德邦物流-人力資源管理規(guī)劃項目診斷V15HR部門討論稿2012-05-22

德邦物流-人力資源管理規(guī)劃項目診斷報告

2012年5月特別說明2本診斷報告中所有觀點及判斷，均不代表IBM對實際情況的最終完整結論，更多最終結論還需在項目開展過程進一步分析總結本診斷報告將以人力資源全生命周期管理為核心主線，對戰(zhàn)略管理，組織架構、管控及其他人力資源管理模塊的分析是為了提供更全面的視角，加強設計階段的針對性和方案的適應性目錄診斷目的診斷理念及方法（診斷框架）診斷過程診斷關鍵發(fā)現(xiàn)體系診斷公司戰(zhàn)略企業(yè)關鍵能力企業(yè)文化領導力和員工核心勝任能力員工敬業(yè)度HR戰(zhàn)略人力資源體系（各職能及流程）人力資源職能定位建議改進方向附件診斷框架經(jīng)營目標和戰(zhàn)略?未來主要經(jīng)營目標？·主要競爭優(yōu)勢？·實現(xiàn)經(jīng)營目標的經(jīng)營戰(zhàn)略？組織與文化?組織需要構建何種能力來實現(xiàn)經(jīng)營目標？?為實現(xiàn)經(jīng)營目標，公司應營造何種企業(yè)文化？·組織架構和組織方式是否有利于充分利用人才資源和其能力？人員要求?實現(xiàn)經(jīng)營結果所需要的人員能力？·如何確保正確的人做正確的事？·如何獲得和發(fā)展這些人才？員工的需求?高潛質(zhì)員工的需求？·公司應做什么來保留這些人才或提升其敬業(yè)度？人力資源戰(zhàn)略?如何使人力資源管理與公司目標匹配？·如何衡量這兩者的有效匹配？人力資源系統(tǒng)?實現(xiàn)經(jīng)營結果所需要的人力資源管理系統(tǒng)？?是否人力資源管理操作都能支持經(jīng)營目標的實現(xiàn)？?是否所有人力資源管理操作之間都有機地關聯(lián)?薪酬管理績效管理組織管理學習發(fā)展人員配置經(jīng)營目標和戰(zhàn)略?未來主要經(jīng)營目標？·主要競爭優(yōu)勢？·實現(xiàn)經(jīng)營目標的經(jīng)營戰(zhàn)略？組織與文化?組織需要構建何種能力來實現(xiàn)經(jīng)營目標？?為實現(xiàn)經(jīng)營目標，公司應營造何種企業(yè)文化？·組織架構和組織方式是否有利于充分利用人才資源和其能力？人員要求?實現(xiàn)經(jīng)營結果所需要的人員能力？·如何確保正確的人做正確的事？·如何獲得和發(fā)展這些人才？員工的需求?高潛質(zhì)員工的需求？·公司應做什么來保留這些人才或提升其敬業(yè)度？人力資源管理工作重點?如何使人力資源管理與公司目標匹配？·如何衡量這兩者的有效匹配？人力資源系統(tǒng)?實現(xiàn)經(jīng)營結果所需要的人力資源管理系統(tǒng)？?是否人力資源管理操作都能支持經(jīng)營目標的實現(xiàn)？?是否所有人力資源管理操作之間都有機地關聯(lián)?薪酬管理績效管理組織管理學習發(fā)展人員配置目錄診斷目的診斷理念及方法（診斷框架）診斷過程診斷關鍵發(fā)現(xiàn)體系診斷公司戰(zhàn)略企業(yè)關鍵能力企業(yè)文化領導力和員工核心勝任能力員工敬業(yè)度HR戰(zhàn)略人力資源體系（各職能及流程）人力資源職能定位建議改進方向附件我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題6Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道/人才查詢招聘廣告Incentive雇主品牌人力資源規(guī)劃組織及崗位體系設計職業(yè)發(fā)展薪酬福利領導力文化關鍵角色員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理個人發(fā)展計劃學習與培訓優(yōu)秀人才晉升Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)崗位規(guī)范化管理體系需要加強21人力資源規(guī)劃亟待優(yōu)化目前更多是基于部門劃分崗位，缺乏基于專業(yè)性質(zhì)的崗位分類缺少專業(yè)能力模型指導人力資源規(guī)劃和崗位任職資格體系的設計人力資源規(guī)劃不能有效支持公司業(yè)務運作能力模型的缺失影響到人力資源規(guī)劃、崗位、績效、薪酬、職業(yè)發(fā)展等職能的整合改進建議缺少規(guī)范化的崗位管理體系，有些崗位設置是任務驅(qū)動，而不是自上而下的戰(zhàn)略職責分解某些崗位職責不清，而有些專業(yè)類崗位設置過細崗位價值評估體系沒有全面應用沒有根據(jù)公司的價值鏈劃分崗位族群序列缺少崗位動態(tài)管理機制加強人力資源規(guī)劃職能，制定相關人力資源策略規(guī)劃，如人員招聘規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、福利規(guī)劃、繼任者規(guī)劃、培訓與發(fā)展規(guī)劃等進一步完善專業(yè)能力模型，指導人力資源規(guī)劃和崗位任職資格體系的建立崗位和薪酬之間缺乏必要關聯(lián)，難以體現(xiàn)崗位的相對價值某些崗位劃分過細，加大溝通成本崗位職責不清導致部門分工存在扯皮現(xiàn)象，并進一步影響后續(xù)的薪酬、績效等業(yè)務環(huán)節(jié)進一步完善優(yōu)化標準化的崗位管理體系，建立崗位動態(tài)管理機制完善崗位的價值評估體系并落地應用梳理崗位族群序列加強崗位動態(tài)管理，根據(jù)業(yè)務變化疏理崗位職責并更新崗位說明書規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留目前德邦已著手制定人力資源規(guī)劃并用于業(yè)務指導，但在規(guī)劃的系統(tǒng)性和專業(yè)化方面還有待進一步提高8公司戰(zhàn)略理解業(yè)務理解資源能力人力資源管理戰(zhàn)略理解人力資源管理現(xiàn)狀診斷人力資源管理提升重點排序人力資源管理提升路徑與改善建議人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃主線12外部環(huán)境分析核心專業(yè)與人才甄別人員現(xiàn)狀盤點與分析未來人員供需差距分析人員補充和發(fā)展規(guī)劃人員規(guī)劃主線人員需求戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力要求定位“核心專業(yè)人才甄別”和“人員補充發(fā)展規(guī)劃”環(huán)節(jié)進一步完善完整意義上的人力資源規(guī)劃不僅是人才數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃，還包括對人力資源管理自身的規(guī)劃，德邦需要加強規(guī)劃為人力資源的工作指明方向崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留崗位設計時沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略重點和部門職責進行自上而下的進行分解，崗位管理體系缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性9崗位體系設計缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性某些崗位職責定位不清沒有從業(yè)務價值鏈出發(fā)，對崗位族群序列進行劃分.崗位動態(tài)管理滯后于業(yè)務發(fā)展.........某些專業(yè)崗位劃分過細未能建立全面的崗位價值評估體系沒有按公司戰(zhàn)略重點和長期目標確定關鍵崗位建議從公司戰(zhàn)略出發(fā)，建立規(guī)范的崗位管理體系，科學分類和定級，為人力資源體系提升設計奠定堅實基礎崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留某些專業(yè)類崗位劃分過細，建議整合過度細分的崗位，將職責相近、技能要求類似的崗位進行整合10建議整合過度細分的崗位，將某些崗位職責相近，能力要求相似的崗位進行整合，并形成標準化的崗位管理體系崗位按專業(yè)化分工進行設置的確能提高專業(yè)化程度并提高效率，但過度細分也會導致一些問題新部門成立初期，需要建立部門工作的標準和體系，需要專人進行研究多一些，部門成熟后我覺得我有時間做大部門的其他工作?！硢T工現(xiàn)在的崗位分的太細了，得到的鍛煉很少，而且任職資格通道都是要求掌握我們大部門的四個小組的工作，但是我只會一種?！狧R某員工項目組發(fā)現(xiàn)，某些崗位劃分過細IBM認為，高端崗位可以按專業(yè)進行適當細分，以追求深度的知識與行業(yè)、市場經(jīng)驗的積累；中低端的某些崗位部分可以實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率。這種趨勢的形成主要迫于公司提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能細，?增加不同崗位間的協(xié)調(diào)溝通成本?

