學習型組織評價圣吉的想法被批評為“烏托邦”，是一個20世紀60年代末期呆在加州一所大學里、隨后涉足東方哲學的男人的成果。但圣吉的研究成果有巨大的影響力，令人吃驚。有些結論值得商榷。每個人都渴望學習的假設在實踐中并沒有得到證實。圣吉也承認學習和積累知識不是一回事。2/5/2023第3講組織學習593.5圣吉的學習型組織野中郁次郎對圣吉研究工作的肯定：圣吉提出“學習型組織”模型治愈很多組織的‘學習無能癥’；圣吉用系統(tǒng)思維原則使“五項修煉”融合成一個理論和實踐的統(tǒng)一體；圣吉力圖克服笛卡兒的二元論，用系統(tǒng)思維代替西方傳統(tǒng)的還原論。野中認為圣吉的觀點存在嚴重的缺陷：從根本上缺乏知識發(fā)展過程學習的觀點，陷入“刺激－反應”的行為概念；仍然使用“個人學習”的隱喻，對是什么構成“組織學習”沒有做出全面的說明；強調怎樣吸收現(xiàn)有的知識，對于如何創(chuàng)造新知識論述得還不夠充分。2/5/2023第3講組織學習602/5/2023第3講組織學習613.5圣吉的學習型組織20世紀90年代中圣吉的著作《第五項修煉》被介紹到中國大陸，引起中國高層的高度關注。2001年5月，江澤民在亞太聯(lián)合組織人力建設高峰會上提出“構想終身學習體系，創(chuàng)建學習型社會”的主張。中共中央十六大報告把“形成全民學習、終身學習的學習型社會”列入全面建設小康社會的目標之一。十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制的決定》中再次強調“建設學習型社會”。2003年底，全國總工會、中央文明辦等九部委聯(lián)合發(fā)起“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型職工”活動（簡稱“創(chuàng)爭”活動）。3.6阿吉里斯的組織學習2/5/2023第3講組織學習62克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris，1923－2013）教育背景1947年在克拉克大學獲得心理學學士學位1949年在堪薩斯大學獲得心理學和經(jīng)濟學碩士學位1951年在康奈爾大學獲得組織行為學博士學位職業(yè)經(jīng)歷二戰(zhàn)期間，在美國陸軍信號部隊服役1951－1971任耶魯大學行政科學教授1972年始任哈佛大學咨詢心理學與組織學習教授3.6阿吉里斯的組織學習阿吉里斯的主要著作：《個性與組織》（PersonalityandOrganization，1957）《組織學習》（OnOrganizationalLearning，1978）《克服組織防衛(wèi)》（Overcomingorganizationaldefenses，1990）2/5/2023第3講組織學習632/5/2023第3講組織學習643.6阿吉里斯的組織學習阿吉里斯的研究領域涵蓋心理學、經(jīng)濟學、社會學、教育學和組織行為學等學科。大體分為三個階段：20世紀50年代末到60年代初，研究人性與組織的關系，以及組織需要和個人需要之間的吻合問題，代表理論是“人性與組織”理論，也稱為“不成熟－成熟”理論；20世紀60年代到70年代，關注組織變革，尋找促進組織變革的方法，并提出把行動科學作為轉變組織行為的工具來運用，代表理論是行動科學；20世紀80年代以后，重點研究組織知識的作用，代表理論是組織學習。3.6阿吉里斯的組織學習組織防衛(wèi)阿吉里斯認為組織學習是所有組織都應該培養(yǎng)的一種技能。阿吉里斯主要研究，是什么阻礙了個人和組織的學習，怎樣才能克服它？阿吉里斯認為，阻礙組織學習和不斷創(chuàng)新發(fā)展的重要因素是組織防衛(wèi)與熟練性無能。什么是組織防衛(wèi)？組織防衛(wèi)（Organizationaldefenses）是人面對障礙或威脅時的一種自保性反應。如諉過他人、轉移話題等。也稱習慣性防衛(wèi)（defensiveroutine）。2/5/2023第3講組織學習653.6阿吉里斯的組織學習組織防衛(wèi)產(chǎn)生于“防衛(wèi)性推理”，源自于人們從孩提時就接受的社會化訓練。人們在日常生活和工作中使用防衛(wèi)性推理思考和行動，養(yǎng)成了習慣。此后把這種防衛(wèi)性推理帶入組織，于是就形成了習慣性防衛(wèi)。防衛(wèi)性推理拒絕公開和坦誠相對，以信息的含混為基本特征。習慣性防衛(wèi)是一種建立在下級和上級對立基礎上的思維方式，對話雙方為了自身利益，都會在一定程度上屏蔽自己的真實想法，用“委婉的”、“含蓄的”、“易于對方接受的”方式傳達自己的意圖，試圖讓對方接受自己的觀點。在組織問題原因的找尋上，阿吉里斯認為防衛(wèi)性推理是組織學習問題的罪魁禍首。圣吉主要從人們認識世界和解決問題的方式來找尋原因，認為缺乏系統(tǒng)思考能力是所有問題產(chǎn)生的根源。2/5/2023第3講組織學習663.6阿吉里斯的組織學習組織防衛(wèi)可以表現(xiàn)在組織的政策、實踐或行動的任何一個方面，可以出現(xiàn)在包括個體、團隊、團隊之間、部門、部門之間在內(nèi)的組織的任何層次上。組織防衛(wèi)一旦出現(xiàn)，就會阻斷對相應障礙或威脅的深層探究，使參與者無法發(fā)現(xiàn)那些障礙或威脅產(chǎn)生的真正原因。2/5/2023第3講組織學習67有可能讓員工產(chǎn)生組織防衛(wèi)的情況：·誠信被質疑·被排除在決策之外·被當眾批評·得不到做好工作需要的信息·一個重要任務被分配給他人·和別人有意見分歧，導致關系緊張·工作陷入死胡同，同時沒有得到外界的幫助

·得不到應有的認可·被認為沒有團隊合作精神·提出的建議被忽略或被誤解為批評3.6阿吉里斯的組織學習單環(huán)學習與雙環(huán)學習單環(huán)學習（Single-loopedlearning）：通過一般的學習，尋求行為和結果之間的匹配，以保證組織的正常運轉。從本質上講，單環(huán)學習可以維持組織的正常行為，但不能取得改進效果。雙環(huán)學習（Double-looplearning）：指進一步追問組織行為的前提是否恰當，通過克服習慣性防衛(wèi)造成的認知障礙，謀求從行為的前提假設上取得根本性改善。從本質上講，雙環(huán)學習可以使組織取得真正的改進。只有能夠進行雙環(huán)學習的組織才是學習型組織。單環(huán)學習是把現(xiàn)有的事情做得更好。雙環(huán)學習是用新方法做現(xiàn)有事情，或者做新的事情。雙