中華講師網-宋聯(lián)可：非人力資源經理的人力資源管理

主講人：宋聯(lián)可博士非人力資源經理的人力資源管理人力資源概念“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。美國學者伊萬·伯格（Lvanberg）認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力技能和知識。人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德·A·諾伊（RaymondA.Noe）在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》中認為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。HR60%HR20%HR50%HR30%未來/策略性導向(StrategicFocus)例常/營運性導向(OperationalFocus)員工(People)人事系統(tǒng)/流程(Processes)自動化/外包20%直線主管20%直線主管60%員工20%直線主管40%員工30%高層企業(yè)主管50%變革推動者員工關懷者策略伙伴服務提供者各部門主管共同分擔責任DaveUlrich:HRRoles人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作。企業(yè)人力資源管理責任選勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、知識、技能——任何可以被可靠測量的或計數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個體特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。構建勝任力模型確定戰(zhàn)略績效標準1選擇標準樣本2收集數(shù)據信息3分析數(shù)據信息4建立Competency模型5驗證Competency模型6根據愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目標定義績效標準一般經理優(yōu)秀經理一般員工優(yōu)秀員工BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組分析和確定competency的過程勝任力辭典法自1989年起，美國心理學家麥克利蘭（McClelland）開始對200項工作所涉及的勝任力進行研究，通過觀察從事某項工作的績優(yōu)人員的行為及其結果，發(fā)掘導致其績優(yōu)的明顯特征?？偣蔡峋毑⑿纬闪?1項通用勝任力要項，構成了勝任力辭典的基本內容。記錄了大約760種行為特征。其中與360種行為特征相關的21項素質，能夠解釋每個領域工作中80%以上的行為及結果。因此，由這21項素質便構成了勝任力辭典的基本內容，并且每項勝任力都會由對應的各種行為特征來加以闡釋。#選拔的步驟與方法-C4從企業(yè)選拔應聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段的深度篩選，即細選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡歷篩選、招聘申請表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測試；5、心理測試；6、背景調查7、體檢。1、材料篩選法-C4申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調查等都是材料篩選法的具體形式。2、筆試-C3是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據應聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。3、面試行為描述面試BD（Behaviordescription)：是通過要求應聘者描述其過去某個工作或者生活經歷的具體情況、關鍵細節(jié)，來了解面試對象各方面素質特征的一種面試方法，而不輕信應聘者自己的評價。STAR面試法S———Situation即某項應聘者從事過的事件所處的背景。T———Task即該應聘者為完成上述事件所承擔的工作任務（目標）。A———Action即該應聘者為完成上述工作任務所采取的行動。R———Result即該應聘者在完成上述工作任務后得到的結果4、情境模擬測試定義：指模擬真實的工作環(huán)境和過程，讓考生在模擬的情景中表現(xiàn)自己的才干，由考官在旁邊觀察，并根據測評要素進行評價的一種方法。形式：無領導小組討論、即席演講、公文處理測驗、工作樣本技術、角色扮演、管理游戲等。5、心理測試-C3應用心理測試法的基本要求：要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序結果不能作為唯一的評定依據心理測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。興趣測試類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。能力測試：語言表達能力測試：側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測試：側重于考察協(xié)調能力，如會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建。事務處理能力測試：側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五類性格模型”（FiveDispositionModel）的簡稱。“5D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：感性——理性；內傾——外傾五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關。更多5D模型知識：/songlianke5D性格測試每題都有5組描述性的詞語（每列為一題），請從中選出一個最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時，只需憑直覺回答即可?