直接提升崗位之間的技術壁壘，加大資源橫向流動的阻力?公司職能部門編制數(shù)難以控制?不利于員工綜合性技能的提升和職業(yè)生涯的長遠發(fā)展營運規(guī)劃與支持副總營運流程與標準管理部營運流程IT需求組企業(yè)發(fā)展辦公室信息技術中心IT需求管理中心營運需求管理組崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留某些崗位職責定位不清，一定程度上導致跨部門合作出現(xiàn)問題11。部門新成立4個月，與其他部門（營運規(guī)劃）有很多業(yè)務交叉，很多業(yè)務誰做還沒搞清楚,組織架構調(diào)整后，職能部門的崗位還是存在重疊交叉的情況，部門（二級、三級）之間的職責銜接不是那么的清晰崗位職責不是很清晰，大的方向是有的，但有些不相容崗位的職責都由一個人做，有些事沒人干，有些事重復干；“公司組織架構設置合理，部門及崗位職責清晰、工作目標明確”“就我所了解的情況看，公司跨部門或單位的合作非常順暢，很少出現(xiàn)扯皮、推諉以及相互指責的情況”訪談摘要項目組認為，導致崗位過度細分，部門職責不清的主要原因是在崗位設置時缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃和設計，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略重點和部門職責進行自上而下的分解，有時是根據(jù)任務導向進行崗位的設置，建議下階段對這些崗位設置進行梳理和優(yōu)化規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留崗位管理體系21人力資源規(guī)劃未能建立全面的崗位價值評估體系12IT主管評估要素要素評估級別崗位評估級別專業(yè)技能66溝通/談判技能7解決問題能力6工作難度/管理幅度7業(yè)務影響范圍6最后評估統(tǒng)計結果營運采購IT職能部門人力資源資金財務Band10Band9營運總監(jiān)采購總監(jiān)Band8高級經(jīng)理人力資源經(jīng)理資金財務經(jīng)理Band7經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理Band6IT主管Band5Band4Band3各要素所處最低等級為該崗位最終評估等級崗位價值體系，是人力資源體系建設中的關鍵基礎之一。為職業(yè)發(fā)展管理、薪酬管理、能力管理、人才隊伍管理等方面的體系建設奠定可參照、可對比且相對公平的等級體系橫向?qū)Ρ仁纠郧罢埰渌稍児咀鬟^崗位價值評估，但一直沒有落地應用。。每個職級的差別是什么？已經(jīng)變得含糊和沒有太多指導意義了。崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留沒有從德邦自身業(yè)務價值鏈出發(fā)，對崗位族群序列進行劃分13德邦目前的沒有根據(jù)業(yè)務價值鏈進行崗位族群和序列的劃分，不利于人力資源職能戰(zhàn)略價值的體現(xiàn)，系統(tǒng)協(xié)同性的提升，人力資源規(guī)劃的制定和人才隊伍的建設德邦內(nèi)部價值鏈示意德邦未來崗位族群序列示意市場族群供應鏈族群研發(fā)族群營運族群銷售族群售后族群財務族群HR族群行政族群IT族群管理族群示例管理決策財務管理人力資源行政管理IT管理銷售營運市場研發(fā)售后服務崗位序列是由一系列工作內(nèi)容相近或相似，滿足崗位要求的崗位任職者所需知識、技能，領域相同或相近的崗位組成的崗位集合，又稱崗位族群和序列崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留崗位動態(tài)管理滯后于業(yè)務發(fā)展14戰(zhàn)略規(guī)劃崗位說明書職能規(guī)劃體系規(guī)劃職責分解標準建設項目組認為，崗位動態(tài)管理是一條“動態(tài)”且“連貫”的業(yè)務流程。資料研讀發(fā)現(xiàn)，崗位說明書的最近一次更新時間2011年6月，滯后于德邦業(yè)務發(fā)展的速度。在經(jīng)營和運營整合為營運后，涉及整合的相關部門尚未形成崗位整合方案，管理規(guī)劃滯后的現(xiàn)象不利于體系性建設、戰(zhàn)略目標的承接數(shù)據(jù)來源：《崗位說明書》文件匯總崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留關鍵崗位的界定比較籠統(tǒng)?！毮芸偙O(jiān)沒有按公司戰(zhàn)略重點和長期目標確定關鍵崗位關鍵崗位是對完成德邦戰(zhàn)略起決定性作用的崗位。崗位戰(zhàn)略性價值取決于公司長期戰(zhàn)略重點和當前所處階段15所有崗位長名單短名單關鍵崗位的篩選過程原則I和II原則III......關鍵崗位確定的參考原則這些崗位與組織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關重要的作用；這些崗位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘這些崗位在組織內(nèi)部屬于中高層級根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展、組織架構和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計劃或者補充繼任者的崗位區(qū)分過部分關鍵崗位，但只是從市場稀缺程度進行判斷，沒有結合公司的戰(zhàn)略重點崗位管理體系21人力資源規(guī)劃規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議16全面梳理崗位職責，建立標準化的崗位職責庫，有效支撐管理模式、流程及標準的快速復制，保障標準化的崗位要求組建跨部門的聯(lián)合工作團隊，共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃能更好地支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務運作根據(jù)公司戰(zhàn)略方向確定人力資源核心管理能力，在人力資源規(guī)劃中引入專業(yè)能力模型和領導能力模型從公司戰(zhàn)略的關聯(lián)程度和市場稀缺程度兩個維度確定關鍵崗位，并指導人力資源規(guī)劃和后續(xù)的繼任人計劃劃分崗位族群與序列，結合崗位級別設計崗位圖譜，為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎。規(guī)劃崗位職責建立崗位動態(tài)管理機制，使崗位管理與業(yè)務變化保持高度一致。優(yōu)化崗位說明書模板，凸顯崗位核心價值與職責，并建立崗位說明書的動態(tài)更新機制動態(tài)管理族群劃分通過崗位價值評估建立企業(yè)內(nèi)部崗位價值體系，并落地應用，以此為依據(jù)進行后續(xù)薪酬、職業(yè)發(fā)展價值評估規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題17Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道/人才查詢招聘廣告Incentive雇主品牌人力資源規(guī)劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan職業(yè)發(fā)展薪酬福利領導力文化關鍵角色員工入職One-voicePBC績效管理導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理個人發(fā)展計劃學習與培訓優(yōu)秀人才晉升Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力資源識別環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)識別手段方式和工具需進一步完善21人才識別體系和標準亟待規(guī)范沒有基于戰(zhàn)略要求和能力模型，建立統(tǒng)一規(guī)范的人才識別體系和標準缺乏客觀準確的依據(jù)識別出企業(yè)所需的關鍵人才改進建議缺少專業(yè)能力模型來指導人才的甄選和識別，需進一步完善識別手段、方式和工具一定程度上影響人才識別效率和效果進一步完善能力模型，補充專業(yè)能力和領導能力設計，建立規(guī)范的人才識別體系和標準，并應用于關鍵人才的識別多種工具綜合使用，進一步完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)、兼收并蓄的識別手段和工具規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留由于缺乏專業(yè)能力模型的指導，公司缺乏統(tǒng)一的人才識別體系和標準19人崗匹配的基本理念：崗位所需技能組織無法內(nèi)部培養(yǎng)或培養(yǎng)很有難度，需要具備這些技能的人才來幫助組織彌補欠缺的能力。人與組織匹配的基本理念：強調(diào)組織文化需要選擇“同質(zhì)”人才，所以更看重“人與組織匹配性”，前提是公司有較好的培訓體系，這類人才欠缺的技能可以在公司內(nèi)部通過培訓予以快速彌補，更注重人才的潛力。識別標準的建立一般基于兩大理念維度人—崗位匹配性(以某公司的項目經(jīng)理為例）人—組織匹配性（以某公司的開發(fā)人員為例）態(tài)度對應聘崗位的熱情對項目管理的濃厚興趣和執(zhí)著應聘者個人職業(yè)規(guī)劃和公司職業(yè)機會的匹配度立志于在IT企業(yè)做一名資深的開發(fā)或設計人員能力專業(yè)能力：崗位需要具備的能力和素質(zhì)客戶導向溝通協(xié)調(diào)解決問題能力。。。核心能力：公司文化、戰(zhàn)略要求的所有人都需要具備的能力和素質(zhì)服務意識吃苦耐勞誠實守信。。。技能專業(yè)技能項目管理相關技能知識專業(yè)知識問題解決七步法項目管理方法和流程經(jīng)驗相關崗位工作經(jīng)驗物流行業(yè)做過5年以上項目經(jīng)理擔任2年以上相關企業(yè)工作經(jīng)驗有過物流行業(yè)或IT類企業(yè)的實習經(jīng)驗Sample但在標準制訂過程中，由于缺乏能力模型的指導，識別標準的統(tǒng)一性、規(guī)范性有待完善我們在人才識別和甄選時全用通用模型判斷所有人員，但是不同人才所需要的素質(zhì)不同，公司在進行人才選拔時，缺乏一套統(tǒng)一規(guī)范的標準識別工具手段21識別體系規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留在規(guī)范了識別體系標準后，需進一步完善識別手段、方式和工具20在人力資本管理過程中，人才識別和測評技術是非常關鍵的一環(huán)，因為不能識別測量，就不能管理紙筆測試行為面試情景判斷測驗無領導小組討論案例分析情景扮演公文筐測驗素質(zhì)問卷評估基于識別體系標準和能力模型，多種工具綜合使用，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)、兼收并蓄的識別框架和標準公司現(xiàn)在人才的挑選都是評感覺和了解來做的，沒有科學的工具和標準。——職能事業(yè)部總裁現(xiàn)在后備人才的挑選缺乏科學的人員配置模型，現(xiàn)在沒有公信力的工具和結果讓大家信服識別工具手段21識別體系規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源識別環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議21基于人崗匹配和人與組織匹配的理論，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、文化的要求以及各專業(yè)能力的要求來建立人才識別的標準。建立標準在現(xiàn)有通用模型的基礎上完善專業(yè)能力模型完善模式豐富現(xiàn)有人才評估和甄選方法，建立兼容并序的人才評估和識別機制強化支撐規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題22Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規(guī)劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan薪酬福利績效管理職業(yè)發(fā)展員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理優(yōu)秀人才晉升學習與培訓個人發(fā)展計劃Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力資源吸引環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)“全面價值回報”吸引人才理念需加強21人才吸引過于依賴快速晉升對于人才吸引，德邦過于依賴快速晉升模式，對部分關鍵人員的吸引引進上缺少可以靈活運用的薪酬機制改進建議優(yōu)秀雇主形象的建設和宣傳還有待進一步加強3隨著德邦管理趨于專業(yè)化和規(guī)范化，以及員工追求穩(wěn)定性發(fā)展訴求比例的提高，僅靠快速晉升的模式能難持久吸引到專業(yè)化的人才建立并宣導“全面價值回報”的理念沒有建立起明確的德邦公司的“全面價值回報”的理念用以吸引關鍵人才