；卮鹜戤吅螅埥y(tǒng)計各選項的數(shù)量。5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關注自我沖動急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強勇敢無畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執(zhí)堅持脾氣隨和實際現(xiàn)實D沉默寡言從容不迫放松穩(wěn)定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹慎容忍挫折容易緊張不喜改變5D性格測試678910A喜愛藝術善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭強好勝行動力強追求成就C保守順從樂于助人坦誠直接遵守紀律勤奮工作D埋頭實干信任他人精明機智細心睿智有上進心E寬宏大量誠懇謙虛溫厚善良嚴格自律堅定信仰5D測試答案回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量到下表：更多問卷與答案：/songlianke選擇項目A-火B(yǎng)-金C-木D-水E-土數(shù)量

五行性格火金水木土外傾內傾感性理性6、背景調查-C4背景調查內容：學歷調查。個人資質調查。個人資信調查。員工忠誠度調查。背景調查的方法：學校學籍管理部門。曾經就職過的公司。檔案管理部門。國有單位的人事部門和人才交流中心。打電話、訪談、要求提供推薦信等。背景調查核實也可以聘請調查代理機構進行，與求職者過去的雇主、鄰居、親戚和證明人進行書面或口頭溝通來收集資料。7、體檢-C4不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運動能力測試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進行。一般單位會指定一個有信譽的或長期往來的醫(yī)療機構；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進行。用#工作崗位調查的概念和內容-C4工作崗位調查是以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位相關的信息和資料的過程。觀察法訪談法調查問卷法費用支出工作效率適用范圍效果體力勞動者常規(guī)工作多腦力工作者管理職位同職位人員多工作崗位調查方法常用工作崗位調查方法比較#工作崗位分析-C4工作崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。工作說明書工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯。撰寫工作說明書應注意：根據公司的具體情況制定文字簡單明了內容越具體越好避免形式化不斷修正和補充#績效管理基本概念績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。（C）績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。#績效管理系統(tǒng)設計的四階段法-C1、定義績效2、績效考評3、績效反饋4、績效改善#選擇績效指標的原則-C針對性原則科學性原則明確性原則績效考核指標劃分-C按不同性質指標構成的考評指標品質特征型的績效考評指標行為過程型的績效考評指標工作結果型的績效考評指標績效指標權重績效指標的權重是對于各項指標重要程度的權衡和評價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度?？冃е笜藱嘀卦O定經驗指標數(shù)量控制在4~8個之間（過多容易分散注意力，重點不突出，容易重疊）每個指標的權重一般不超過30％（過高的權重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的績效回報受很大影響）每個指標的權重一般不低于5％（過低容易被忽略）權重的百分值一般取5的整數(shù)倍（簡化計算的難度）考核計分一般利用線性變化計算比例（簡化計算的難度）#績效考核方法（選學）績效考核方法分為四類：1、結果導向型考核方法2、行為導向型考核方法3、特質導向型考核方法4、戰(zhàn)略導向型考核方法績效考核方法分為四類：1、結果導向型考核方法2、行為導向型考核方法3、特質導向型考核方法4、戰(zhàn)略導向型考核方法1、結果導向型考核方法1、結果導向型考核方法1.1比較法1.2強制分布法1.3量表評定法1、結果導向型考核方法1.1比較績效考核方法1.1.1簡單排序法1.1.2交錯排序法1.1.3成對比較法2、行為導向型績效考核方法2、行為導向型績效考核方法2.1關鍵事件法2.2行為錨定等級評價法2.3行為觀察量表法2.4混合標準尺度法3、特質導向型績效考核方法3、特質導向型績效考核方法3.1評語法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4.2平衡計分卡4.3關鍵績效考核方法4.4目標管理法4.5標桿超越法#常見的考評錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標簽）“和我相似”效應常見的考評錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居中傾向常見的考評錯誤過寬或過嚴傾向面談過程要點我們存在的問題面談準備自我評估，員工自我參與收集有關資料面談實施員工放松正面積極的氛圍60%～70%聽開發(fā)性的問題實施跟進走動管理鼓勵員工積極的跟進檢查三明治法則#績效面談過程如何進行績效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進行商討傾聽并鼓勵部屬講話不要與他人做比較重點在績效而非性格重點在未來而非過去優(yōu)點與缺點是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結束面談5D贊美術火金水木土外傾內傾感性理性虛心求教以柔克剛以小見大旁敲側擊穿針引線推測聯(lián)系投其所好戴高帽子察言觀色求同存異5D批評術火金水木土外傾內傾感性理性先揚后抑潑水激將避重就輕避實就虛換位思考責己感人嬉笑怒罵殺一儆百恩威并施自我教育育#培訓子系統(tǒng)的基本功能-C4培訓需求分析培訓規(guī)劃培訓組織實施培訓效果評估#培訓分類-C41、崗前培訓2、在崗培訓3、脫產培訓1、崗前培訓的內容-C4崗前培訓的常規(guī)內容主要有規(guī)章制度、企業(yè)概況、產品知識、企業(yè)文化。