一定程度上影響優(yōu)秀人才的吸引通過各種合作方式加強雇主品牌建設，進一步提升雇主品牌美譽度對德邦雇主形象的建設和宣傳還不夠雇主品牌建設和宣傳不夠不利于吸引到公司所需的杰出人才完善薪酬機制和員工發(fā)展機制，采用多種靈活的手段吸引所需要的人才規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留對部分關鍵人員的吸引上，“全面價值回報”的理念有待進一步加強24對專業(yè)人才的薪資吸引力不夠，薪資基本是一體化，沒有多樣化；使用員工全面價值回報有助于吸引到公司所需的不同人才德邦可以提供的配套吸引人才的措施還有待進一步完善吸引力不強或失去主動吸引人才加入的機會，高市場價值的技術和管理人員難以獲得增加員工現(xiàn)金工資成本而減少對企業(yè)可提供其它方面的關注因為未被清晰告知可享有的權利而產(chǎn)生的被欺騙感影響對公司的認同和工作的積極性全面員工價值回報明確的薪酬購成清晰的福利構成公司的職業(yè)發(fā)展和科學的路徑設計企業(yè)文化學習新技能提升機會培訓機會工作挑戰(zhàn)領導能力認同和被尊重工作環(huán)境發(fā)達的信息同事保護福利假期/教育獎勵性福利津貼基本工資長/短期激勵現(xiàn)金獎勵我們的工資其實從全面性來看其實是不低的，但是員工是沒有看到全面的，沒有量化的東西給員工看到底有多少?！晨偙O(jiān)職業(yè)發(fā)展未形成體系，我不清楚自己下一步如何發(fā)展，我的領導也不知道－某中層進一步明確的“全面價值回報”的理念并不斷進行強化宣導，提高對公司所需人才的吸引力吸引手段21吸引理念吸引宣傳3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留目前德邦吸引人才的主要手段還是快速晉升，但這種模式能否長久持續(xù)還值得進一步深思和探討25快速晉升的優(yōu)缺點分析優(yōu)點：能有效吸引符合公司文化和發(fā)展的年輕人才缺點：隨著公司管理規(guī)?；潭鹊奶岣撸瑢I(yè)化程度的提升，沒有這么多管理崗位用來吸引德邦所需要的人才；由于公司目前在人才識別上缺少有效工具，晉升機制和職業(yè)生涯規(guī)劃也有待進一步完善，未得到快速晉升員工的積極性在一定程度上會受到挫傷，從而導致部分優(yōu)秀人才的流失現(xiàn)行的不成文的人員引進和使用習慣建議進一步豐富吸引人才手段和方式，改變單一依賴快速晉升機制吸引人才的情況采用更為靈活、有競爭力的薪酬策略，吸引招納公司急需的關鍵人才待討論補充吸引手段21吸引理念吸引宣傳3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留目前公司更多側(cè)重于在校園招聘，在很多大學畢業(yè)生心目中也樹立了一定雇主形象，但對優(yōu)秀雇主形象的建設和宣傳還有待進一步加強26德邦應當塑造和大力宣傳的優(yōu)秀雇主形象應聘者心中多數(shù)民營/私營企業(yè)的形象急功近利，對人才只使用不培養(yǎng)小富即安，沒有長遠的發(fā)展規(guī)劃管理混亂，“人治”而非“法制”優(yōu)勢能夠提供較多的發(fā)展機會和責任能夠提供員工發(fā)揮創(chuàng)造力的平臺能夠提供有挑戰(zhàn)性的工作劣勢沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部競爭文化嚴重，一定程度上影響員工滿意度，同時缺乏對公司的歸屬感擁有以下特點的優(yōu)秀雇主：發(fā)展速度快，學習氛圍強充分表現(xiàn)對員工價值的重視，對員工的關心經(jīng)常提供創(chuàng)造性的非傳統(tǒng)的福利高激勵，高度認可計劃重視培訓和職業(yè)生涯發(fā)展采用多種調(diào)查方式收集員工反饋德邦目前的實際情況校園招聘是德邦目前獲取人才的重要渠道，德邦可在校園招聘中可采用多種靈活有效的方式加強與各院校的合作，提升雇主品牌我們的雇主品牌（價值主張）優(yōu)勢在于發(fā)展速度快、學習氛圍強、薪資高于同行10%水平，但是在學校我們的雇主品牌有下降的趨勢，當時吸引來公司的東西都沒有達成?！晨偙O(jiān)吸引手段21吸引理念吸引宣傳3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源吸引環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議27提升雇主品牌從構建雇主品牌形象聯(lián)想、樹立良好雇主形象到向員工展示雇主吸引力來強化雇主品牌建設進一步完善以“全面價值回報”理念為基礎的人才吸引機制，采取更為靈活的薪酬福利措施，輔之以更完善的職能發(fā)展機會，獲取公司所急需的人才，推動公司績效的顯著提升完善吸引機制規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題28Develop培育Integrate融入&配置Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規(guī)劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬福利員工保留員工入職人員配置導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理個人發(fā)展計劃學習與培訓優(yōu)秀人才晉升領導力發(fā)展Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire招聘雇用招聘過程篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力雇傭規(guī)劃環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)招聘流程有待優(yōu)化21招聘策略有待明晰改進建議招聘技能有待加強3公司主要依靠招聘習慣，尚未明晰符合公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略.招聘策略不清導致人才引進的渠道產(chǎn)生限制，一定造成引進的人才背景單一、思維模式單一進一步明晰招聘策略，根據(jù)公司的人才策略確定內(nèi)部招聘和外部招聘側(cè)重點，運用多種渠道尋找候選人招聘工作進度有時無法跟上公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務需求的快速變化招聘人員總是疲于應付，招聘數(shù)量和質(zhì)量不能完全滿足業(yè)務需求，招聘工作滯后現(xiàn)象時有發(fā)生；在專業(yè)人員面試時，面試官的招聘面試技巧有待進一步提高面試官素質(zhì)的參差不齊不僅影響員工招聘的質(zhì)量，造成“賢才錯失”以及“庸才納入”的誤判局面；在一定程度上還會影響到德邦的對外整體形象優(yōu)化招聘流程，充分整合利用渠道，提前做好關鍵崗位人才儲備加強對面試官的統(tǒng)一培訓，提高其招聘技能，提升面試者科學面世的技巧規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留在外部招聘上，公司還主要依靠招聘習慣，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略有待進一步明晰30招聘策略不能適應公司的快速發(fā)展外部招聘工作在整體的能力獲得中處于何種地位？對不同層級的采取不同的招聘策略？公司的招聘目標群體是以新畢業(yè)生為主還是以有工作經(jīng)驗人士為主?誰在招聘活動和錄用中扮演決策者的角色？建立怎樣的招聘流程來確保獲得合格的人才？建立怎樣的配套的人才價值定義來確保吸引到合格的外部人才？現(xiàn)行的不成文的人員引進和使用習慣招聘以新畢業(yè)生為主從內(nèi)部提升和在德邦長期工作的人更有忠誠度跳槽過多人員不考慮對人才引進的渠道產(chǎn)生限制，最主要的招聘渠道是校園招聘，造成引進的人才背景單一過分強調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)而忽視外部人才的引進有時不能滿足快速發(fā)展產(chǎn)生的能力需求待討論校園招聘缺乏戰(zhàn)略導向，是培養(yǎng)中層管理者、高層管理者還是基層的，我們不清楚公司的定位。——HR總監(jiān)我們這么多年來的校園招聘應該說有一定的成果，但是我們對要招什么人，去哪里招什么樣的人回來，其實是一個空白。——副總裁招聘流程21招聘策略招聘技能3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留現(xiàn)階段德邦人才獲得主要來源于大學生校園招聘，但隨著公司專業(yè)化、規(guī)?；潭鹊牟粩嗵岣?，這種人才獲得戰(zhàn)略有時并不能及時彌補公司急需的能力和專業(yè)人才31招聘大學生作為后備人才的優(yōu)勢和劣勢生源充足，易于招到相關專業(yè)的人才人員綜合素質(zhì)較高、易于從學校獲得背景資料有培養(yǎng)潛質(zhì)對新進大學生的培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)周期較長優(yōu)秀的學生生源對公司期望值高普遍關注個人職業(yè)發(fā)展在1－2年內(nèi)的流動性高專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內(nèi)對公司帶來較高的成本必須配備導師作為工作輔導者優(yōu)點：缺點：德邦現(xiàn)狀現(xiàn)有的人員構成、經(jīng)驗和儲備：德邦缺乏優(yōu)秀的團隊管理者德邦缺乏具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)專家德邦的管理者存在經(jīng)驗、能力的欠缺，不能夠很好地承擔起對于大量大學生的培養(yǎng)工作行業(yè)競爭情況：激烈的行業(yè)競爭使得關鍵人才成為寶貴的稀缺資源，如果德邦能夠在短期內(nèi)獲得關鍵人才，可以使得德邦把握稍縱即逝的市場機會；同時德邦完全依靠自己培養(yǎng)有可能成為其他企業(yè)的“培訓學校”待討論校招首先要搞清楚德邦需要什么人，拿什么崗位和待遇來吸引這些人，如果是以中高層來招，待遇、發(fā)展、培訓、這些人全部作為未來的重點對象來培養(yǎng)。海選選人這種辦法目標不聚焦，招的人是否是人才要打問號，我們在數(shù)量上做了很多工作，但是在質(zhì)量上做的工作不足。——副總裁現(xiàn)有人員不能滿足未來要求：管理人員需求量不能滿足，內(nèi)部選拔培養(yǎng)的速度跟不上業(yè)務擴張?！笨偛谜衅噶鞒?1招聘策略招聘技能3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留目前招聘與業(yè)務快速發(fā)展之間存在一定矛盾，有時招聘工作疲于應對，效果不佳32被動反應型招聘，沒有提前的計劃“救火般”地到處找人總是面對緊急需求碰巧地招到人發(fā)布崗位等候選人根據(jù)標準篩選簡歷面試測評錄用找候選人(全天候）發(fā)布崗位根據(jù)標準篩選簡歷面試測評錄用費用高廣告費、場地費、中介費招聘主管時常要為特殊情況尋找變通的辦法重復投入精力能效低招聘周期長質(zhì)量不保證“招來什么是什么”渠道先行主動疏通與潛在目標人群之間的溝通橋梁潛在候選人可以事先了解崗位人才特征和用人標準渠道建設持續(xù)的雇主品牌建設有利于維護與候選人之間的關系讓渠道發(fā)揮斂才的功能在崗位發(fā)布之前就開始了為企業(yè)儲備人才渠道整合內(nèi)部和外部的渠道同時先行，充分發(fā)揮整合的人才管理的理念我們建議優(yōu)化招聘流程，采用

“以結果為導向”的招聘方式，未雨綢繆，加強關鍵崗位候選人儲備，渠道先行，提高招聘的效率和效果招聘流程21招聘策略招聘技能3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留面試官招聘技能有待提升，缺乏對招聘面試官的培訓，導致部分專業(yè)類人員招聘效果不佳33我進公司的第二天就去面試員工了，當時我比參加面試的人還緊張。理解招聘職位的工作內(nèi)容和能力要求

邏輯思維能力和批判性的思維方式

專業(yè)形象與道德規(guī)范有能力控制整個面試的過程；

優(yōu)異的溝通能力；

有耐心建議公司提供一系列培訓，幫助找到更多更好的高潛質(zhì)人才，同時整體提升企業(yè)雇主品牌培訓流程：第1步，由各部門自主報名申請第2步，HR部門負責接收和統(tǒng)一安排第3步，HR部門監(jiān)督培訓參與情況第4步，培訓末考試第5步，HR部門記錄合格的面試官檔并納入面試官資源庫培訓對象：各部門負責人、各專業(yè)領域帶頭人培訓內(nèi)容：面試方法：BBSI結構化面試等其他方法；面試流程：對從通知應聘者到應聘者離開面試地點的整個流程作統(tǒng)一界定面試技巧：有關面試提問、面試溝通等一系列技巧面試官比較年輕，有些固有的流程，有些行為的測試，理解不了深意合格的面試官應該具備以下幾個特點但目前一些面試官還缺乏必要的技能也缺乏更多有效的針對面試官居專業(yè)培訓結果無法找到更多更好高潛質(zhì)人才影響企業(yè)雇主品牌招聘通道學習路徑圖有一門課程《BEI訪談技巧》，僅在招聘管理部內(nèi)訓時上過一次，對其他會參與面試的管理人員或?qū)I(yè)人員并沒有相關系統(tǒng)化的培訓----德邦學院某管理人員招聘流程21招聘策略招聘技能3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源招聘環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議34改善招聘流程，開發(fā)更多的招聘渠道，實現(xiàn)渠道先行斂才的功能，構建外部人才庫，擴大企業(yè)供甄選的人才池的數(shù)量明晰招聘策略改善招聘流程進一步明晰符合公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略并用于指導招聘日常工作，針對企業(yè)所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)調(diào)整公司招聘理念，變消極等候型為積極探索型，進一步加強用人部門與招聘部門的溝通設計有針對性的面試官專業(yè)培訓課程，加強對面試官的培訓，提高招聘成功率并完善雇主形象強化專業(yè)培訓規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題35Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規(guī)劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬福利員工保留員工入職培訓One-voice導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理學習與培訓個人發(fā)展計劃優(yōu)秀人才晉升Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力資源融入環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)導師激勵措施和制度有待完善21導師制沒有續(xù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃形成有序銜接改進建議盡管采用了導師制，但沒有與員工后續(xù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃形成有序銜接.缺乏有效的導師激勵措施和制度對新員工的輔導和關心只局限于試用期，沒有和后續(xù)的員工職業(yè)發(fā)展形成有效閉環(huán)，員工也感受不到公司對他們的關心.某些導師缺乏工作積極性，沒有形成“自上而下”的導師制常態(tài)文化加強導師制、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展的銜接，提高導師制覆蓋深度通過制度和激勵保障，鼓勵更多老員工言傳身教，幫助新員工更快融入公司，使導師制真正成為公司文化的一部分規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留作為員工融入重要環(huán)節(jié)的導師制，還沒有與后續(xù)的員工發(fā)展計劃建立有序銜接，導師制的覆蓋深度和激勵制度有待進一步完善37員工導師管理的一些最佳實踐公司可幫助員工落實導師，老員工可自主在公司范圍內(nèi)選擇導師，導師要與被輔導對象交流思想，幫他開拓和提供個人發(fā)展建議等；導師一般避免是員工的直接上級擔任，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通；導師必須經(jīng)過審核，看其是否具有導師資格。導師將扮演著很重要的角色，他應該直截了當?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決；導師每月與被輔導對象正式會面或溝通一次：聽取其在工作各方面的進度以及工作中的感受解答員工在工作中的困惑、疑問等，給與行為和方法的指引導師每半年與“徒弟”共同對其的能力進行評估，發(fā)展差距。員工的個人發(fā)展計劃將成為考查導師實際工作效果的最佳依據(jù)，導師需輔導員工完成個人發(fā)展計劃，并對個人發(fā)展計劃的執(zhí)行進行輔導和監(jiān)督，以此依據(jù)對導師進行獎勵。訪談摘要導師制需要制度和文化進行保障，使導師有成就感，否則有時對導師和員工都是一種負擔——某總監(jiān)建議公司進一步優(yōu)化新員工導師管理機制，與后續(xù)的員工能力發(fā)展計劃相銜接，幫助員工盡快提升專業(yè)技能并熟悉德邦文化，盡快融入新環(huán)境、新崗位同時通過制度和激勵保障，使導師制真正成為公司文化的一部分我們參加完新員工轉(zhuǎn)正考試后，導師就再也不管我們了?！骋痪€營業(yè)員作為老員工，平時工作很忙，還要花時間去指導新員工，感覺公司在導師制方面的激勵還不夠——某導師規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源融入環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議38進一步優(yōu)化新員工導師管理機制，與后續(xù)的員工能力發(fā)展計劃相銜接，并打通與后續(xù)培訓、職業(yè)發(fā)展的關聯(lián)，擴展導師制的廣度和深度優(yōu)化機制同時通過制度和激勵保障，鼓勵更多優(yōu)秀資深員工成為導師，通過言傳身教幫助員工盡快融入新環(huán)境，使導師制真正成為公司文化的一部分有效激勵規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題39Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規(guī)劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬福利員工保留員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理學習與培訓個人發(fā)展計劃優(yōu)秀人才晉升領導力發(fā)展Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留人力資源培育環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)21培訓理念和體系有待完善改進建議人員晉升標準需進一步完善3職業(yè)發(fā)展體系和路徑需優(yōu)化整合優(yōu)秀人才的選拔和晉升沒有以能力和績效作為基礎，缺乏清晰透明的標準對職業(yè)發(fā)展的理解和實際運用局限于晉升和工作輪換缺乏系統(tǒng)性的職業(yè)發(fā)展設計，與崗位、培訓、薪酬等職能也未完全整合有些員工對培訓理解出現(xiàn)偏差培訓需求設計時，缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析培訓內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的專業(yè)課程設計培訓評估可進一步優(yōu)化培訓針對性不強，一定程度上弱化了整個組織的學習氛圍；某些專業(yè)課程開發(fā)缺少依據(jù)，進而影響到課程設計的針對性和系統(tǒng)性缺少對培訓效果的深度評價，無法具體量化培訓效果無法完全保證以相對公平合理的方式選出最合適的人才導致員工晉升的需求與組織結構精簡需求的矛盾職業(yè)通道覆蓋的深度和廣度不足，導致無法發(fā)揮其應有作用結合能力模型和績效管理體系，對現(xiàn)有的人才人才選拔和晉升體系進行優(yōu)化加強培訓需求側(cè)管理，結合公司的業(yè)務需求和員工的能力提升需求，有針對性地設計培訓課程逐步豐富培訓評估手段完善以專業(yè)能力模型的職業(yè)發(fā)展體系設計規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留部分員工認為，目前公司培訓的一個主要作用是選拔優(yōu)秀人才，而不是以員工能力提升為導向41項目組解讀：由于人才識別和選拔過程缺少更有效的工具和方法，加上公司以前一直存在的內(nèi)部競爭文化，導致儲干培訓排名成為選拔人才的主要手段的重要原因另一方面，由于某些培訓課程設計針對性有待提高，一定程度上也導致了員工對培訓目的理解產(chǎn)生了偏差培訓能學到東西比較少，培訓是以選拔為主導，公司安排員工學習的培訓少?！痪€員工以選拔為導向，不是提高技能，老板觀點：人不是培訓出來的，是選拔出來。所以我來參加培訓就是有機會要晉升了，不關心課程，不關注效果。——營運事業(yè)部總裁管理人員培訓項目分析訪談摘要職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析，導致公司提供的培訓還不能最有效地支持個人和公司業(yè)績的達成42