崗前培訓的專業(yè)內容業(yè)務知識技能管理實務2、在崗培訓的內容-C4在崗人員管理技能培訓一般包括：觀察與知覺力、分析與判斷力、反思與記憶力、推理與創(chuàng)新能力、口頭與文字表達能力、管理基礎知識、案例分析、情商等方面。在崗人員專業(yè)性技能培訓一般包括：行政人事培訓、財務會計培訓、營銷培訓、生產技術培訓、生產管理培訓、采購培訓、質量管理培訓、安全衛(wèi)生培訓、電腦培訓和其他專業(yè)性培訓。培訓遷移的有效促進培訓遷移是指一種培訓中習得的經驗對其技能的影響。有效促進員工培訓遷移的主要因素包括：合理確定培訓目標、精選培訓教材、合理安排培訓內容、有效設計培訓程序、使員工掌握學習規(guī)律等方面。3、脫產培訓的實施-C41、脫產培訓的審批2、培訓效果的評估3、培訓合同的簽訂#常見培訓形式1、課堂培訓2、現(xiàn)場培訓3、自學1、課堂培訓方法-C4講授法研討法案例分析法專題講座法2、現(xiàn)場培訓方法-C4現(xiàn)場培訓方法又稱實踐法，是指受訓者在工作場所邊于邊學的培訓方法。具體形式：工作指導法工作輪換法特別任務法個別指導法3、人事部門對自學的管理-C41、制訂自學計劃或幫助員工制定個人自學計劃2、對員工進行自學方面的指導3、對自學效果進行檢查、評價#培訓效果的四級評估-C21、反應評估反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。2、學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。3、行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。4、結果評估結果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。收集四級評估的數(shù)據所涉及的責任人包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調員或者外部的評估人員。激火金水木土設立目標樹立榜樣強化歸屬外傾內傾感性理性名權愛利信設立目標樹立榜樣強化歸屬正式認可領導出面公開贊譽事先承諾公平回報小恩小惠適時溝通關心生活創(chuàng)造感動采納意見晉升職位授權負責說服：激勵他人按你的意愿工作。1、說服途徑中心途徑當人們在某種動機的引導下，并且有能力全面系統(tǒng)地對某個問題進行思考時，更多地使用說服的中心途徑（centralroutetopersuasion），也就是關注論據。外周途徑有時不可能在某種動機下去思考，忙于其他的事情而沒有專注于信息，不會花時間去推敲信息的內容，此時會更多的使用外周途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據。2、CO說服心理術主場優(yōu)勢修飾儀表“是”的氛圍共情思維有力證據具體事例求同存異剛柔相濟勇于放棄3、CO說服句型說服句型用建議代替直言提問題代替批評4、5D說服術火金水木土外傾內傾感性理性尋求支持理性分析敢于放棄強硬態(tài)度剛柔相濟留#留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培訓留人、機會留人、成就留人、榮譽留人、感情留人5D留人策略火金水木土外傾內傾感性理性使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓留人機會留人、成就留人榮譽留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓留人機會留人、成就留人榮譽留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓留人機會留人、成就留人榮譽留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓留人機會留人、成就留人榮譽留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓留人機會留人、成就留人榮譽留人、感情留人#薪酬概念-C4薪酬包括外部回報和內部回報。外部回報指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。內部回報指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等。#薪酬管理原則-C4對外具有競爭性原則對內具有公正性原則對員工具有激勵性原則對成本具有控制性原則#福利-C4廣義的福利是指在支付工資、獎金之外，企業(yè)員工的所有待遇，包括社會保險在內。狹義的福利是指在工資、獎金以及社會保險之外，企業(yè)員工享受的其他待遇。法定福利與補充福利-C41、法定福利法定福利亦稱基本福利，是指按照國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定必須發(fā)生的福利項目。法定福利包括：社會保險，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險以及疾病、傷殘、遺屬三種津貼。法定帶薪假日。特殊情況下的工資支付，是指除屬于社會保險，如病假工資或疾病救濟費(疾病津貼)、產假工資(生育津貼)之外的特殊情況下的工資支付．如婚、喪假工資、探親假工資。工資性津貼，包括上下班交通費補貼、洗理費、書報費等。工資總額外補貼項目：計劃生育獨生子女補貼、冬季取暖補貼。2、補充福利補充福利是指在國家法定的基本福利之外，由企業(yè)自定的福利項目，企業(yè)補充福利項目的多少和標準的高低在很大程度上要受到企業(yè)經濟效益和支付能力的影響以及企業(yè)出于自身某種目的的考慮。補充福利的項目五花八門，經常見到的有：交通補貼、房租補助、免費住房、工作午餐、女工衛(wèi)生費、通訊補助、互助會、員工生活困難補助、財產保險、人壽保險、法律顧問、心理咨詢、貸款擔保、內部優(yōu)惠商品、搬家補助、子女醫(yī)療費補助等。集體