培訓需求調(diào)查缺乏專業(yè)能力模型的支持，無法有效分析現(xiàn)有能力與組織要求能力之間的差距“每年我都能接受到與我工作息息相關的培訓，對我工作能力與業(yè)績的提升起到重要的作用”總?cè)藬?shù)：1667人員工感受不到培訓對自身能力和業(yè)績有什么大的幫助公司戰(zhàn)略規(guī)劃領導訪談崗位分析常見問題分析考核分析培訓需求分析分析確定培訓需求制定月度計劃（事業(yè)部）培訓需求調(diào)查表年度（月度）培訓大綱現(xiàn)行的培訓需求調(diào)查流程制定年度計劃（職能）現(xiàn)在培訓課程設計針對性不夠強，導致員工參加培訓的積極性也不強…----某管理人員很多員工來參加培訓還要發(fā)放培訓津貼，大家覺得培訓沒什么作用…----德邦學院某員工職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留現(xiàn)有尚未充分運用能力素質(zhì)模型用于專業(yè)類培訓課程的開發(fā)，也導致課程開發(fā)缺少依據(jù)，進而影響到專業(yè)課程設計的針對性和系統(tǒng)性43德邦學院2011年管理課程課程開發(fā)與公司需要的素質(zhì)的聯(lián)系還不緊密年度之間培訓課程相關性和系統(tǒng)性弱能力提升無針對性和連貫性課程名稱德邦公司管理人員素質(zhì)缺失素質(zhì)模型在諸多成功的企業(yè)是管理人員能力提升的基本依據(jù)重點培訓課程管理中的橫向思維問題解決及決策投入流程管理主管必備投入工作全方位思考法面試技巧創(chuàng)新精神坦誠溝通持續(xù)學習XX公司管理人員7項素質(zhì)??????總監(jiān)級經(jīng)理級先有對人才素質(zhì)的定義，再有課程舉例：某著名公司管理培訓課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理非財務經(jīng)理的財務管理績效管理打造高效團隊新經(jīng)理角色認知

溝通技巧市場調(diào)研與選址打造人企雙贏的企業(yè)文化區(qū)長的洞察力職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留通用類培訓課程內(nèi)容豐富，但在專業(yè)課程的系統(tǒng)性的分層次、分職能體系的設計方面還可進一步加強，以滿足員工素質(zhì)、知識和技能提升的需要442011年主要培訓課程舉例“有些課程內(nèi)容有重復的地方”－－某中層訪談“我也不清楚下一步到底要接受什么培訓”－－某中層訪談新經(jīng)理角色認知非人力資源的人力資源管理課程某領域?qū)I(yè)技能或通用知識新入職人員基層員工中層管理人員高層管理人員為個人能力的逐層發(fā)展提供明確的指示和判斷的依據(jù)職能管理運營系統(tǒng)系統(tǒng)分層的培訓課程確保所有人員掌握公司規(guī)定的必要的技能和知識為個人能力的逐層發(fā)展提供明確的指示和判斷的依據(jù)沒有幫助準管理人員轉(zhuǎn)型的培訓，儲備類培訓學些文化、非財、人力資源管理，但是比較淺，只通過一兩個小時的課很難，沒有持續(xù)機制?！彻芾砣藛T儲備類培訓基本全是通用管理型課程，專業(yè)性課程太少?！陈毮苁聵I(yè)部總裁職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留培訓評估可從四個層面逐層開展，目前公司對培訓的評估還主要局限于反應和知識層面，行為層面和結果層面的培訓還需進一步加強45反應層面評估層面評估內(nèi)容評估方式

受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、網(wǎng)上測評等實施條件評估時間培訓結束時知識層面

受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓人的行為在培訓前后是否發(fā)生變化是否在工作中運用了培訓中學到的知識績效考核、管理者問卷（基于能力模型）、操作過程監(jiān)控、網(wǎng)上投票等

課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面

培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻業(yè)務指標分析（如客戶滿意度提升），事件記錄等課程體系的完善；培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。半年/年度視數(shù)據(jù)采集周期定目前行為層面和結果層面的評估還沒有有效開展可利用引入能力評估和績效考核等手段，對培訓效果進行更深層次評估在加強行為和結果層面評估時，需進一步完善課程體系并建立評估數(shù)據(jù)庫，同時充分發(fā)揮員工直線經(jīng)理的作用職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留目前德邦對職業(yè)發(fā)展的理解和實際運用主要依靠晉升和工作輪換，其它的方式運用少，會導致員工晉升的需求與組織結構精簡需求的矛盾46目前公司常用的職業(yè)發(fā)展方式

負面影響

?員工過多的關注官位和級別的晉升?不必要管理崗位的增多晉升工作輪換

能力評估特殊任職職業(yè)生涯指導在公司還不被認為是常用的或明確的職業(yè)發(fā)展方式晉升往往表現(xiàn)為崗位級別的上升晉升是對員工激勵最有效的職業(yè)發(fā)展方式工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為員工作出一系列的工作任務安排，是最普遍的職業(yè)發(fā)展方式；能增加員工的接觸面，快速學習崗位知識指參與新的項目或具體的非常規(guī)發(fā)生的活動能提高對整個項目把握的能力激發(fā)個人的職業(yè)發(fā)展激情，向個人提供建議幫助形成符合現(xiàn)實的期望制作個人發(fā)展行動計劃，集中在重點的需求項目上測試個人的優(yōu)勢和弱勢職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留盡管設計了職業(yè)發(fā)展專業(yè)通道，由于缺乏能力素質(zhì)模型的指導，與崗位、培訓、薪酬等職能也未完全整合，但其激勵和引導作用沒有完全發(fā)揮47管理和專業(yè)線的職業(yè)發(fā)展通道未能建立起來，尤其是高級專業(yè)人才的發(fā)展路徑公司缺乏清晰的晉升標準，且缺少能力評估體系的支撐，對人才的選拔更多是基于管理者的經(jīng)驗，導致認證過程過于繁瑣尚未建立起公司內(nèi)部人才的流動機制，員工對于內(nèi)部流動的正確認識有待引導公司的職業(yè)發(fā)展手段偏單一、沒有相應的制度保障得以持續(xù)執(zhí)行整體來看，很多崗位的激勵措施持續(xù)不夠。我去呼叫中心之后，提出提升通道機制，德邦目前很多崗位都沒有這樣的晉升通道——職能事業(yè)部總裁我們目前的任職資格體系只針對職能員工，很多高端崗位都沒有覆蓋到?！晨偙O(jiān)項目組解讀：系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展體系所需要的四個關鍵環(huán)節(jié)（1）職業(yè)發(fā)展通道的建立與轉(zhuǎn)換（2）職位晉升的標準與機制（3）科學有效的職業(yè)發(fā)展手段（4）職業(yè)發(fā)展管理制度的保障導致目前出現(xiàn)一些問題公司缺少體系化的職業(yè)發(fā)展設計，與能力、崗位、培訓等職能沒有完全關聯(lián)崗位設置培訓開發(fā)職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃能力體系薪酬激勵績效評估主要完善點：?

建立起職業(yè)發(fā)展通道及轉(zhuǎn)換機制?明晰職位晉升標準?豐富職業(yè)發(fā)展手段職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留公司在晉升方面缺乏明確的標準，主要取決于上級主觀的判斷，更多基于管理者的經(jīng)驗和直覺48晉升與能力、績效之間缺乏必要關聯(lián)，一方面導致無法保證最合適的人才得到晉升，另一方面容易導致員工產(chǎn)生不公平感，一定程度上也使某些優(yōu)秀員工流失晉升沒有機制，就是老板感覺，越高層感覺評估更多，后果：大家圖表現(xiàn)。——事業(yè)部總裁訪談人才的選拔，領導的作用和人事部所占比例比較高，沒有專業(yè)工具和明確標準。——事業(yè)部總裁訪談52.2%人認為“公司為我的晉升提供了一整套完整且系統(tǒng)的管理平臺，我清楚地知道公司的晉升標準和原則”61.3%人認為“我清楚地知道個人能力提升的方向”職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留公司高層重視、支持接班人計劃，但由于缺乏專業(yè)能力模型的支持，某些環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果方面還需進一步改善49組織策略確認/確定組織核心能力1公司業(yè)務狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應的組織和人力資源策略了解從業(yè)務策略明確組織的關鍵能力確認關鍵崗位清單2繼任計劃涵蓋的關鍵崗位清單設計關鍵崗位的能力模型3關鍵崗位的能力模型管理能力專業(yè)能力核心價值評估現(xiàn)任者和差距分析4關鍵崗位的現(xiàn)任者與崗位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值制定現(xiàn)任者的發(fā)展計劃5關鍵崗位的現(xiàn)任者的發(fā)展計劃發(fā)展計劃類型發(fā)展計劃希望達到的目標明確關鍵崗位的繼任侯選人6關鍵崗位的繼任者具體的崗位名單具體的人員名單評估繼任候選人7關鍵崗位的任職者與崗位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值制定繼任侯選人的發(fā)展計劃8關鍵崗位的繼任者的發(fā)展計劃發(fā)展計劃類型發(fā)展計劃希望達到的目標接班人計劃目前存在的主要問題沒有系統(tǒng)的專業(yè)能力模型和績效管理體系，對于人才的評價缺乏系統(tǒng)、科學的依據(jù)，后續(xù)開發(fā)培訓計劃的設計也缺少針對性，導致執(zhí)行效果不佳由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務發(fā)展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求戰(zhàn)略需進一步完善的環(huán)節(jié)有發(fā)展計劃，但執(zhí)行地不好；比如說缺了一些能力，開發(fā)一些課程，當時準備開發(fā)4門課程，沒有針對性地課程當時訪談了一些導師，采用一些BEI模型，但一直沒有堅持下來,導師也不知道怎么去指導接班人職業(yè)發(fā)展21學習培訓晉升提拔3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源培育環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議加強培訓基礎資源庫的建設，為培訓的順利開展提供堅實保障（包括課程體系、講師資源、培訓方式的多樣化設計）。以公司戰(zhàn)略發(fā)展、文化價值觀為牽引，核心能力和專業(yè)能力模型為依據(jù)，形成整個公司的選拔晉升、培訓需求計劃和課程設計體系。能力導向資源整合體系聯(lián)動以能力模型為紐帶，實現(xiàn)崗位任職資格、培訓、晉升、績效、職業(yè)生涯發(fā)展之間的聯(lián)動，建立一體化的“培訓、考核、使用、待遇、發(fā)展”管理機制建設屬于公司自身的能力模型、澄清能力標準及等級，與職業(yè)發(fā)展有機結合，建立公平、公正、標準清晰的能力管理體系；結合公司當前實際情況，全面建設職業(yè)發(fā)展通道，通過轉(zhuǎn)換機制的建設，打通橫向、縱向發(fā)展路徑，為員工發(fā)展打下良好基礎。拓寬通道明晰標準規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)存在的問題51Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規(guī)劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan組織及崗位設計薪酬福利績效管理員工保留員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉(zhuǎn)變核心人才識別高潛能人才管理個人發(fā)展計劃學習與培訓優(yōu)秀人才晉升領導力發(fā)展Plan規(guī)劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經(jīng)營戰(zhàn)略和目標企業(yè)愿景和使命價值觀和文化人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)診斷關鍵問題匯總產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象關鍵問題發(fā)現(xiàn)1薪酬體系需優(yōu)化改進建議薪資總額與人工成本預算及控制體系缺乏關聯(lián)沒有給員工樹立起總薪酬的概念，缺少與員工之間的薪酬溝通，員工不知道薪酬體系是如何制定的調(diào)薪機制時存在“一刀切”的現(xiàn)象沒有按照崗位分類、崗位級別進行準確對標缺少崗位價值評估導致薪酬和崗位體系之間缺少必要關聯(lián)，給公司的薪酬管理增加復雜度和難度調(diào)薪起不到應有的激勵作用員工感知到內(nèi)部不公平直接影響士氣及工作氛圍進一步完善薪酬總額預算管理機制明晰定薪和調(diào)薪的依據(jù)加強與員工在薪酬體系、政策方面的溝通選準合適的外部對標企業(yè)，重新審視包括職能部門在內(nèi)各崗位序列薪酬水平，確保關鍵人才外部競爭力；根據(jù)崗位價值評估結果確定各崗位的薪本薪酬，確保內(nèi)部公平性2績效管理體系待完善某些績效指標設計不合理、過于繁瑣績效輔導有待加強績效考核存在“輪流坐莊”的情況績效考核結果沒有得到有效應用無法起到有效的戰(zhàn)略牽引作用并突出工作重點員工有時沒有得到必要的績效輔導，與培訓發(fā)展缺乏銜接績效管理有時流于形勢，起不到必要的激勵作用優(yōu)化績效指標設計、績效結果應用環(huán)節(jié)設計，充分發(fā)揮績效管理的牽引和激勵作用人員保留需加強3留人手段過于單一無法有效保留公司需要的人才激勵、發(fā)展等多種手段綜合運用，保留公司所需人才規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留

缺乏人工成本預算和控制，薪酬總額沒有與年度預算掛鉤，導致薪酬成本難以控制53$$$公司薪酬預算總額部門薪酬總額部門薪酬總額×××負面影響薪酬成本和人員成本難以控制建議建立總?cè)斯こ杀究刂茩C制：總?cè)斯こ杀究刂埔詽M足股東回報為基礎，保證財務健康下的薪酬競爭性，以支撐公司整體戰(zhàn)略目標績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留薪酬級別設計和崗位價值評估、調(diào)薪和績效結果之間缺乏關聯(lián)54級別總部區(qū)域區(qū)域區(qū)域區(qū)域…14

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基本工資月度獎金崗位等級基本工資水平加薪的方法ABEDx：y年度獎金績效管理崗位層級決定薪酬層級薪酬體系限期改正或淘汰晉升或優(yōu)先輪崗、培訓C績效評估結果決定變動收入崗位--績效--薪酬聯(lián)動示意圖示例×××專業(yè)人才的薪資吸引力不夠，薪資基本是一體化，沒有多樣化；沒有傳遞設計的理念，因為也沒有什么工資結果部分工作職責不一致的崗位，薪資都一樣，體現(xiàn)不出差別績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留薪酬設計時沒有按照崗位分類、崗位級別與市場進行準確對標，一定程度上影響了某些員工對薪酬的認可程度55“我的工資福利在同行業(yè)里是有競爭力的”“與在其他單位工作的朋友相比，我對自己的收入很滿意”總計：1642

人總計：1669

人薪酬也沒有刺激性，做的好與不好都拿一樣的工資，沒辦法吸引優(yōu)秀的人留在這里，跟市場上相比還是比較低，從員工到管理層都這樣?！笨偛媚壳昂芏鄦T工都是按職位TITLE進行對比，自然會覺得薪資偏低比照目前公司薪酬對標沒有按崗位職責進行同業(yè)精準對標績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留項目組認為德邦在調(diào)薪方式層面，應當更具有“全面性”和公平性，通過調(diào)薪管理更有效的承接人力資源的管理結果56薪酬調(diào)整薪酬年度調(diào)整個別調(diào)整崗位變動調(diào)整績效結果在年度調(diào)薪時沒有向關鍵崗位、重點人員傾斜沒有針對不同績效水平員工給與不同薪酬增長幅度職業(yè)發(fā)展能力晉升德邦在加薪方面需要改善的問題由于缺乏能力評估手段，對于職能管理人員，員工能力晉升后，在薪酬調(diào)整方面的層級待遇上沒有及時體現(xiàn)沒特別嚴格加薪機制，根據(jù)社會環(huán)境衡量，老板感覺招人難，效益好就加薪——事業(yè)部總裁訪談績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留德邦還沒有給員工樹立起總薪酬的概念，對員工享受到的薪酬福利缺乏正面、廣泛的宣傳，降低了員工對于薪酬、福利的滿意度57薪酬就是現(xiàn)金收入導致了對薪酬滿意度的下降，降低了薪酬福利的激勵作用沒有全面匯報的理念給員工溝通，員工不會看稅前工資，只會看拿到手上的工資。員工的感受是沒有看到全面性的，沒有量化的東西給員工看到底有多少，其實從全面性來看其實是不低的?；竟べY浮動薪酬(獎金)福利長期激勵銷售傭金業(yè)績獎金超額獎金現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利股票期權現(xiàn)金收入法定福利帶薪休假關愛生活幸福生活補貼.津貼其他√√√√√社保

/法定假日病假.婚假.喪假.年假親情1+1.中秋寄情.互助基金技能獎.講師費.學車文化活動.長青之旅.體檢.工服食宿補貼.移動補貼.手機補貼√目前德邦已經(jīng)制訂了明確的薪酬福利標準和體系但由于但由于宣傳的不夠，很多德邦員工認為。。忽略了其他組成部分我們看重的是到手的工資，不管其他的福利?！撤俏穆殕T工績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留公司目前已經(jīng)建立了不錯的績效氛圍，但對績效管理工作的認可程度有待進一步提高58績效指標設計不合理、缺少必要的績效輔導、考核結果沒有得到有效應用，是導致大家不認可績效管理工作最主要的原因我們非常重視自己的績效指標，并都會想方設法地完成您如何評價公司的績效管理工作？績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留

考核指標有些指標看上去很全面但過于繁雜，缺乏工作重點舉例：***崗位考核指標指標名稱基礎分獎罰方式轉(zhuǎn)運中心總利潤10當指標值絕對值>50萬時，每提高10%,獎勵增加2分，每降低10%，獎勵減少1分；。。。所轄外場總在職人均貨量5每提高/降低0.1,獎勵增加/減少2分外場噸費用5每減少10增加2分,每增加10獎勵減少2分百公里成本5每降低/提高1,獎勵增加/減少2分接送貨車均票數(shù)5每升高/降低1，獎勵分數(shù)增加/減少1分接送貨單票公里數(shù)5每降低/提高1，獎勵分數(shù)增加/減少2分班車體積裝載率5每提高/降低1%,獎勵增加/減少1分萬票投訴量10每增加/降低1票，獎勵分數(shù)減少/增加0.5分，獎罰不超過10分操作差錯率5每降低0.001%，獎勵增加0.2分；每升高0.001%，獎勵減少0.1分……….……….……….共21項考核指標100……….指標設計和領導布置工作重點有脫節(jié)，更多人為，領導認為重要，就重視，就比較突出——事業(yè)部總裁訪談考核內(nèi)容不完全清楚，項目太多，20項，還有范圍外的，10幾20項，更多的有30多項，太多了——員工小組訪談績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留德邦員工難以得到相應的改善績效的指導和培訓60“我的主管能及時進行績效反饋，我能及時、清楚的知道自己的考評結果”“在績效考評后，我能及時得到相應的改進計劃和培訓指導”訪談摘要資料來源：人力資源調(diào)查問卷主要問題目前績效管理只側(cè)重于評估環(huán)節(jié)，缺乏對于造成業(yè)績不佳原因的深入分析業(yè)績評估的溝通方面缺乏幫助員工找原因，主要還只是溝通評估成績，總體的溝通效果還達不到應有要求我都不知道績效還有輔導這一說，我進公司這么久了也沒有領導溝通過ABC，每次都是自己看評語?！毮軉T工無績效溝通，，只好自己吞，領導也不解釋，自己也不問，只好自己反思領導為什么不滿意?！毮芨呒壗?jīng)理績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留績效結果沒有得到有效應用，浮動薪酬激勵有限，考核過程存在“輪流坐莊”的情況，一定程度上導致了績效管理沒有落到實處61職業(yè)生涯規(guī)劃培訓員工年度調(diào)薪晉升績效評價結果績效薪酬計算績效結果還沒有得到有效應用,且浮動薪酬激勵有限目前尚未應用的部分在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)考核過程有時流于形式，績效應用也不到位采用“輪流坐莊”方式應對既定強制性正態(tài)分布管理的情況時有發(fā)生績效管理沒有落到實處，很大程度上弱化了績效管理的激勵作用績效好的500,績效差的300，感覺不到激勵作用強制分布不好，領導P2，員工必須P4績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留從調(diào)研問卷分析，德邦的員工潛在流失率也不低62不同系統(tǒng)結果不同系統(tǒng)結果“過去一年我曾嚴肅地想離開德邦”“如果有機會我會毫不猶豫地離開德邦”[總計：1642人][總計：1559人]績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留員工發(fā)展是公司員工最為看中的因素，但個人發(fā)展訴求得不到滿足又使一些員工離開了公司63能力發(fā)展是員工最看中的因素之一但個人發(fā)展訴求得不到滿足又是員工離職的重要原因如何運用各種有效手段，用“心與薪”留住公司發(fā)展所需的員工，是需要重視和亟待解決的問題績效管理21薪酬管理人員保留3規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留針對人力資源激勵保留環(huán)節(jié)的關鍵發(fā)現(xiàn)，

項目組根據(jù)分析與理解，提出以下改進建議競爭性明確德邦薪酬策略。通過外部對標分析的方式，關注人才市場競爭力，增強關鍵人才的薪酬市場競爭力，以有效抵御來自企業(yè)外部的人才競爭將薪酬激勵與績效有效的關聯(lián)起來，并且明晰化；調(diào)薪?jīng)Q定與員工績效銜接，促進員工達成績效目標，推動公司高績效文化的形成與提升；激勵性從體現(xiàn)崗位價值、貢獻和內(nèi)部公平性角度出發(fā)，運用優(yōu)化薪酬等級體系，明確薪酬檔位及相關標準；公平性從戰(zhàn)略目標達成和業(yè)務發(fā)展視角出發(fā)，關注對公司未來組織核心能力構建具有戰(zhàn)略影響的職能和人才的激勵、留任，將有限的薪酬福利資源向關鍵人才傾斜；經(jīng)濟性規(guī)劃識別吸引招聘融入培育激勵保留

組織人才

招聘

培訓

發(fā)展薪酬

績效

規(guī)劃

人力資源規(guī)劃、崗位體系設計缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性缺少專業(yè)能力模型指導人力資源規(guī)劃及各系統(tǒng)工作主要依靠招聘習慣，尚未明晰符合公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略，導致招聘工作被動培訓機制不完善，培訓定位、需求設計、針對性有待改善缺乏知識庫管理體系薪酬總額管理機制不完善，缺乏人工成本預算和控制調(diào)薪未與崗位、能力、績效掛鉤，缺乏激勵作用識別

沒有基于戰(zhàn)略要求和能力模型，建立統(tǒng)一規(guī)范的人才識別體系和標準人才識別測評手段較單一

沒有按績效表現(xiàn)有效識別人才吸引

過于依賴快速晉升模式雇主形象的建設和宣傳還不夠，側(cè)重于校園招聘

缺少靈活可運用的薪酬機制吸引部分關鍵人員未給員工樹立起總薪酬的概念雇傭

面試官素質(zhì)參差不齊缺乏更多有效的招聘考核標準

融入

導師制未能與員工后續(xù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃形成有序銜接缺乏有效的導師激勵措施和制度

培育

人才選拔和晉升沒有以能力和績效作為基礎，缺乏清晰透明的標準

培訓理念和導向需完善培訓需求分析有待加強課程設計缺乏能力模型指導

員工難以得到相應的改善績效的指導和培訓激勵保留

職業(yè)通道覆蓋的深度和廣度不足調(diào)薪“一刀切”，起不到應有的激勵作用績效指標設計、輔導、考核、應用等環(huán)節(jié)需完善人力資源體系診斷關鍵問題匯總?cè)肆Y源信息系統(tǒng)診斷關鍵問題匯總66發(fā)現(xiàn)的主要問題產(chǎn)生的影響/負面現(xiàn)象從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃IT系統(tǒng)，全面規(guī)劃并提升人力資源信息系統(tǒng)功能；從業(yè)務需求的重要性和緊迫性出發(fā)，強化完善某些重要功能點打破系統(tǒng)“斷層”，實現(xiàn)內(nèi)部各功能模塊的有效銜接，并與財務系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站實現(xiàn)無縫集成優(yōu)化信息系